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Estrategias de crecimiento de las empresas de distribuci�n comercial
Pedro Cuesta Vali�o

 

ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACI�N

Las empresas de distribuci�n comercial tradicionalmente han tenido un �mbito de actuaci�n circunscrito a entornos geogr�ficos locales, regionales o nacionales, debido en gran parte a las elevadas inversiones necesarias y al alto riesgo impl�cito para la expansi�n a otros pa�ses. Sin embargo, existen una serie de ventajas que empujan a las empresas de distribuci�n comercial a optar por la internacionalizaci�n y a considerarla como una buena estrategia de crecimiento. En este sentido, las ventajas que pueden conseguir la empresas de distribuci�n comercial desarrollando una estrategia de internacionalizaci�n son las siguientes (Mu�iz, 1995, pp. 2833):

1. La obtenci�n de un suministro centralizado. Puede ser una ventaja competitiva para aquellas empresas que operan en mercados globales sobre las que operan en mercados locales si estos se proveen a trav�s de fabricantes muy atomizados. En este sentido, la llegada de las cadenas de hipermercados desde Francia a Espa�a, cuyos fabricantes se podr�an encontrar menos concentrados y m�s fragmentados que en el pa�s de procedencia, puede hacer que en determinados productos se mantengan v�nculos de aprovisionamiento con fabricantes de dicho pa�s.

2. La introducci�n de una nueva f�rmula comercial o una mejora de una f�rmula ya existente en un nuevo mercado. Esta innovaci�n puede ser capitalizada acelerando la implantaci�n de la nueva f�rmula en el extranjero, ante la imposibilidad de proteger ese �saber hacer� mediante activos protegidos legalmente (patentes) como en las empresas manufactureras. Esta circunstancia explicar�a el desarrollo acelerado en otros pa�ses de la f�rmula comercial del hipermercado por parte de su pionero Carrefour (Francia), incluido el caso espa�ol (Cuesta, 1998, p. 15).

3. La obtenci�n de econom�as de escala derivadas de una mayor dimensi�n empresarial. Esta es, a la vez, una ventaja para internacionalizarse y un objetivo cuyo fin es la b�squeda del aumento de la capacidad de compra desarrollando una red de distribuci�n internacional que propicie econom�as de escala en el aprovisionamiento, aunque este objetivo puede conseguirlo una empresa de distribuci�n comercial adhiri�ndose a una alianza nacional o internacional de compa��as de distribuci�n.

4. La b�squeda de ventajas de localizaci�n. Se conseguir�n mayores ventajas de localizaci�n en aquellos pa�ses donde la afinidad sociocultural con el pa�s de origen del formato comercial sea mayor. En este sentido, los primeros pa�ses para implantarse son los m�s semejantes geogr�ficamente y socioecon�micamente a aquellos de donde procede la f�rmula comercial y donde el �xito ya se ha conseguido. Posteriormente, la internacionalizaci�n se dirigir� hacia aquellos pa�ses m�s alejados geogr�ficamente y socioecon�micamente. Este es el caso de la internacionalizaci�n de los hipermercados de origen franc�s cuya expansi�n se ha iniciado en los pa�ses mediterr�neos como Espa�a, Italia y Portugal, y ha continuado en Am�rica del Sur (Brasil y Argentina), para hacerlo recientemente en pa�ses m�s lejanos como Estados Unidos, y en actualidad a pa�ses mucho menos semejantes como Taiwan y China. De igual manera, el formato descuento, surgido en Alemania de la mano de Aldi y Lidl, se ha internacionalizado, en un primer lugar, en los pa�ses del Centro y Norte Occidental de Europa (Austria, Holanda, B�lgica, Dinamarca, Francia y Gran Breta�a) y, posteriormente, ha empezando a introducirse en los pa�ses del Sur y Este de Europa. Pero tambi�n se deben tener en cuenta a la hora de hablar de las ventajas de localizaci�n que se pueden conseguir a trav�s de la internacionalizaci�n la dimensi�n del mercado local (cuanto m�s reducido sea el mercado local o m�s saturado se encuentre con m�s fuerza se desarrollar�n las estrategias de internacionalizaci�n), los factores relativos a la existencia o no de barreras de entrada (cuantas menos barreras de entrada tengan los pa�ses de destino, como por ejemplo, la no existencia de fuertes competidores, mayor ser� la aplicaci�n de estrategias de internacionalizaci�n) y las limitaciones legales tanto del pa�s de origen (legislaciones restrictivas del pa�s de origen originan la aplicaci�n con m�s fuerza de estrategias de internacionalizaci�n) como de los pa�ses de destino (pa�ses con menores restricciones legales fomentar�n la internacionalizaci�n hacia ellos). Por tanto, la ausencia o debilidad de competidores locales en el pa�s de destino pueden propiciar o facilitar la internacionalizaci�n de empresas de distribuci�n procedentes donde los mercados nacionales pueden estar saturados o en una situaci�n cercana a ella o limitada por legislaciones restrictivas (Mu�iz, 1995, p. 34). En este sentido, la Ley Royer trataba de limitar una expansi�n excesiva de la f�rmula del hipermercado en Francia, determinando en parte su internacionalizaci�n. De igual manera, en Espa�a la Ley de Ordenaci�n del Comercio Minorista trata de controlar la apertura de grandes establecimientos con superficies superiores a los 2.500 metros cuadrados, lo que limita su crecimiento y propicia la aplicaci�n de estrategias de internacionalizaci�n.

