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Los equipos multiculturales en la empresa multinacional

Mª del Pino Medina Brito

 

LOS RESULTADOS DEL EQUIPO MULTICULTURAL

Al objeto de responder al segundo y último de los objetivos de corte empírico de la presente investigación, con el que se persigue identificar los factores determinantes de los resultados del equipo multicultural medido en términos de rendimiento (eficacia y desempeño) y satisfacción y cohesión (identificación y orgullo de pertenecer al equipo, satisfacción por la contribución personal, satisfacción con el entorno laboral y satisfacción con el logro de resultados), se plantearon dos grupos de hipótesis (figura 25).



Figura 25. Asociaciones entre los elementos del equipo y los resultados
Fuente: Elaboración propia


El primer grupo de hipótesis (H14-H17) plantea la asociación entre los atributos internos al equipo, específicamente el perfil cultural y la distancia cultural o heterogeneidad del mismo, con los resultados que se alcanzan, mientras que otras cuatro hipótesis (H18-H21) relacionan las variables de resultado con los procesos sociales; comunicación, cooperación, gestión del conflicto y toma de decisiones participativa, reservándose una última (H22) para estudiar la asociación conjunta de los procesos sociales y de los atributos internos al equipo con los resultados del mismo.


3.5.1. Asociación entre los atributos internos al equipo y los resultados

Al objeto de verificar la asociación existente entre el perfil cultural y la distancia cultural o heterogeneidad del equipo en el que desarrollan su actividad los individuos que conforman nuestra muestra, y los resultados del equipo, se han planteado cuatro hipótesis, las dos primeras (H14-H15) se corresponden con la asociación directa entre los rasgos culturales del equipo o atributos internos al mismo (perfil y heterogeneidad del equipo) y los resultados del equipo y las dos restantes (H16-H17) plantean la relación entre dichas variables moderadas por el tipo de tarea que se desarrolla en el equipo.

La tabla 23 recoge los resultados de los análisis r de Pearson y Rho de Spearman realizados para contrastar la hipótesis 14. El estudio nos confirma que en la muestra analizada existe una significativa asociación negativa entre un perfil de equipo con una orientación al largo plazo y el primero de los factores que nos explica los resultados de los procesos sociales, identificación y orgullo de pertenecer al equipo (r = -0,376; p = 0,028). Esto nos indica que cuanta mayor sea la orientación del equipo hacia la consecución de resultados a largo plazo, la satisfacción del individuo con su equipo será menor. Asimismo, se observa una asociación negativa entre la dimensión distancia al poder del perfil cultural del equipo y la satisfacción que siente el individuo de su contribución al mismo (r = -0,296; p = 0,089), lo que plantea entonces que cuando el perfil del equipo se caracterice por una mayor distancia al poder menos satisfecho se encuentran los integrantes del mismo pues no se encuentran cómodos con el papel que desempeñan, no tienen libertad para realizar comentarios positivos o negativos y, en definitiva, consideran que la contribución que realizan al equipo es superior a lo que reciben a cambio. Así pues, se ha podido confirmar asociación parcial entre el perfil cultural del equipo y los resultados alcanzados por el mismo, ya que tal relación se establece, fundamentalmente, entre aquellos resultados que miden lo que se podría denominar la satisfacción intrínseca del individuo con dos de las cinco dimensiones que definen dicho perfil.


Tabla 23. Asociación entre el perfil cultural del equipo y los resultados
VARIABLES PERFIL CULTURAL DEL EQUIPO
Dist poder Aver incert Indiv Mascul Tiempo
Eficacia del equipo
Rho Spearman 0,036 0,031 -0,029 -0,007 0,015
p 0,830 0,855 0,864 0,968 0,930
Identificación y orgullo de pertenecer al equipo
r Pearson 0,045 -0,050 -0,001 -0,219 -0,376
p 0,799 0,778 0,996 0,212 0,028
Satisfacción por la contribución personal
r Pearson -0,296 -0,273 -0,152 -0,081 0,890
p 0,089 0,118 0,390 0,650 0,618
Satisfacción con el entorno del equipo
r Pearson 0,084 0,069 -0,172 -0,140 -0,027
p 0,635 0,699 0,330 0,429 0,879
Satisfacción con el logro de resultados
r Pearson -0,012 0,084 -0,110 0,034 -0,193
p 0,947 0,638 0,536 0,847 0,273
Desempeño del equipo
Rho Spearman 0,048 0,098 -0,124 -0,028 -0,269
p 0,780 0,565 0,464 0,871 0,107
Nota: Dist poder = Distancia al poder Aver incert = Aversión a la incertidumbre Indiv = Individualismo
Mascul = Masculinidad Tiempo = Orientación al largo plazo

