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Los equipos multiculturales en la empresa multinacional

Mª del Pino Medina Brito

 

ESPECIFICACIÓN Y PROPIEDADES PSICOMÉTRICAS DE LAS ESCALAS DE MEDIDA

Esta sección, que hemos estructurado en dos partes claramente diferenciadas, tiene como objetivo analizar la calidad de las escalas de medida utilizadas para evaluar los diferentes constructos que se recogen en el modelo propuesto para medir los resultados de un equipo multicultural. De esta forma, en el primero de los epígrafes se estudia la naturaleza uni o multidimensional de cada uno de los constructos evaluados utilizando análisis de componentes principales con rotación varimax, cuando es posible, al objeto de representar las variables que conforman cada constructo en un espacio de pequeña dimensión que facilite la interpretación de los resultados obtenidos a través de los factores. En el segundo de los epígrafes se procede a analizar las propiedades psicométricas de cada una de las escalas de medida utilizadas, concretamente su grado de fiabilidad, la validez de contenido y la validez discriminante.

Antes de comenzar con el análisis de la dimensionalidad de las escalas y para facilitar la comprensión global del modelo propuesto, en la figura 21 se representa el modelo que ha sido diseñado para explicar los resultados alcanzados por los equipos multiculturales, fundamentándonos en la perspectiva recursos-proceso-resultados, explicándose éstos últimos en términos de eficacia, satisfacción y cohesión.


Figura 21. Determinación de los objetivos empíricos
Fuente: Elaboración propia




3.2.1. Dimensionalidad de las escalas de medida

Como ya se adelantó con anterioridad, para analizar la dimensionalidad de los diferentes constructos que integran el modelo propuesto, explicativo de los resultados de los equipos multiculturales, se ha utilizado como herramienta estadística el análisis de componentes principales con rotación varimax. Este procedimiento estadístico facilita el análisis y la interpretación de los datos garantizando la menor pérdida de información posible y consiste en la obtención de un número reducido de factores que permite explicar la mayor parte de la variabilidad total de las variables observadas. Tal y como señalan Santos Peñas et al. (1999), el porcentaje de variabilidad que explica cada uno de los factores suele ser diferente, siendo unos pocos factores los que explican gran parte de la variabilidad total. Para González (1991), el análisis de componentes principales es un método ‘blando’ al no requerir hipótesis previas sobre la estructura de los datos y sus interrelaciones, ni sobre la distribución de probabilidad multivariante a la que responden. No obstante, es un método que nos permite averiguar, aunque de forma exploratoria, en qué medida las dimensiones que se obtienen coinciden con las dimensiones teóricas que se vislumbran en la literatura.

Como paso previo a la aplicación del método de componentes principales con rotación varimax a los diferentes constructos, es necesario analizar la idoneidad estadística utilizando para ello la prueba de esfericidad de Bartlett y la medida de Kaiser-Meyer-Olkin. Concretamente, el test de esfericidad de Bartlett permite contrastar la hipótesis nula de que la matriz de correlaciones es una matriz identidad, cuya aceptación implicaría el replanteamiento de la utilización del análisis de componentes principales. Por su parte, la medida de adecuación de Kaiser-Meyer-Olkin (o índice KMO) es útil para comparar los valores de los coeficientes de correlación observados con los coeficientes de correlación parcial, de tal forma que valores pequeños indican que el análisis de componentes principales no es aconsejable. George y Mallery (1995) recomiendan como límite de aceptación de este índice KMO valores superiores a 0,5.

En línea con lo anterior, en la presente investigación se realizó un análisis factorial para una de las escalas de los atributos externos -cultura organizativa- y para la escala que mide los resultados de los procesos sociales -satisfacción y cohesión-.

Por otra parte, y dado que no tiene sentido aplicar un método factorial a escalas con tres o menos ítemes, cada dimensión teórica medida a través de dos –tareas creativas, tareas computerizadas, tareas coordinadoras- o de tres ítemes –comunicación, cooperación, conflicto, toma de decisiones, compromiso del líder, incentivo del equipo y eficacia- fue transformada en una variable resumen. En tal sentido, se estableció una variable cuyos valores eran la media de los valores de los ítemes integrantes de cada escala. Las nuevas variables serán utilizadas en los posteriores análisis estadísticos. En cuanto a las variables cualitativas del cuestionario no se utilizaron métodos de reducción de la dimensionalidad por carecer de sentido.

