El texto en esta página carece de formato, notas, tablas o figuras. Puede bajarse el texto completo en formato DOC comprimido ZIP (240 páginas, 2Mb)  Pulsando aquí

Los equipos multiculturales en la empresa multinacional

Mª del Pino Medina Brito

 

Los resultados del equipo multicultural

Siguiendo el esquema expuesto previamente, la presentación de los principales resultados obtenidos se realiza ahora considerando el segundo objetivo empírico planteado en esta investigación que consiste, concretamente, en identificar cómo los procesos sociales y los rasgos culturales del equipo multicultural inciden en los resultados obtenidos por el mismo. El desarrollo de este objetivo supuso entonces estudiar, en primer lugar, la asociación del perfil cultural y de la heterogeneidad cultural del equipo multicultural con sus resultados y, posteriormente, la relación existente entre las interacciones personales que tienen lugar en el equipo -i.e., comunicación, cooperación, gestión de conflictos, toma de decisiones participativa- y los resultados alcanzados.


Asociación entre los atributos internos al equipo y los resultados
Tanto el perfil cultural del equipo como la heterogeneidad cultural presente en el mismo, ambos determinados en función de las distintas dimensiones de la cultura nacional (distancia al poder, aversión a la incertidumbre, individualismo, masculinidad, orientación al largo plazo), se encuentran asociados con los resultados del equipo multicultural.

El perfil cultural del equipo multicultural
En lo que se refiere al perfil cultural del equipo, y considerando el efecto moderador de los diferentes tipos de tareas (creativas, computerizadas y coordinadoras), tal y como sugiere la literatura, se ha confirmado asociación entre el factor de resultado satisfacción con el entorno laboral del equipo con el perfil del equipo, relación de signo positivo en las dimensiones distancia al poder y aversión a la incertidumbre y negativo en las dimensiones individualismo y masculinidad. Este factor refleja la satisfacción de los integrantes del equipo con el ambiente de trabajo que existe en el mismo y, a la vista de los resultados obtenidos en la muestra analizada, podemos afirmar que el bienestar que sienten los individuos en su equipo y con la atmósfera de confianza que se desarrolla en el mismo está condicionado por la combinación de las diferentes culturas que conviven en el seno del equipo y que, en última instancia, están aportándole su perfil cultural. Además, la aceptación de las desigualdades en el seno del equipo se encuentra asociada con la satisfacción del individuo con su contribución personal, de tal forma que cuanto más rígida, jerárquica, estructurada y distante es la relación que se establece en el equipo, menos satisfechos estarán sus integrantes con el papel que desempeñan y con lo que les reporta la contribución personal que ellos hacen al equipo. El grado de aceptación de la individualidad frente a la colectividad, de la igualdad de roles sociales de los géneros y de la importancia otorgada al futuro, también están asociados al factor identificación y orgullo de pertenecer al equipo que abarca la satisfacción personal del individuo por el hecho de estar incorporado a su equipo. Concretamente, se confirma en la muestra una relación positiva con la dimensión individualismo y negativa con las dimensiones masculinidad y orientación al largo plazo. Por último, la dimensión masculinidad, que establece una clara distinción de los roles sociales de los géneros y se vincula a valores relacionados con la asertividad, la agresividad y la competitividad, se encuentra relacionada negativamente con la eficacia del equipo medida a través de la realización exitosa de las tareas, retos y obligaciones encomendados al mismo.

Así pues, el perfil cultural del equipo multicultural se asocia con sus resultados y, fundamentalmente, con los resultados de las interacciones personales, estableciéndose relaciones entre todas las dimensiones de cultura nacional que definen el perfil cultural del equipo (distancia al poder, aversión a la incertidumbre, individualismo, masculinidad, orientación al largo plazo) y, básicamente, dos medidas de satisfacción y cohesión: una más centrada en cómo el individuo se siente en el equipo, que se podría denominar satisfacción intrínseca (identificación y orgullo de pertenecer al equipo y satisfacción con la contribución personal) y otra en cómo el equipo hace sentir al individuo que, siguiendo la línea anterior, se podría denotar como satisfacción extrínseca (satisfacción con el entorno laboral del equipo).

La heterogeneidad cultural del equipo multicultural
La heterogeneidad cultural presente en el equipo multicultural, moderada por la tarea que se desempeña en el equipo, también se relaciona con sus resultados y, fundamentalmente, con los factores que integrarían lo que hemos denominado satisfacción extrínseca (satisfacción con el entorno laboral del equipo y satisfacción con el logro de resultados).

Concretamente, son las heterogeneidades en la asunción de las desigualdades, en la ansiedad ante situaciones inciertas y en la aceptación de la individualidad frente a la colectividad, las que se encuentran asociadas negativamente con el bienestar que disfrutan y la satisfacción con la atmósfera de confianza que sienten los integrantes del equipo multicultural (satisfacción con el entorno laboral del equipo). Estos resultados, obtenidos en los equipos naturales en los que se encuentran los individuos de nuestra muestra, esbozan las cuestiones que, en principio, se deben considerar y gestionar en un equipo para mejorar la satisfacción de los integrantes del mismo y que son las desigualdades de poder, la incertidumbre y el individualismo.

