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La génesis y el desarrollo del cambio estratégico: un enfoque dinámico basado en el momentum organizativo

Silvia Sosa Cabrera 

 

CAPÍTULO 1

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DEL ESTUDIO:

LA INFLUENCIA DEL MOMENTUM EN EL CAMBIO ESTRATÉGICO

1.1 EL CAMBIO ESTRATÉGICO

1.1.1. La importancia del cambio estratégico

Las organizaciones actualmente desarrollan sus actividades en un entorno que ha variado considerablemente en las últimas décadas. Estas variaciones se derivan, por un lado, de las propias transformaciones en los agentes económicos y sociales y la creciente complejidad en sus relaciones y, por otro lado, de la actividad y dinamismo de los elementos del entorno, tales como la competencia, las tecnologías, etc. Así, las empresas, cada vez más, se desarrollan y compiten en entornos que cambian rápida y constantemente, definidos como hipercompetitivos o caóticos en algunos casos (D’Aveni, 1994; Kirkbride, Durcan y Obeng, 1994; Peters, 1995; Hitt, Keats y DeMarie, 1998) y caracterizados por una acelerada obsolescencia de las tecnologías, la utilización creciente de nuevas técnicas, sistemas y formas de distribución, la corta duración de la vida de los productos, la creciente innovación y globalización de la competencia, las variaciones de las necesidades de los clientes, etc. (Grouard y Meston, 1995).

Ante este panorama que configura el entorno de las organizaciones, las empresas tienen que responder adecuadamente (Kirkbride et al., 1994; Galpin, 1998). A semejanza de cualquier ser vivo, las empresas buscan perpetuarse en un ambiente cambiante y para ello tienen que ser capaces de adaptarse al medio en el que se desenvuelven, siendo, frecuentemente, los elementos exógenos de las mismas -mercado, tecnología y entorno- los impulsores del cambio o de la adaptación de las empresas a las nuevas circunstancias (Goñi Zabala, 1999; Gordon, Stewart, Sweo y Luker, 2000).

Ahora bien, aunque el cambio es generalmente impuesto por el entorno, muchas empresas lo provocan internamente y se sirven de él para reforzarse, para dominar mejor su actividad y su futuro y para mejorar las condiciones a sus empleados, entendiéndose así la decisión de cambiar como el resultado de un proceso de reflexión iniciado internamente. Por tanto y sobre la base de estas consideraciones, es posible distinguir dos grupos de causas del cambio: externas, que se corresponden con cambios provocados por elementos externos a la entidad que va a cambiar; e internas, relacionadas con cambios inducidos por la empresa, en esencia, la voluntad de desarrollo y la visión de sus dirigentes. Ahora bien, entre ambos grupos, suele ser más frecuente el que comprende las causas externas, ya que habitualmente es el entorno el que crea las situaciones que provocan el cambio. Sin embargo, ningún cambio tiene una causa única, siendo siempre el móvil del mismo una combinación de varios factores externos y/o internos y con una importancia relativa variable. En algunas ocasiones, una sola causa domina fuertemente, por ejemplo, la competencia, la tecnología o la visión del directivo, mientras que en otras se combinan varias causas de importancia equivalente (Casado, 1994; Grouard y Meston, 1995; Bainbridge, 1996).

No obstante, e independientemente de las causas anteriormente citadas, algunas organizaciones tratarán de permanecer en sus posiciones de manera inmutable, ignorando lo que dicta la realidad, mientras que otras intentarán responder a cambios puntuales con medidas también puntuales o, incluso, pretenderán ir más allá anticipándose y previniendo las posibles consecuencias, con el objetivo de adaptarse a las mismas antes de que se produzcan. Adicionalmente, también existirán organizaciones que serán generadoras de cambio en sus sectores y tratarán no sólo de anticiparse, sino de crear situaciones nuevas. En definitiva, estamos ante una nueva variable empresarial que va a permitir discriminar en función de la capacidad de adaptación continua de las empresas a los cambios que se generan, sean de la índole que sean (Galpin, 1998). En esta línea, Goñi Zabala (1999) considera que la actitud y posicionamiento empresarial frente al cambio constituye un determinante de la evolución y éxito de una empresa en un mercado cada vez más competitivo. Es más, Tsoukas y Chia (2002) defienden que el cambio no debe considerarse como una propiedad de la organización, sino que la organización debe entenderse como una propiedad emergente del cambio, formulando así la paradoja de que la organización dirige el cambio, pero al mismo tiempo en este proceso se regenera.

Ahora bien, en este contexto de creciente complejidad, tanto inherente a las organizaciones como a sus entornos, al que hemos aludido en los párrafos anteriores, Almaraz (1994) destaca que los tipos de cambio en sí mismos también se vuelven más complejos. Así, incluso aunque el cambio pueda ser incremental en su origen, muchas organizaciones se enfrentan a cambios importantes y básicos que representan un alejamiento radical de la forma tradicional de “hacer las cosas” y que, por tanto, afectan a la misión o a la cultura de la organización. En su trabajo este autor considera que la percepción de la necesidad de cambio requiere la generación de una cultura receptiva al mismo. De hecho, Hamel (1999:7) considera que “Vivimos en un mundo en el que el incrementalismo ya no es suficiente. En un mundo no lineal, sólo las estrategias no lineales crearán nueva riqueza”.

Así, en la actualidad, las empresas cada vez más hacen referencia a la reestructuración, a la reorganización o a la reorientación, fenómenos que en el pasado eran excepcionales y que se han convertido en habituales. De este modo, la reestructuración se ha traducido en cambios importantes no sólo en el ámbito de la estrategia sino que también abarca a las estructuras, los sistemas, los recursos humanos y la cultura, con lo que hasta el concepto de cambio en sí mismo ha cambiado.