A continuación se detallan los análisis realizados al respecto sobre cada una de las escalas utilizadas en nuestro estudio.


La cultura organizativa
Los valores organizativos se estudian como un mecanismo integrador en el seno de los equipos multiculturales en los que conviven individuos de diversas nacionalidades proporcionándoles un marco interpretativo general (Butler y Earley, 2001). Para conocer los valores culturales vigentes en la organización se utilizó una escala formada por veinte ítemes (Buenger et al., 1996) y, el análisis de componentes principales con rotación varimax se realiza sobre dicha escala de cultura organizativa. Tal y como se puede apreciar en la tabla 14, donde se recogen los resultados del análisis factorial, el índice KMO (0,778) y el de esfericidad de Bartlett (533,298; p=0,000) aconsejan la utilización de este tipo de análisis para reducir la dimensionalidad de la escala. Una vez realizado dicho análisis se extrajeron cinco dimensiones claramente diferenciadas que se estudian a continuación:

 La primera dimensión o factor se encuentra integrado por aquellos ítemes que, de una u otra manera, reflejan acciones que redundan en el total de la organización, en la colectividad, por lo que se le denominó colectivismo. El factor obtuvo un valor propio de 9,297 y explicó el 22,863% de la varianza total.

 La segunda dimensión o factor agrupa a la mayoría de los ítemes relacionados con la importancia de fomentar la creatividad y la adaptación a nuevas ideas, tareas, tecnología y procedimientos, por lo que fue denominado creatividad adaptativa. El factor obtuvo un valor propio de 2,059 y explicó el 21,727% de la varianza total.

 La tercera dimensión o factor se conforma por variables relacionadas con la importancia de la correcta planificación del trabajo en el tiempo, por lo que se le denomina planificación temporal. El factor obtuvo un valor propio de 1,365 y explicó el 14,207% de la varianza total.

 La cuarta dimensión o factor agrupa a la mayoría de los ítemes relacionados con el compromiso por parte de la empresa hacia la adquisición y utilización de la tecnología más avanzada, con la innovación en tecnología, por lo que recibe el nombre de innovación tecnológica. El factor obtuvo un valor propio de 1,219 y explicó el 11,365% de la varianza total.

 Por último, la quinta dimensión o factor estaba integrado por dos variables relacionadas con la importancia de ejercer el control para asegurar resultados óptimos y minimizar posibles anomalías en la realización del trabajo, por lo que se denominó control interno. El factor obtuvo un valor propio de 1,176 y explicó el 9,390% de la varianza total.

La especificación teórica de los valores organizativos, tal y como se especificó en el primer capítulo de esta investigación (epígrafe 1.3.3) responde a una clasificación de los mismos en función de dos tensiones, a saber: internas versus externas y orientación preestablecida versus flexibilidad (Buenger et al., 1996). Los factores que hemos obtenido del análisis de componentes principales responden a ambas tensiones según refleja la figura 22. Donde se puede observar que el factor colectivismo responde a la flexibilidad en las relaciones personales internas; el factor creatividad adaptativa abarca aquellos valores que buscan la flexibilidad para adaptarse a los cambios; los valores incluidos en planificación temporal incitan a la fijación de estándares de tiempo para la realización del trabajo; los valores que integran control interno suponen la supervisión y el control sobre los individuos; y, por último, el factor innovación tecnológica se conforma por valores que alientan la adquisición y empleo exitoso de tecnología externa.






Figura 22. Categorización de los valores organizativos de la muestra
Fuente: Buenger et al., (1996)


ESTRUCTURA
ENFOQUE Flexibilidad
Interno Factor 1. COLECTIVISMO

Factor 2. CREATIVIDAD ADAPTATIVA
Externo
Factor 3. PLANIFICACIÓN TEMPORAL
Factor 4. INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
Factor 5. CONTROL INTERNO
Orientación preestablecida


Del análisis de la tabla 14 también se concluye que (1) los resultados del análisis factorial pueden considerarse satisfactorios, dado que explican el 79,551% de la varianza total; (2) las correlaciones existentes entre los factores y los diferentes ítemes expresadas a través de las cargas factoriales son muy significativas, en cuanto que todas ellas presentan unos niveles superiores al 0,5 (Hair et al., 1999) y (3) las proporciones de varianza explicada de cada uno de los ítemes, expresadas a través de las comunalidades, son elevadas, dado que en todos los casos se explica más de la mitad de la variabilidad de las respuestas dadas por los encuestados.













