El texto en esta página carece de formato, notas, tablas o figuras. Puede bajarse el texto completo en formato DOC comprimido ZIP (240 páginas, 2Mb)  Pulsando aquí

Los equipos multiculturales en la empresa multinacional

Mª del Pino Medina Brito

 

Los procesos sociales del equipo multicultural

El primer objetivo empírico planteado en esta investigación consiste, concretamente, en identificar cómo los recursos del equipo multicultural y, especialmente, los rasgos culturales de los equipos –perfil y heterogeneidad o distancia cultural del equipo-, inciden en los procesos sociales que tienen lugar en el seno de los mismos. Para afrontar el estudio de las relaciones planteadas se realizaron análisis tanto para los atributos internos al equipo como para los atributos externos al mismo.


Asociación entre los atributos internos al equipo y los procesos sociales
Los atributos internos al equipo comprenden aquellas características que describen el resultado de la convivencia de los diversos individuos que conforman el equipo y que, al mismo tiempo, les caracteriza colectivamente como integrantes del mismo. Específicamente, en esta investigación se analizó dentro de esta categoría de recursos el rasgo cultural de los equipos multiculturales, que hemos desagregado en el perfil cultural del equipo y en la distancia o heterogeneidad cultural del mismo.

El perfil cultural del equipo multicultural
El perfil cultural que caracteriza a un equipo multicultural se encuentra relacionado con las interacciones personales que tienen lugar en el seno del equipo. Concretamente, en la muestra analizada se ha podido constatar una asociación entre dicho perfil y los procesos de comunicación y de toma de decisiones participativa.

El estudio del perfil cultural del equipo, tal y como se indicó en el epígrafe anterior, lo hemos abordado por medio de la identificación, en el marco del equipo, de las distintas dimensiones que representan la cultura nacional -distancia al poder, aversión a la incertidumbre, individualismo, masculinidad, orientación al largo plazo-, por lo que para una mayor comprensión de la relación entre el perfil cultural del equipo y los procesos sociales se realiza un estudio individualizado para cada una de dichas dimensiones.

Específicamente, el grado en que se aceptan las desigualdades de poder en el seno del equipo -distancia al poder- se relaciona negativamente con el proceso de comunicación o transmisión de información que tiene lugar en el mismo. Así pues, tal y como afirma Hofstede (2001), cuanto más desigualmente se reparta el “poder” más se agudizan las diferencias entre los individuos y el intercambio de información bidireccional se verá resentido. Adicionalmente a la evidencia teórica encontrada, en los análisis realizados se ha podido comprobar que, en los equipos a los que se encuentran vinculados los individuos de nuestra muestra, el nivel presente de asunción y aceptación de la incertidumbre afecta también negativamente a la comunicación que tiene lugar en el mismo. Cuando lo desconocido provoca ansiedad lo que procede es establecer reglas y normas que se utilicen como estándares, de tal forma que se eviten, en la medida de lo posible, situaciones inciertas y se impide que fluya información espontánea o indiscriminada que pudiera desestabilizar el equilibrio aportado por las pautas establecidas.

La posición que adopta el equipo ante los acontecimientos inciertos y/o desconocidos se encuentra también relacionada negativamente con la participación de los individuos en la toma de decisiones, de tal forma que la implicación de todos los integrantes del equipo supone compartir la ansiedad que les genera enfrentarse a lo desconocido, si bien, cuando la incertidumbre no provoca desasosiego en el equipo -baja aversión a la incertidumbre- es la tolerancia de las desigualdades -distancia al poder- la que determina el proceso de toma de decisiones (Pheng y Yuquan, 2002), esta última circunstancia es la que se constata en nuestra muestra.

Ahora bien, la revisión teórica puso de manifiesto asociaciones entre los procesos de comunicación, de cooperación y de toma de decisiones participativa con perfiles culturales caracterizados por su dependencia de la colectividad -individualismo-, su aceptación de los roles de género social -masculinidad- y su concepción del tiempo -orientación al largo plazo. Sin embargo, en nuestra investigación estas relaciones no se constatan. De hecho, ya en la literatura se resalta que las diferencias enunciadas por los autores responden a las posiciones extremas en las que estas dimensiones pueden situarse, mientras que los equipos en los que se encuentran los individuos de la muestra ostentan una posición intermedia en las características anteriormente indicadas, pudiendo ser esta la causa por la que consideramos que no se confirman las relaciones establecidas en la teoría.