Más específicamente, podemos señalar que la amplitud e intensidad de las nuevas oportunidades y amenazas suponen un desafío para la estrategia empresarial. De hecho, la estrategia empresarial establece la actividad de la empresa, sus objetivos y los medios adoptados, orientando todos los esfuerzos y ocupando un lugar determinante en las relaciones que se establecen entre lo que es exterior a la empresa propiamente dicha -clientes, competidores, innovaciones tecnológicas, poderes públicos, proveedores, etc. - y la empresa en sí misma, al objeto de buscar el necesario ajuste estratégico (Grant, 1996a). Como consecuencia, se puede desprender que los móviles del cambio surgen siempre, directa o indirectamente, de las preocupaciones estratégicas. De esta forma, la estrategia, que actúa sobre la estructura, los sistemas, la cultura y el modo de dirección, y los integra en su definición, es el resultado de la confrontación del mercado, de las oportunidades y de las amenazas que éste crea y de la empresa con sus fuerzas y debilidades (Grouard y Meston, 1995).

Esta relación organización-entorno se pone de manifiesto en las definiciones de algunos de los autores más conocidos en el área estratégica. Así, Porter (1991) presenta la estrategia como el acto de alinear la empresa y su entorno, que están en constante cambio, manteniendo de esta forma un equilibrio dinámico. Esta misma conceptualización es compartida por Argyris (1985) y Steiner y Miner (1985), entre otros, quienes consideran la estrategia como respuesta a las fuerzas y debilidades del ámbito interno y a las oportunidades y amenazas presentes en el entorno. Consecuentemente, podemos establecer que el cambio estratégico se produce cuando la organización cambia su orientación estratégica, es decir, define una nueva estrategia que persigue un ajuste alternativo entre el entorno y las variables de la organización.

De esta manera, ante un contexto tan competitivo como el actual, el cambio estratégico emerge como uno de los temas de investigación más tratados por los académicos tanto nacionales como internacionales con el fin de poder conocer con mayor profundidad los factores que afectan al mismo y encontrar soluciones para hacer frente a los incesantes cambios del entorno. Así, explicar por qué las organizaciones cambian ha sido una cuestión principal y permanente de los eruditos en dirección y muchas otras disciplinas (Van de Ven y Poole, 1995), por lo que no podemos considerar el tema novedoso, pero si necesario dado el ritmo al que las organizaciones están tratando de llevar a cabo cambios de estrategia en un entorno cada vez más dinámico y competitivo. De esta forma, la importancia del estudio del cambio estratégico la podemos sustentar en los siguientes aspectos:

• Los estudios del cambio estratégico y sus efectos están cada vez más en boga, dado que el cambio es algo inherente al ser humano y, por ende, a la sociedad y a la empresa como organización social, aunque plantee ciertas reticencias, sobre todo cuando se ve como algo ajeno y se siente como una realidad impuesta (Doppler y Lauterbug, 1998).

• Un estudio realizado por el Instituto de Cambio Estratégico de la consultora Accenture sobre los 50 intelectuales más reconocidos en el ámbito de la empresa y los negocios -académicos, investigadores y empresarios- destaca que los diez gurús más influyentes (Michael Porter, Tom Peters, Robert Reich,Peter Drucker, Peter Senge, Gary S. Becker, Gary Hamel, Alvin Tofler, Hal Varian y Daniel Goleman) son eruditos del campo del cambio en las organizaciones, estudiando temas tan conocidos como la innovación, la reestructuración, etc. (Accenture, 2002), lo que pone de manifiesto la trascendencia de los procesos de cambio en la actualidad.

• En la actualidad y en cualquier sector, el ritmo del cambio se está acelerando –e.g., redefinición de las fronteras de la empresa, remodelación de sus procesos, eliminación de actividades no estratégicas, implicación de clientes y proveedores, etc. (Equipo de Change Integration de PriceWaterhouse, 1995)-, incluso se ha llegado a decir que la única constante es el cambio. Así, tanto si el sector es comercial o industrial, público, privado, social, las organizaciones deberán “cambiar al compás de los tiempos” (Wilson, 1994), ya que en este contexto la estrategia más arriesgada es la “inacción” (Wind y Main, 1999).

• Muchas organizaciones, tanto públicas como privadas, han emprendido cambios de estrategias y no han obtenido los frutos esperados, con la consecuente frustración de directivos y empleados por el esfuerzo realizado en vano, y el fracaso en la alineación de la organización con su entorno, situándose la ratio de fracaso de los programas que intentan implantar el cambio por encima del 70 por ciento (Patterson, 2000). De esta forma, la necesidad de adaptarse o readaptarse al entorno es uno de los problemas más importantes a resolver por la empresa, mucho más que los estrictamente organizativos, tal y como se pone de manifiesto en el trabajo de Anzizu (1992).

• Las empresas y las organizaciones del futuro serán distintas de las actuales, y lo serán en aspectos sustanciales, en rasgos que están latentes en las organizaciones de hoy, pero que irán aflorando fruto de la evolución en las variables económicas, sociodemográficas, tecnológicas y políticas (Goñi Zabala, 1999). En este sentido, Hammer y Champy (1994) consideran que pocas serán las empresas cuya dirección no afirme que quiere una organización lo suficientemente flexible para que se pueda ajustar rápidamente a las cambiantes condiciones del mercado; ágil, para poder superar a cualquier competidor; tan innovadora tecnológicamente que sea capaz de mantener sus productos y servicios actualizados, y tan dedicada a su misión que rinda el máximo de calidad y servicio al cliente. Sin embargo, también ponen de manifiesto que ello exige penetrar en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es aterradoramente ignoto: el cambio de estrategia.

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