Tabla 14. Resultados del análisis de componentes principales de la cultura organizativa
VARIABLES COM. FACT 1 FACT 2 FACT 3 FACT 4 FACT 5
Desarrollar relaciones de trabajo positivas entre los miembros 0,806 0,781 0,407 0,079 -0,033 0,151
Proporcionar a cada individuo una oportunidad para crecer y desarrollarse como profesional y como persona 0,835 0,769 0,420 0,127 0,219 -0,051
Adaptar rápidamente y bien a las nuevas demandas para la organización 0,767 0,749 0,114 0,332 0,254 -0,132
Desarrollar una alta moral 0,742 0,725 0,376 0,001 0,267 -0,061
Responder a las crisis o emergencias de una manera eficaz 0,868 0,690 0,415 0,402 0,098 0,219
Conseguir que los resultados del trabajo sean de calidad 0,796 0,640 0,285 0,546 0,056 0,057
Alcanzar una reputación por hacer nuestro trabajo eficientemente 0,765 0,575 -0,032 0,532 0,385 -0,048
Animar a los empleados a aportar nuevas e innovadoras formas de hacer las cosas 0,868 0,241 0,814 -0,039 0,382 0,010
Ser lo suficientemente flexible como para afrontar nuevas tareas 0,836 0,216 0,778 0,364 0,113 -0,197
Buscar mejores formas de hacer nuestro trabajo aportándose nuevas ideas, inventos o métodos de realización de las tareas 0,803 0,330 0,777 0,162 0,245 -0,066
Generar un espíritu corporativo de tal forma que los miembros se encuentren bien unos con los otros 0,775 0,472 0,729 0,098 -0,003 -0,102
Hacer cambios en las rutinas operativas diariamente, semanalmente o mensualmente según se requiera 0,757 0,250 0,670 0,402 0,054 0,284
Mantener un alto nivel de productividad en el tiempo 0,807 0,196 0,161 0,848 0,106 0,113
Estar seguro de que las actividades del trabajo son organizadas y predecibles 0,823 0,382 0,526 0,604 0,175 0,067
Asegurar la adquisición de la última tecnología lo más rápido posible 0,789 0,313 0,100 -0,043 0,817 0,111
Conseguir una tecnología actualizada y un personal con conocimientos altamente especializados 0,797 0,168 0,313 0,402 0,700 0,136
Alcanzar la eficiencia máxima 0,710 -0,042 0,327 0,470 0,601 0,142
Estar seguro de que el trabajo está planificado por adelantado para minimizar interrupciones y llevar a cabo los objetivos de trabajo 0,786 -0,116 -0,004 0,153 0,024 0,865
Ejercer control sobre la gente y las actividades del trabajo para conseguir resultados fiables 0,784 0,113 -0,077 -0,012 0,177 0,856
Autovalor del factor 9,297 2,059 1,365 1,219 1,176
Porcentaje parcial de varianza explicada 22,863 21,727 14,207 11,365 9,390
Porcentaje total de varianza explicada 79,551
Pruebas de idoneidad:
Índice KMO:
Esfericidad de Bartlett:
Nivel de significación:
0,778
533,298
0,000


Los resultados de los procesos sociales del equipo multicultural: satisfacción y cohesión
Al igual que para la cultura organizativa, se ha procedido a efectuar un análisis de componentes principales con rotación varimax sobre la escala de resultados de los procesos sociales del equipo. Antes de aplicar el análisis de componentes principales se realizó el test de esfericidad de Barlett y el test de adecuación de la medida de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) que, con valores de 274,946 (p = 0,000) y 0,603, respectivamente, verificaron la idoneidad de la estructura de la matriz de correlaciones y, en consecuencia, la viabilidad de la realización de dicho análisis.

Tal y como se recoge en la tabla 15, de los resultados del análisis factorial se desprende la existencia de cuatro factores, que procedemos a explicar:

 El primer factor abarca un conjunto de variables relacionadas todas ellas con el crecimiento personal y profesional, la moral y el entusiasmo que le proporciona el trabajo en equipo al encuestado, por lo cual fue denominado identificación y orgullo de pertenecer al equipo. El factor obtuvo un valor propio de 6,024 y explicó el 27,488% de la varianza total.