La heterogeneidad cultural del equipo multicultural, específicamente en las dimensiones masculinidad y orientación al largo plazo, también incide en lo que hemos denotado como satisfacción extrínseca del individuo por medio del agrado que experimentan los integrantes del equipo al obtener los resultados establecidos si bien la asociación con la dimensión masculinidad es positiva y con la orientación al largo plazo es negativa. Al igual que antes, se podría considerar, por lo tanto, que son las cuestiones relativas a la competitividad, la ambición, la asertividad y a la concepción del tiempo, las que se deben tratar cuando lo que se pretende es incrementar la satisfacción en relación al logro de los resultados.

Consecuentemente, la heterogeneidad cultural presente en los equipos multiculturales, moderada por el grado de creatividad, computerización y coordinación de las tareas que realizan, se relaciona con los resultados alcanzados por los mismos. Se constata así, empíricamente en nuestra muestra, el papel moderador de la tarea en la incidencia de la diversidad cultural en los resultados del equipo, tal y como adelantaban teóricamente Hambrick et al. (1998) y, además, concretamos que básicamente modera la relación con la satisfacción extrínseca de los individuos que conforman el equipo, satisfacción con el entorno laboral del equipo y satisfacción con el logro de resultados.


Asociación entre los procesos sociales y los resultados
En este epígrafe se tratarán las conclusiones que hemos obtenido al estudiar la vinculación que existe, en la muestra analizada, entre las relaciones interpersonales que tienen lugar en el equipo multicultural y los resultados que hemos medido de los mismos.

En el nivel general se puede afirmar que, todas las interacciones personales que tienen lugar en el equipo tienen su reflejo en los resultados alcanzados por el mismo a excepción de la cooperación. Concretamente, la relación se establece entre los procesos de comunicación, de tratamiento de los conflictos y de implicación de los miembros del equipo en la toma de decisiones tanto con la satisfacción intrínseca como con la extrínseca.

Específicamente, la evidencia del trabajo exploratorio emprendido en equipos naturales confirma la relación que teóricamente enunciaban Pearce y Ravlin (1987) y Gladstein (1984) entre la comunicación y los resultados y, fundamentalmente, nos demuestra que, tal y como adelantaban Proehl (1997), Canney Davison (1995) y Maznevski (1994), la transmisión de la información que caracteriza tanto al proceso de comunicación, como al de la gestión de los conflictos y al de toma de decisiones participativa, es fundamental en los procesos que tienen lugar en los equipos.

Así, los tres procesos anteriores se relacionan positivamente, en nuestra muestra, con el factor denominado identificación y orgullo de pertenecer al equipo, confirmándose la importancia de que la información (e.g., sobre las tareas, sobre relaciones personales, sobre desavenencias y desigualdades que se plantean, sobre la aportación de ideas y de opiniones, etc.) fluya en el equipo para que sus miembros se encuentren orgullosos de pertenecer a él y deseen seguir trabajando juntos. Asimismo, la gestión de los conflictos y la participación en la toma de decisiones se relacionan positivamente con la satisfacción que siente el individuo con su contribución al equipo y es que por medio de ambos procesos el individuo detecta hasta qué punto se le considera en el seno de su equipo, bien en el foro de una discusión o en la determinación de una resolución.

Los resultados de los modelos path no hacen más que reforzar el papel relevante que juegan la implicación de los integrantes del equipo en la toma de decisiones y la gestión de los conflictos en la satisfacción de los individuos que integran la muestra analizada. Específicamente, la consideración de las opiniones de los integrantes de los equipos a la hora de discernir sobre las decisiones que les afecta supone un elemento de satisfacción tanto intrínseca (identificación y orgullo de pertenecer al equipo) como extrínseca (satisfacción con el entorno laboral del equipo) para los individuos que conforman dichos equipos. En esta misma línea, el reconocimiento y la aceptación de los conflictos, cuestiones directamente relacionadas al hecho de que se gestionen los mismos, proporcionan un mejor entorno laboral que reconocen los individuos que integran los equipos y por lo que se sienten más satisfechos.

Así pues, los procesos sociales y, principalmente la toma de decisiones participativa y la gestión de los conflictos, se encuentran asociados con los resultados obtenidos por el equipo, medidos en términos de satisfacción y cohesión (satisfacción intrínseca y extrínseca).

Si retomamos las conclusiones anteriores sobre la relación entre los atributos internos al equipo y los procesos sociales, se pueden establecer consideraciones adicionales. Al respecto, se determinó que, en la muestra analizada, tanto el perfil como la heterogeneidad cultural de los equipos multiculturales se relacionaban, fundamentalmente, con los procesos de comunicación y de toma de decisiones participativa. Es por ello, que en estos momentos planteamos la importancia de los rasgos culturales de los equipos en los resultados de los procesos sociales que tienen lugar en los mismos, ya sea por su relación directa, moderada por las tareas, como indirectamente por medio del proceso de toma de decisiones participativa. De esta forma, la muestra escogida ha permitido profundizar en el conocimiento de los resultados alcanzados por los equipos multiculturales, basándonos en un modelo descriptivo que responde al clásico esquema recursos-procesos-resultados.
 

---