La heterogeneidad cultural del equipo multicultural
En relación a la heterogeneidad cultural del equipo multicultural, definida en función de las dimensiones de la cultura nacional, se destaca la confirmación de su asociación con las relaciones interpersonales que tienen lugar en el seno del equipo. Consideramos relevante el poder constatar empíricamente, en nuestra muestra, las relaciones establecidas teóricamente en la literatura (Canney Davison, 1995) utilizando una operativización de la heterogeneidad que distingue entre las diferentes dimensiones de la cultura nacional y no la suma agregada del número distinto de nacionalidades presentes en el equipo, tal y como hicieran Earley y Mosakowski (2000) y Anderson (1983).

Concretamente, calculamos la heterogeneidad cultural de un equipo multicultural para cada dimensión -distancia al poder, aversión a la incertidumbre, individualismo, masculinidad, orientación al largo plazo- mediante la dispersión existente en el equipo con respecto al perfil cultural del mismo en la dimensión seleccionada. Así, un equipo con una alta heterogeneidad en la dimensión, por ejemplo, distancia al poder, es aquél integrado por individuos cuya posición individual ante las desigualdades es muy variada, de tal forma que las posiciones extremas se disipan.

Y, es entonces por lo que en los equipos que se caracterizan por una alta heterogeneidad en relación a la aceptación de las desigualdades, a la asunción de lo desconocido y a la concepción de lo individual frente a lo colectivo, existe una asociación positiva entre la heterogeneidad cultural del mismo con el proceso de comunicación. Diversos autores, entre los que destacan Hofstede (2001, 1984), Hambrick et al. (1998) y Canney Davison (1995; 1994) adelantan dicha relación, si bien es cierto que lo hacen de una manera teórica y general, no estableciendo distinciones por dimensiones, tal y como hemos pretendido hacer en este estudio.

También, en relación a la heterogeneidad cultural del equipo multicultural se ha observado en nuestra muestra, que la implicación de los integrantes del equipo en la toma de decisiones se encuentra relacionada positivamente con la heterogeneidad que caracteriza al equipo en relación a la tolerancia de las desigualdades y a la aceptación de la incertidumbre, confirmándose las relaciones propuestas por Pheng y Yuquan (2002) y Bu et al. (2001).


Asociación entre los atributos externos al equipo y los procesos sociales
Los atributos externos son aquellos recursos ajenos al equipo y que le proporciona la organización para la consecución de sus objetivos. Dentro de esta categoría de atributos se han incluido las siguientes variables: cultura organizativa, sistema de incentivos, tareas, líder y estructura del equipo.

La cultura organizativa, tal y como adelantaban Sundstrom et al. (1990), se encuentra positivamente relacionada con las interacciones personales que tienen lugar en los equipos en los que desarrollan su trabajo los individuos de nuestra muestra, contribuyendo nuestro trabajo a especificar qué valores organizativos se relacionan concretamente con los distintos procesos sociales que tienen lugar en el seno del equipo multicultural. Concretamente, se ha observado relación con el proceso de gestión de los conflictos y con el de toma de decisiones participativa. Ahora bien, la cultura se encuentra imbricada en la organización por medio de los valores compartidos por los integrantes de la misma. Es por ello que lo realmente importante es que se ha reconocido en nuestra muestra que aquellos valores organizativos relacionados con la aceptación de los cambios junto con los que incitan a intercambiar información y a generar espíritu corporativo (creatividad adaptativa) se asocian positivamente tanto con la gestión del conflicto como con la toma de decisiones participativa. Mientras que, aquellos valores organizativos que promueven el bienestar de los individuos en su centro de trabajo se relacionan de forma positiva con la toma de decisiones participativa (colectivismo) y los que resaltan la importancia de incorporar a la organización tecnología externa (innovación tecnológica) se encuentran positivamente asociados con la gestión del conflicto. Esta última relación quizás se deba a la necesidad de resolver las desavenencias que surgen tras la adquisición de tecnología ajena, el denominado síndrome no hecho aquí, de tal forma que se haga un uso adecuado de dicha tecnología.