 El segundo factor agrupa a la mayoría de los ítemes relacionados con la satisfacción por la contribución aportada por el individuo al equipo, por lo que se denominó satisfacción por la contribución personal. El factor obtuvo un valor propio de 1,76 y explicó el 18,032% de la varianza total.

 El tercer factor estaba integrado por las variables relacionadas con la satisfacción por el clima o ambiente de trabajo que se respira en el equipo, por lo que se denominó satisfacción con el entorno laboral. El factor obtuvo un valor propio de 1,262 y explicó el 14,138% de la varianza total.

 El último factor estaba integrado por dos variables relacionadas con la satisfacción por el alcance de objetivos por parte del equipo, por lo que fue denominado satisfacción con el logro de resultados. El factor obtuvo un valor propio de 1,027 y explicó el 12,307% de la varianza total.

Si se estudia el contenido de los ítemes que conforman los cuatro factores se puede considerar que los dos primeros factores (identificación y orgullo de pertenecer al equipo y satisfacción por la contribución personal) hacen alusión a lo que podríamos denominar una satisfacción intrínseca por cuanto el individuo siente satisfacción, en líneas generales, por lo que él aporta al equipo, mientras que los dos últimos factores (satisfacción con el entorno laboral y satisfacción con el logro de resultados) se refieren a la satisfacción del individuo en función de lo que recibe del equipo, por lo que se podría entonces denotar como satisfacción extrínseca.
Tabla 15. Resultados del análisis de componentes principales
de los resultados del equipo multicultural
VARIABLES COM. FACT 1 FACT 2 FACT 3 FACT 4
Me gustaría continuar trabajando en él. 0,745 0,818 0,203 0,061 0,175
Me siento orgulloso de formar parte de él. 0,743 0,797 0,303 0,105 0,071
Percibo la existencia de un fuerte espíritu de equipo. 0,703 0,776 0,192 0,232 -0,098
Ejercitamos las habilidades de liderazgo como grupo en lugar de manifestarse en uno o dos individuos. 0,609 0,671 0,350 0,184 -0,041
He tenido la oportunidad de crecer como persona. 0,478 0,626 -0,084 0,267 0,089
Siento entusiasmo por la consecución de nuevos retos. 0,725 0,602 0,527 -0,159 0,242
Considero que se ha desarrollado una alta moral entre todos sus componentes. 0,685 0,576 0,391 0,381 0,235
Estoy cómodo con el rol que desempeño en el mismo. 0,872 0,162 0,876 0,089 0,268
Me siento libre para hacer comentarios positivos y negativos. 0,753 0,343 0,712 0,254 -0,252
Obtengo un nivel de satisfacción que se corresponde con la contribución que yo le hago al equipo. 0,652 0,227 0,618 0,314 0,346
Me siento bien trabajando en él. 0,757 0,122 0,205 0,833 -0,078
Disfruto la atmósfera de confianza desarrollada en él. 0,841 0,368 0,100 0,827 0,107
Estoy satisfecho porque alcanzamos los mejores resultados posibles. 0,764 -0,029 0,020 0,166 0,857
Confío en que podemos alcanzar los objetivos que se le han asignado. 0,748 0,239 0,294 -0,241 0,739
Autovalor del factor 6,024 1,761 1,262 1,027
Porcentaje parcial de varianza explicada 27,488 18,032 14,138 12,307
Porcentaje total de varianza explicada 71,965
Pruebas de idoneidad:
Índice KMO:
Esfericidad de Bartlett:
Nivel de significación:
0,603
274,946
0,000


Para finalizar este subapartado relacionado con la reducción de la dimensionalidad sobre la escala de los resultados de los procesos sociales del equipo multicultural, en la tabla 15 también se observa que (1) los resultados del análisis factorial podrían considerarse como satisfactorios, dado que explican el 71,965% de la varianza; (2) las correlaciones existentes entre los factores y los diferentes ítemes expresadas a través de las cargas factoriales son muy significativas, en cuanto que todas ellas presentan unos niveles superiores a 0,57, y (3) las proporciones de varianza explicada de cada uno de los ítemes, expresadas a través de las comunalidades, son elevadas, dado que en la mayoría de los casos se explica más de la mitad de la variabilidad de las respuestas dadas por los encuestados.
 

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