Por tanto, existen unos factores o razones que facilitan el proceso de internacionalizaci�n, pudiendo destacarse como m�s importantes los siguientes (Ministerio de Comercio y Turismo, 1995a, pp. 312314):

1. Necesidad de crecimiento de empresas distribuidoras que se enfrentan en sus respectivos pa�ses a mercados maduros en los que resulta dif�cil crecer con su actividad principal.

2. Aprovechamiento de oportunidades de negocio en otros pa�ses. Este ser�a el caso de las primeras implantaciones de hipermercados en Espa�a por parte de las empresas francesas en la d�cada de los setenta, que decidieron entrar en nuestro pa�s porque vieron muy buenas oportunidades de negocio para asentar sus actividades, aunque en su pa�s de origen ten�an un mercado con una capacidad de negocio sostenido (Cuesta, 1998, p. 15).

3. Adquisici�n de experiencia asoci�ndose con empresas ya establecidas. Esto se debe a que el negocio de la distribuci�n comercial requiere de dos tipos principales de saber hacer: el conocimiento del mercado y del consumidor local, y el dominio de las t�cnicas de gesti�n m�s eficientes y efectivas.

4. Otros factores. Caben destacar la disminuci�n y eventual desaparici�n de las barreras al flujo de capitales, la promoci�n institucional de proyectos multinacionales a nivel europeo, la nuevas tecnolog�as en la comunicaci�n y mejoras en las infraestructuras, la presencia de cuadros directivos m�s profesionales y con una mayor disposici�n a establecerse en otros pa�ses, etc.

Existen una serie de factores que influyen en la decisi�n de llevar a cabo una estrategia de internacionalizaci�n por una empresa de distribuci�n comercial. Estos factores se pueden clasificar en dos tipos: factores impulsores y factores de freno (Casares y Rebollo, 1991, p. 21).

1. Los factores impulsores. Son las oportunidades percibidas en los pa�ses de destino que suponen un atractivo para los grandes distribuidores: mercados poco desarrollados, posibilidad de obtener �nichos de mercado�, posibilidad de desarrollar una �cabeza de puente� para la posterior expansi�n, aprovechamiento del �saber hacer� de la empresa matriz, etc.

2. Los factores de freno. Consisten en situaciones del pa�s de origen que empujan a las grandes empresas a salir al exterior, como pueden ser: mercados maduros o saturados, presi�n de la competencia, restricciones legales, estancamiento de la poblaci�n, etc.

Una vez decidida la internacionalizaci�n por una empresa de distribuci�n comercial �sta puede seguir dos posibilidades gen�ricas:

1. Exportar su concepto. Reproducir el formato comercial m�s o menos de forma id�ntica, es decir, explotar la experiencia adquirida en el pa�s de origen. Esta posibilidad permite a la empresa beneficiarse de econom�as de escala a nivel de producci�n, de distribuci�n y de comunicaci�n, pero deber� tener en cuenta los l�mites de la estandarizaci�n y la necesaria adaptaci�n a las circunstancias locales.

2. Adquirir totalmente o en parte una empresa existente en el pa�s de destino. Esta estrategia, al margen del reparto de riesgos financieros o de la investigaci�n de tasas de rentabilidad superiores a las del pa�s de origen, permite a la empresa distribuidora la implantaci�n de establecimientos en un pa�s donde la empresa no dispone de una ventaja competitiva suficiente para batir la competencia local.