Respecto a la hipótesis 15 que enuncia la asociación entre la distancia o heterogeneidad cultural del equipo y los resultados alcanzados por el mismo, se constata en la muestra estudiada (tabla 24) una significativa asociación positiva entre los equipos heterogéneos en la dimensión orientación al largo plazo y la satisfacción del individuo con su contribución personal (r = 0,336; p = 0,052). Así, cuanta mayor sea la heterogeneidad en el equipo en relación a la orientación al tiempo se puede afirmar que en la muestra analizada se incrementa la satisfacción de los miembros del equipo por su contribución personal al mismo y que, específicamente, la miden en función del papel que desempeñan en el equipo, la posibilidad que le ofrece el equipo de aportar comentarios y por la dicha que sienten tras su contribución al mismo. Consecuentemente, la asociación entre la heterogeneidad existente en un equipo multicultural y los resultados obtenidos por el mismo existe, ahora bien, aceptamos parcialmente la hipótesis 15 por cuanto dicha asociación se establece en la muestra analizada entre una de las cinco dimensiones que definen la heterogeneidad del equipo con una de las medidas de resultado.


Tabla 24. Asociación entre la heterogeneidad cultural del equipo y los resultados
VARIABLES HETEROGENEIDAD EN LAS DIMENSIONES
Dist poder Aver incert Indiv Mascul Tiempo
Eficacia del equipo
Rho Spearman 0,039 0,058 -0,093 0,198 -0,210
p 0,819 0,733 0,583 0,239 0,213
Identificación y orgullo de pertenecer al equipo
r Pearson 0,144 0,128 0,053 0,059 -0,152
p 0,415 0,470 0,766 0,741 0,392
Satisfacción por la contribución personal
r Pearson 0,206 0,202 0,279 0,001 0,336
p 0,242 0,252 0,110 0,997 0,052
Satisfacción con el entorno del equipo
r Pearson 0,051 0,058 0,025 0,105 0,004
p 0,775 0,744 0,889 0,554 0,982
Satisfacción con el logro de resultados
r Pearson -0,001 0,001 0,044 0,213 -0,132
p 0,994 0,997 0,805 0,226 0,455
Desempeño del equipo
Rho Spearman -0,059 -0,064 0,027 0,005 -0,012
p 0,729 0,706 0,875 0,975 0,942
Nota: Dist poder = Distancia al poder Aver incert = Aversión a la incertidumbre Indiv = Individualismo
Mascul = Masculinidad Tiempo = Orientación al largo plazo


Una vez analizada la asociación directa entre los rasgos culturales (perfil y distancia o heterogeneidad cultural) y los resultados del equipo, pasamos a abordar el efecto moderador que el tipo de tarea puede desempeñar en esta relación (H16 y H17). Entendemos que, en la medida que surjan nuevas relaciones significativas entre los rasgos culturales y los resultados al diferenciar por el tipo de tarea desarrollada en el equipo multicultural las hipótesis H16 y H17 quedarán confirmadas. Llegados a este punto se hace preciso especificar, en primer lugar, que tal y como se concluye en la revisión teórica, el tipo de tarea se estudia a través del grado de creatividad, computerización y coordinación que requieren las mismas; en segundo lugar, que para la realización de los contrastes necesarios se ha recodificado las variables tarea creativa, tarea computerizada y tarea coordinadora en variables dicotómicas y, en tercer lugar, que debido a la amplitud de las tablas que recogen los resultados de los análisis que se precisan para contrastar estas hipótesis, dichos resultados se recogen en las tablas 22, 23 y 24 que se encuentran en el anexo IX, comentándose en este apartado los datos significativos para cada uno de los tipos de tareas.

En cuanto al papel moderador de la tarea en la asociación existente entre el perfil cultural del equipo y los resultados del mismo (H16) se observa en la muestra analizada, en primer lugar, que el grado de creatividad de la tarea da lugar a una modificación en la incidencia de las distintas dimensiones culturales del equipo en los resultados. Así, cuando la tarea es poco creativa un equipo con alta masculinidad se asocia significativa (p = 0,042) y negativamente (Rho = -0,458) con la identificación y orgullo de sus miembros por pertenecer al mismo, mientras que si la tarea reúne un mayor grado de creatividad, la dimensión anterior deja de estar asociada a los resultados siendo, en este caso, el perfil individualista el que se asocia significativa (p = 0,045) y positivamente (Rho = 0,543) con el mismo factor de satisfacción.

Ahora bien, cuando la tarea es poco computerizada el perfil cultural del equipo se encuentra asociado con dos de las medidas de resultados en cuatro de las cinco dimensiones. Así, se constata una asociación positiva entre las dimensiones distancia al poder (Rho = 0,442; p = 0,099) y aversión a la incertidumbre (Rho = 0,453; p = 0,090) con el factor que se ha denominado satisfacción con el entorno del equipo que recoge la satisfacción que sienten los integrantes del equipo con la atmósfera de confianza y el ambiente que reina en el equipo. Este mismo factor de satisfacción se asocia y negativamente con la dimensión individualismo (Rho = -0,468; p = 0,079). Por último, la dimensión masculinidad del perfil del equipo multicultural se asocia negativamente en nuestra muestra con la eficacia del equipo (Rho = -0,513; p = 0,042) con lo que la eficacia del equipo se verá mermada a medida que sea mayor la masculinidad en el equipo cuando no se realizan tareas computerizadas. Sin embargo, cuando las tareas que se realizan en el equipo requieren de un mayor grado de computerización, ninguna de las cuatro dimensiones de la cultura nacional anteriores incide en los resultados, pasando ahora a estar asociada negativamente la dimensión orientación al largo plazo con la identificación y orgullo de pertenecer al equipo (Rho = -0,431; p = 0,065) y al desempeño del mismo (Rho = -0,669; p = 0,002).

