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Los equipos multiculturales en la empresa multinacional

Mª del Pino Medina Brito

 

Los resultados de los procesos sociales

Las principales consecuencias derivadas de los procesos sociales que tienen lugar en el seno de los equipos, en este caso multiculturales, son la cohesión y la satisfacción de sus integrantes. Recientemente, los investigadores han comenzado a conceptualizar y a medir la cohesión como un constructo multidimensional, distinguiendo la cohesión instrumental o de las tareas -i.e., se desarrolla cuando los miembros del grupo dependen unos de otros porque ellos no podrían alcanzar los objetivos del grupo actuando aisladamente- de la cohesión social o socioemocional -i.e., se desarrolla cuando los individuos sienten satisfacción emocional de su participación en el grupo- (Buelens et al., 2002; Dion y Evans, 1992 en Langfred, 2000).

Siguiendo el esquema del modelo recursos-procesos-resultados, que sustenta nuestro trabajo, la cohesión se puede considerar una variable resultado del desempeño del equipo y de sus procesos. En este sentido, es necesario considerar los factores que afectan a la cohesión del equipo y, por lo tanto, a los resultados obtenidos por el mismo. Así, se distinguen aquellos factores relativos a la composición del equipo -i.e., tamaño, compatibilidad entre los miembros en términos de intereses, actitudes, valores y antecedentes, vigencia del equipo, acuerdo con los objetivos fijados para el equipo, frecuencia de interacción, rotación o género de sus miembros-, los relacionados con el entorno de trabajo -i.e., naturaleza de las tareas, marco físico (espacio para el grupo y separación de los otros grupos), comunicaciones y tecnología empleada- y los vinculados a la organización -i.e., dirección y liderazgo, políticas y procedimientos de personal bien desarrollados y percibidos como justos, consideración positiva de los resultados del equipo y amenazas externas- (Mullins, 2002; Robbins, 2001; Langfred, 2000; Fincham y Rhodes, 1999; Summers et al., 1988; Greenberg y Baron, 1997; McCain, 1996; Vecchio, 1991).

La satisfacción, por otra parte, es el grado en que los individuos se sienten felices trabajando en el equipo (Jehn et al., 1997). Es importante para el bienestar general del individuo, para su funcionamiento psicológico, y revierte en los niveles de absentismo, de rotación y, probablemente, en los resultados obtenidos (Verkuyten et al., 1993). Así pues, la satisfacción de cada integrante del equipo parece tener un impacto significativo en el bienestar colectivo (Jeanquart-Miles y Mangold, 2002) y en la cohesión resultante, tal y como anteriormente destacamos. Nerkar et al. (1996) identificaron dos constructos relacionados con la satisfacción: satisfacción instrumental y satisfacción social. La primera se centra en la satisfacción de los miembros del equipo con el funcionamiento del mismo, mientras que la satisfacción social está relacionada con la interacción que tiene lugar entre los miembros del equipo.

Al respecto, Campion et al. (1993) encontraron una correlación positiva entre los procesos sociales que tienen lugar en el equipo -comunicación y cooperación- y la satisfacción del empleado. Asimismo, también se pudieron constatar correlaciones positivas y significativas entre la cantidad de trabajo compartida y el apoyo social -i.e., cuando los miembros del equipo se ayudan los unos a los otros y tienen interacciones sociales positivas- y la satisfacción del individuo. En esta misma línea, Campion et al. (1996) corroboraron la correlación positiva entre el nivel de comunicación y cooperación dentro de los equipos y la satisfacción del empleado.

Asimismo, Jeanquart-Miles y Mangold (2002), tras la revisión de la literatura, sugieren que la satisfacción de los miembros del equipo es tan importante como su eficacia. Ellos apuntan que la mayoría de los estudios se centran en la eficacia, pero es la satisfacción que los miembros recogen de sus experiencias de equipo la que determinará si desean continuar trabajando en él o buscarán otro empleo. En este supuesto, si un individuo elige dejar el equipo, los costes corresponden tanto al equipo como a la organización en términos de productividad y de rotación (Nerkar et al., 1996).

Por otra parte, diversos autores plantean la relación existente entre la satisfacción de los miembros del equipo y los logros que éste alcanza. En este sentido, Watson et al. (1993) señalan que la insatisfacción crónica afectará al intercambio de la información y a la colaboración, de tal forma que perjudicará a los resultados. La importancia de esta correlación positiva entre ambas variables ha llevado a Hambrick et al. (1998) a plantear que, en la medida que la satisfacción tiene su reflejo en los resultados de la tarea, esta última podría considerarse un buen predictor de aquélla.
 

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