En este sentido, se puede hablar de diferentes posibles caminos para penetrar en mercados extranjeros por parte de las empresas de distribuci�n comercial (Tordjaman y Dionisio, 1991). Como indica el cuadro n� III.5, estas v�as o estrategias de internacionalizaci�n pueden concretarse en las cuatros siguientes:

1. Apertura directa de puntos de venta (inversi�n directa). Supone la existencia de barreras de entrada superables y conocimiento de los mercados de destino. Es factible en pa�ses de destino con muchas similitudes al pa�s de origen. El mayor inconveniente es el riesgo de realizar fuertes inversiones sin contar con ning�n apoyo de partida en los pa�ses de destino.

2. Adquisici�n de cadenas nacionales. Consiste en la compra total o parcial de una empresa distribuidora comercial asentada en el pa�s objetivo. Frente a la inversi�n directa tiene la ventaja de partir de una red experimentada con un conocimiento del mercado aprovechable.

3. Creaci�n de negocios conjuntos (jointventures). Consiste en introducirse en un mercado extranjero asoci�ndose con una empresa local, por lo que se crea una nueva empresa, cuyo capital es compartido. Esta asociaci�n puede llevarse a cabo mediante la creaci�n de una sociedad, en la que cada empresa invierte una parte del capital, o bien s�lo con un contrato, en el que se establecen las funciones, aportaciones, participaciones y distribuci�n de beneficios (Santesmases, 1999, p. 878). Por tanto, una jointventure consiste en una nueva sociedad subsidiaria creada por dos o m�s sociedades matrices, con personalidad jur�dica independiente, pero supeditada a las estrategias competitivas de las empresas propietarias. En esta situaci�n, la empresa exportadora ofrece su nueva f�rmula comercial y su �saber hacer� y la empresa local ofrece su conocimiento sobre el mercado. As� fue como Carrefour introdujo sus hipermercados en Espa�a, a trav�s de una jointventure con el grupo Simago en 1973. Por tanto, se exporta la experiencia o la f�rmula en conjunto y por motivos de diversificaci�n de riesgos, de b�squeda de habilidades complementarias o de restricciones legales, se da entrada a una parte de capital del pa�s de destino.

4. Cadenas franquiciadas. Es una forma de exportaci�n directa bien adaptada a la distribuci�n de determinados productos. La ventaja es la r�pida expansi�n con d�biles inversiones por parte del promotor.

CUADRO N� III.5

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

DE LAS EMPRESAS DE DISTRIBUCI�N COMERCIAL

BASADAS EN LA INTERNACIONALIZACI�N

A la hora de desarrollar la empresa de distribuci�n comercial una estrategia de internacionalizaci�n pueden seguir dos enfoques diferentes: un enfoque global o un enfoque multinacional.

1. Enfoque global. Supone la reproducci�n de una f�rmula en el extranjero (como ocurre generalmente con las cadenas franquiciadas). El objetivo reside en segmentos de consumidores que participan de unos gustos y estilos de vida similares con independencia de su pa�s de origen. La adoptan empresas claramente centralizadas que procuran aprovechar econom�as de escala a trav�s de unos modernos sistemas log�sticos y de informaci�n.

2. Enfoque multinacional. Consiste en tratar de adaptar los puntos de venta a las condiciones nacionales de cada pa�s donde se desea asentar. Tiene como ventaja principal su mayor efectividad, debido a que el ajuste a las caracter�sticas y necesidades de los mercados a los que se dirige es mucho mayor, pero como desventaja se debe resaltar su coste, que es m�s elevado (Santesmases, 1999, p. 879).

El fen�meno de la internacionalizaci�n de empresas de distribuci�n comercial es relativamente frecuente, sobre todo si se comparara a la internacionalizaci�n de empresas productoras de bienes de consumo. Este fen�meno se est� viendo reforzado por el hecho de que determinadas formas comerciales se encuentran en fase de saturaci�n y declive en sus pa�ses de origen y mayor desarrollo, como es el caso de los hipermercados en Francia y las cadenas descuento en Alemania, estimul�ndose a estas empresas a la exportaci�n de estos formatos hacia pa�ses en los que a�n existe un potencial importante de crecimiento. El caso espa�ol es de ser un pa�s receptor de inversiones de las empresas europeas y en menor medida americanas (Cruz Roche y Oubi�a, 1997, p. 147), ya que las empresas espa�olas de distribuci�n comercial no destacan en absoluto por llevar a cabo estrategias de crecimiento basadas en la de internacionalizaci�n.

La internacionalizaci�n se puede combinar simult�neamente con otras estrategias de crecimiento. Adem�s de la estrategia de penetraci�n del mercado, se pueden aplicar estrategias de integraci�n vertical y estrategias de diversificaci�n.

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