Finalmente, se observa que la asociación entre las dimensiones de la cultura nacional que definen el perfil cultural del equipo multicultural y los resultados alcanzados por el mismo varía según el grado de coordinación requerido en las tareas. Así, cuando la coordinación necesaria es baja se observa en la muestra analizada una asociación positiva entre el factor satisfacción con el entorno y las dimensiones distancia al poder (Rho = 0,544; p = 0,024) y aversión a la incertidumbre (Rho = 0,540; p = 0,025), suponiendo que cuanta mayor sea la distancia al poder y la aversión a la incertidumbre que caracterice al equipo mayor será también el nivel de satisfacción de los integrantes de dicho equipo en el factor reseñado. Ahora bien, cuando la tarea requiere una mayor coordinación son las dimensiones masculinidad y orientación al largo plazo las que presentan asociación negativa con los resultados. Concretamente, la dimensión masculinidad se asocia con el factor satisfacción con el entorno (Rho = -0,526; p = 0,036) y la dimensión orientación al largo plazo con el desempeño del mismo (Rho = -0,697; p = 0,004).

Consecuentemente, y atendiendo al perfil cultural del equipo multicultural definido por medio de las dimensiones nacionales de sus miembros (distancia al poder, aversión a la incertidumbre, individualismo, masculinidad, orientación al largo plazo), se puede concluir que en los equipos a los que se encuentran adscritos los integrantes de la muestra analizada, la asociación del perfil del equipo según las dimensiones nacionales con las medidas de resultado definidas para el equipo varía en función del grado de creatividad, de computerización y de coordinación requerido para la ejecución de las tareas, por lo que se acepta la hipótesis H16.

Para contrastar la hipótesis 17 se seguirá el esquema planteado con anterioridad, estudiando las asociaciones entre las heterogeneidades en cada una de las dimensiones nacionales que determinan la heterogeneidad del equipo multicultural y los resultados del mismo según el grado de creatividad, computerización y coordinación requerido por las tareas desempeñadas en el equipo.

En primer lugar, y en relación al grado de creatividad de las tareas, tanto si éste es bajo como alto es la heterogeneidad en la dimensión orientación al largo plazo la que incide en los resultados del equipo. Ahora bien, cuando el grado de creatividad requerido es bajo se establece una asociación negativa con el factor de resultado denominado satisfacción con el logro de los resultados (Rho = -0,475; p = 0,035) mientras que, en caso contrario, la asociación que se observa es positiva y con el factor satisfacción por la contribución personal (Rho = 0,556; p = 0,039).

Respecto al grado de computerización se observa que cuando es menor existe una asociación positiva entre la heterogeneidad en las dimensiones individualismo (Rho = 0,512; p = 0,051) y masculinidad (Rho = 0,552; p = 0,033) con el factor satisfacción con el logro de los resultados y una asociación negativa entre la heterogeneidad en la dimensión orientación al largo plazo y el factor identificación y orgullo de pertenecer al equipo (Rho = -0,491; p = 0,063). Sin embargo, cuando se desempeñan tareas con una alta computerización, sólo la heterogeneidad en la dimensión orientación al largo plazo se encuentra asociada con los resultados, aunque esta vez positivamente, y con el factor satisfacción por la contribución personal (Rho = 0,481; p = 0,037).

Por último, nos resta por analizar la asociación de la heterogeneidad del equipo multicultural con sus resultados en función de la coordinación que precisan las tareas que desempeñan sus miembros. En este caso, cuando la coordinación es baja el factor satisfacción con el entorno se asocia negativamente con la heterogeneidad presente en el equipo en relación a las dimensiones distancia al poder (Rho = -0,480; p = 0,051), aversión a la incertidumbre (Rho = -0,480; p = 0,051) e individualismo (Rho = -0,466; p = 0,059) y el factor identificación y orgullo de pertenecer al equipo con la heterogeneidad en la dimensión orientación al largo plazo (Rho = -0,718; p = 0,001). Ahora bien, cuando la ejecución de las tareas encomendadas al equipo requiera una alta coordinación la heterogeneidad cultural del equipo multicultural no se asocia con ninguna de las medidas de resultado.

Por lo tanto, la heterogeneidad cultural del equipo multicultural, medida en función de las dimensiones culturales, se asocia de una manera diferenciada según sea el grado de creatividad, computerización y coordinación requerido por la tarea, por lo que se constata en la muestra analizada que la tarea desempeña un papel moderador en la asociación entre la heterogeneidad del equipo y sus resultados (H17).
 

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