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Estrategias de crecimiento de las empresas de distribución comercial
Pedro Cuesta Valiño

 

INTEGRACIÓN ADMINISTRADA

La integración vertical administrada implica una coordinación y control del proceso de distribución sin mediar relaciones de propiedad o vínculos contractuales. Tiene lugar este tipo de integración cuando la coordinación y control del proceso de distribución se lleva a cabo a través del ejercicio de las relaciones de poder o liderazgo, bien por el tamaño de la empresa, o bien por su dominio del mercado. Es decir, si una empresa tiene la capacidad para influir u obligar a otro miembro del canal de comercialización para que ejecute las actividades comerciales de acuerdo con sus objetivos, no necesitará regular estas relaciones por medio de un contrato o una adquisición.

El liderazgo puede tenerlo el fabricante, el mayorista o el minorista. Así, por ejemplo, Kodak, Gillette, Procter & Gamble o Nestlé se hallan en disposición de exigir cooperaciones no habituales de sus vendedores en relación a sus displays, espacio en baldas, promociones y políticas de precios. Un ejemplo del poder ejercido por los minoristas se puede ver en los líderes de hipermercados, que debido a su enorme volumen de ventas obligan a los fabricantes a aceptar sus duras condiciones, o también cuando las grandes superficies ofrecen en sus establecimientos los productos de marca blanca. Un ejemplo en el sector mayorista es la cooperativa Cofares, que ejerce un fuerte liderazgo en el sector de productos farmacéuticos, o Makro en el sector de mayoristas en autoservicio.

La coordinación de las actividades comerciales la realiza el líder desde dos perspectivas (Vázquez y Trespalacios, 1997, p. 79):

1. Relaciones de dependencia. El poder de una empresa sobre otra está en relación directa con los medios o recursos que necesita la última para la consecución de sus objetivos, y en relación inversa con las alternativas que tenga la última para conseguir sus objetivos evitando las relaciones con la primera.

2. Fuentes de poder. El poder de una empresa sobre otra está en función directa de sus fuentes de poder (Stern et alia, 1998, pp. 265278): de sanción, de recompensa, de experto, de referencia, de legitimidad y de persuasión. El poder de sanción o poder coercitivo es la capacidad para conseguir la sumisión de otros miembros del canal mediante la amenaza de causar un perjuicio económico, como la retirada de órdenes de compra, la no aplicación de descuentos o bonificaciones, retrasos en los pagos, etc. El poder de recompensa supone la capacidad para ofrecer a otro miembro del canal un beneficio o compensación económica, tal como un pedido importante, preferencia en el suministro, concesión de exclusivas de venta o colaboración en campañas publicitarias. El poder de experto es la capacidad de influir basada en la experiencia y el conocimiento. Incluye, por ejemplo, la posibilidad de utilizar patentes o marcas, facilitar contactos clave proporcionar asistencia técnica, administrativa o comercial. El poder de referencia implica una capacidad de liderazgo y un prestigio reconocido por otros miembros del canal. El ser proveedor de El Corte Ingles, por ejemplo, implica capacidad de producción y seriedad en el suministro. El poder de legitimidad es el que concede la autoridad, derivada de un contrato o acuerdo, para imponer una decisión a otros miembros del canal. En este sentido, este poder se podría encuadrar dentro de la integración vertical contractual. El poder de persuasión es la capacidad de convencer a otros para que apoyen una determinada postura, idea, plan o estrategia. Requiere que quien lo ejerza posea estilo, personalidad, capacidad de negociación y persistencia.

Tradicionalmente los productores y en menor medida los mayoristas eran líderes con poder suficiente para administrar los canales de distribución, pero actualmente, algunas empresas minoristas de gran tamaño, como importantes empresas de hipermercados, supermercados y tiendas descuento, ocupan la posición de capitanes del canal, habiendo desbancado a los productores de la administración del canal (Casares y Rebollo, 1996a, p. 111).

La modalidad de integración vertical administrada tiene como objetivo, más que la búsqueda de estrategias de crecimiento, la dirección y administración de las actividades de los distintos miembros que forman el canal de distribución. La integración vertical contractual, además de tener como objetivo la dirección y administración de los canales de distribución, busca el crecimiento a través de la explotación de la fórmula de la franquicia fundamentalmente. Es la integración vertical corporativa la que desarrolla más directamente estrategias de crecimiento mediante la creación de nuevos establecimientos propios situados a distinto nivel del canal de distribución (alternativa de crecimiento interno) o la compra de empresas de distribución situadas a distinto nivel del canal de distribución o la adquisición de participaciones financieras en estas empresas (alternativas de crecimiento externo), como indica el cuadro nº III.12.

CUADRO Nº III.12

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

DE LAS EMPRESAS DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL

BASADAS EN LA INTEGRACIÓN VERTICAL

Este tipo de estrategias de crecimiento basadas en la integración vertical, fundamentalmente corporativa y contractual, tiene mucho que ver con las estrategias de diversificación comercial, ya que suponen la explotación de formatos comerciales diferentes ubicados en otros niveles del canal de distribución.

 

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