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Estrategias de crecimiento de las empresas de distribución comercial
Pedro Cuesta Valiño

 

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN COMERCIAL

Desde un punto de vista general, la estrategia de diversificación se define como la estrategia de expansión que tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma simultánea, nuevos productos y nuevos mercados.

CUADRO Nº III.13

MATRIZ DE CRECIMIENTO

Por su misma definición, y como indica el cuadro nº III.13, la diversificación es una estrategia arriesgada puesto que incluye una salida simultánea de productos y mercados familiares, frente a la estrategia de expansión de penetración en el mercado (crecimiento del negocio en el mismo productomercado), de desarrollo del mercado (crecimiento en base de búsqueda de nuevos mercados con el mismo producto) o de desarrollo del producto (crecimiento a través de ofrecer nuevos productos al mismo mercado). Dado que la decisión de diversificar o no, representa un hito importante en el desarrollo de la empresa será útil el estudiar, de forma general, las razones por las cuáles diversifican las empresas (Ansoff, 1976, pp. 145147):

1. Las empresas diversifican cuando no pueden alcanzar sus objetivos dentro del ámbito productomercado por la expansión. En el área de los objetivos de rentabilidad a corto y a largo plazo la causa puede ser la saturación del mercado, el declive general de la demanda, las presiones competitivas o la obsolescencia de la línea de productos. En el área del objetivo flexibilidad la causa puede ser una parte desproporcionadamente grande de las ventas a un solo cliente, un mercado o base tecnológica generalmente reducido, o la influencia de las nuevas tecnologías en el campo productomercado de la empresa.

2. Una empresa puede diversificar porque el disponible retenido excede las necesidades totales de expansión. La rentabilidad que se puede obtener de los recursos líquidos (bancos, acciones) generalmente es más bajo que el de operaciones. Puede haber presiones para que la empresa invierta el dinero de una manera más rentable.

3. Las empresas diversifican cuando las oportunidades de diversificación prometen mayor rentabilidad que las oportunidades expansivas. Esto puede ocurrir cuando las oportunidades de diversificación son lo suficientemente atractivas para compensar su inherente menor sinergia, o cuando la sinergia no se considera importante y por tanto las ventajas de expansión de la sinergia sobre las de la diversificación no son significativas.

4. Las empresas podrán diversificar cuando la información disponible no es lo suficientemente fiable para hacer una comparación concluyente entre expansión y diversificación. Esto sucede muy a menudo, ya que las empresas tienen mucha más información respecto a proyectos de expansión que respecto al vasto campo externo de la diversificación.

Desde el punto de vista de las empresas de distribución comercial, la estrategia de diversificación comercial consiste en la entrada de una empresa distribuidora en nuevas líneas de actividad. Esta estrategia se puede llevar a cabo bien mediante desarrollo interno, o bien mediante adquisiciones. Las razones que mueven a una empresa de distribución comercial a iniciar una estrategia de diversificación pueden concretarse en las tres siguientes (Muñiz, 1995, pp. 2022):

1. Deseo de aprovechar los recursos y habilidades de la empresa (activos intangibles como conocimientos del personal de la empresa; activos tangibles como redes de distribución; sinergias en la comunicación; aprovisionamiento más voluminoso que otorga un mayor poder de negociación; imagen de marca de la empresa, etc.).

2. Búsqueda de nuevos negocios ante la mala perspectiva de los actuales. Esta es una de las principales motivaciones de la búsqueda de crecimiento en las empresas de distribución detallista de alimentación. De esta manera se reduciría la dependencia de este sector cuyo futuro es incierto. En este sentido, en todos los países europeos, y a medida que el desarrollo económico permite un incremento de la renta, el porcentaje que el gasto en alimentación representa sobre el gasto total del consumidor es decreciente. El incremento de la renta se destina a necesidades menos básicas (actividades más lúdicas y de ocio, como cultura, viajes, etc.) . Todo ello puede dar lugar a una saturación de la demanda, bajo crecimiento y rentabilidad, y aumento de intensidad de la competencia.

3. Requerimientos legales que limitan la expansión de determinadas fórmulas comerciales. En este sentido, la Ley 7/1996, de Ordenación del Comercio Minorista limita la apertura de grandes superficies en nuestro país de forma general, así como determinadas legislaciones autonómicas, que aún ponen más trabas para la expansión de determinadas fórmulas comerciales .

La diversificación comercial de una empresa de distribución puede tener diferentes niveles en función a la proximidad o alejamiento de su negocio básico. En este sentido, se pueden distinguir tres niveles de actuación:

1. Diversificación en otros formatos comerciales relacionados con el negocio básico.

2. Diversificación en otros sectores comerciales.

3. Diversificación en sectores no relacionados (no comerciales).

El primer nivel consiste en la diversificación en otros formatos comerciales relacionados con el negocio básico, teniendo como objetivo cubrir necesidades de consumo distintas de las que representa su fórmula originaria. En esta situación el riesgo inherente al cambio de negocio distinto del básico se minimiza, ya que se aprovechan los recursos y habilidades de la empresa, debido a realizarse la diversificación en ámbitos de gran proximidad al negocio básico. En este sentido, las principales empresas de hipermercados asentadas en España se han introducido en el formato del descuento y del supermercado en los últimos años .

El segundo nivel consiste en la diversificación hacia otro tipo de fórmulas comerciales con un dominio distinto al negocio básico. Dicho movimiento está encaminado a cubrir necesidades de consumo comercial totalmente distintas, como por ejemplo, la introducción de un distribuidor de productos alimenticios en el sector textil, deporte, bricolaje, juguetes, hogar, etc. En este sentido, se pueden citar como ejemplos en el sector deporte a Decathlon de Alcampo, en el sector de bricolaje a Bricoma de Carrefour y en el sector de accesorios de automóvil a Feu Vert de Carrefour y a Norauto de Alcampo. Debido al alejamiento del negocio básico, la diversificación en otros sectores comerciales diferentes al negocio básico supone asumir un riesgo más elevado por parte de las empresas.

Finalmente, el tercer nivel consiste en entrar en sectores no relacionados con la actividad comercial. En este caso, el riesgo puede ser muy elevado al no poder convalidarse siempre las habilidades y el saber hacer de la empresa distribuidora en este nuevo ámbito. Las empresas de distribución comercial que operan en España han utilizado esta última estrategia de forma limitada. La diversificación menos relacionada con el negocio básico en las empresas de distribución comercial que operan en España se encamina principalmente hacia actividades complementarias a la puramente comercial o hacia actividades de apoyo. En este sentido, una empresa de distribución minorista podría diversificarse hacia actividades de apoyo, introduciéndose en el sector mayorista (Punto Cash, de Carrefour), en el sector financiero, fundamentalmente para gestionar tarjetas de compra (Financiera El Corte Inglés, del grupo El Corte Inglés); en el sector inmobiliario (Centros de Neorestauración, de Carrefour), en el sector de embalajes (Ecoembalajes España, de Carrefour); y también podría diversificarse hacia actividades complementarias, como agencias de viajes (Viajes Alcampo; Viajes Eroski; Viajes Carrefour) o restauración (Restaurantes Gofy, de Carrefour; Flunch y Pizza Thai, de Alcampo).

Estas tres posibilidades de diversificación se pueden llevar a cabo a través de estrategias de crecimiento interno o crecimiento externo, como recoge el cuadro nº III.14.

CUADRO Nº III.14

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LAS EMPRESAS DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL BASADAS EN LA DIVERSIFICACIÓN COMERCIAL

 

 

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