En la medida que a todos los individuos que integran el equipo se les recompensa por el logro de objetivos comunes, los participantes intentarán resolver y aclarar las desavenencias y/o conflictos que se desaten entre ellos, por lo que un sistema de incentivos basado en el equipo es un mecanismo adecuado para apoyar y reforzar el concepto de equipo (Zobal, 1998), tal y como se ha podido confirmar en nuestros análisis. Dado que en la literatura no se consideran las relaciones entre las interacciones personales y el sistema de recompensa que la organización establece para el equipo, consideramos relevante que, en la muestra analizada, se haya podido establecer la anterior asociación de signo positivo.

Asimismo, la tarea que la organización le encomienda al equipo también se encuentra relacionada con las interacciones personales que tienen lugar en el mismo. De esta forma, tanto el grado de creatividad, como de computerización y de coordinación que definen el tipo de tarea (Hambrick et al., 1998) se relacionan positivamente con los flujos de información que circulan en el equipo, la manera en que los individuos se asocian para realizar las actividades, el procedimiento a seguir ante los conflictos que surgen y la forma en que se efectúa la toma de las decisiones en los equipos naturales a los que se encuentran adscritos los individuos de nuestra muestra, corroborando las asociaciones adelantadas por Stewart y Barrick (2000).

Otro de los recursos externos al equipo considerado en esta investigación es la actuación comprometida del líder orientado a las relaciones (Rickards y Moger, 2000). Considerándose que en la medida que el líder apoye al equipo en el desarrollo de los procesos sociales se verá reforzado el resultado alcanzado (Higgs, 1996b). En la muestra analizada se confirma el importante papel del líder comprometido con su equipo y, específicamente, en procesos como la gestión de los conflictos y en la implicación de todos los miembros del equipo en la toma de decisiones, resaltándose entonces el papel del líder como mediador, al estar asociado positivamente a procesos que se fundamentan en la puesta en común de desiguales opiniones, valores, intereses, etc.

La estructura del equipo se estudió en esta investigación analizando la autonomía que tenía el equipo para realizar las tareas, la adecuación del número de individuos que integra el equipo y la distribución de las funciones en el equipo conforme al perfil profesional. En la muestra analizada, el proceso de comunicación, la gestión de los conflictos y la toma de decisiones participativa se encuentran asociadas positivamente con la distribución adecuada de funciones en el equipo según el perfil profesional, mientras que el número adecuado de integrantes del equipo es el que se encuentra relacionado positivamente con la cooperación, confirmándose que a medida que el número de individuos que integran un equipo es mayor, la posibilidad de interactuar adecuadamente es menor, tal y como señalan Mullen et al. (1989 en Langfred, 2000). La asociación de la autonomía, otro de los descriptores de la estructura, con los procesos sociales no se ha podido corroborar, debiéndose probablemente a que los individuos hayan contestado pensando más en la autonomía individual que la grupal (Langfred, 2000), que es lo que realmente se está estudiando.

Así pues, podemos observar, en primer lugar, que las relaciones interpersonales dirigidas a la resolución de los conflictos se encuentran asociadas positivamente con los valores de la cultura organizativa (creatividad adaptativa e innovación tecnológica), con un sistema de incentivos basado en el equipo, con el tipo de tarea que se desarrolla -creativas-, con un líder comprometido con el equipo orientado a las relaciones más que a las tareas y con la distribución adecuada de los puestos. En segundo lugar, se aprecia que la participación de los integrantes del equipo en la toma de decisiones que tienen lugar en el mismo se asocia también positivamente con los valores organizativos (colectivismo y creatividad adaptativa), con el grado de creatividad de las tareas, con un líder orientado a las relaciones y con la distribución adecuada de funciones según el perfil profesional. Por último, podemos destacar que los procesos de comunicación y de cooperación se asocian positivamente con la estructura, distribución adecuada de funciones y tamaño respectivamente, y con los tipos de tareas. Concretamente, la comunicación se asocia positivamente con las tareas creativas y coordinadoras, mientras que la cooperación lo hace con todos los tipos de tareas (creativa, computerizada y coordinadora).
 

---