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Los equipos multiculturales en la empresa multinacional

Mª del Pino Medina Brito

 

Los procesos del equipo multicultural

Los procesos del equipo se encuentran conformados por las interacciones que tienen lugar en el seno del mismo, es decir, abarcan todos los comportamientos de cada miembro en relación con los otros miembros, las tareas y el entorno, e influyen en los resultados del mismo (Hopkins y Hopkins, 2002). Partiendo de esta conceptualización, los procesos que tienen lugar en el seno de los equipos de trabajo se pueden clasificar en tres categorías: (1) procesos relacionados con el exterior, (2) procesos relacionados con las tareas y (3) procesos sociales. Las dos últimas categorías se podrían recoger bajo un mismo epígrafe, procesos en el interior, también denominados procesos intraequipo, que representan las interacciones que tienen lugar entre los miembros del equipo (Hackman, 1987 en Stewart y Barrick, 2000). La mayoría de las medidas de proceso intraequipo han estado basadas en el trabajo de Bales (1950 en Stewart y Barrick, 2000) e incluyen la valoración tanto de las tareas como de las interacciones sociales (Gladstein, 1984; McGrath, 1984 en Stewart y Barrick, 2000). Dedicaremos las siguientes líneas a describir brevemente cada uno de estos procesos.


1.5.2.1. Procesos relacionados con el exterior
Los equipos no pueden llevar a cabo las funciones para las que han sido conformados de manera aislada, por lo que son interdependientes, afectando y estando afectados por otras unidades organizativas. Este planteamiento, propulsado a raíz del trabajo realizado por Ancona (1990), justifica la necesidad de analizar desde una perspectiva externa las relaciones que tienen lugar en los equipos de trabajo. Posteriormente, Ancona y Caldwell (1992) profundizan en estas consideraciones y desarrollan un amplio trabajo que les permite no sólo identificar las estrategias que el equipo fija en relación con su exterior sino también categorizar las diversas actividades que el equipo lleva a cabo con él: (1) actividades embajadoras, que proporcionan acceso a la estructura de poder de la organización, permiten la promoción, garantizan el acceso a los recursos necesarios y protegen al equipo de interferencias excesivas; (2) actividades coordinadoras, que proporcionan acceso a la estructura de flujos de trabajo y facilitan la interacción horizontal; y (3) actividades exploradoras, que proporcionan acceso a la estructura de información, van dirigidas a añadir experiencia al grupo y permiten poner al día su base de información, proporcionando nuevos conocimientos sobre tecnologías y mercados.

Al analizar la revisión de la literatura llevada a cabo por Cohen y Bailey (1997) sobre la investigación realizada en equipos y grupos dentro del contexto organizativo, encontramos que sólo el trabajo emprendido por Campion et al. (1993) considera los procesos externos. Así pues, si bien reconocemos la importancia y trascendencia de las relaciones con el exterior, tal y como se recoge en la investigación de Ancona y Caldwell (1992) para los modelos de resultado de los equipos, y consecuentemente las incorporamos en nuestro modelo teórico, hemos optado por no incluirlas en nuestro análisis empírico. Esta decisión se sustenta en las limitaciones a las que se encuentra sujeta la presente investigación, que impiden la realización de una macroinvestigación que estudie todos y cada uno de los procesos que tienen lugar en los equipos, aspecto por lo que reservamos nuestra atención para aquellos otros procesos más directamente vinculados a los valores culturales y con manifiesta repercusión en los resultados del equipo.


1.5.2.2. Procesos relacionados con las tareas
Los procesos relacionados con las tareas incluyen aquellas actividades internas dirigidas a “[…] definir objetivos, desarrollar planes factibles y establecer prioridades en el trabajo” (Ancona y Caldwell, 1992:328). Así vistos, incluyen las actividades encaminadas a determinar la mejor manera de trabajar juntos en el seno del equipo (Katzenbach y Smith, 1993). Estos procesos, en última instancia, establecen las normas que gobiernan la interacción de los miembros del equipo (Earley y Mosakowski, 2000), entendidas como estándares conocidos por todos en el equipo (Steers, 1981 en Cohen y Bailey, 1997) y que, en la medida que son ampliamente compartidas, permiten que éste regule el comportamiento de sus integrantes (Jackson, 1965 en Cohen y Bailey, 1997).

Los miembros del equipo, por consiguiente, deberían estar de acuerdo en quién hará qué trabajo, cómo se fijarán los programas, qué destrezas necesitan ser desarrolladas y cómo el grupo tomará y modificará decisiones (Buelens et al., 2002). Ahora bien, estar de acuerdo con las especificidades del trabajo y en cómo encajan éstas para integrar las destrezas individuales y el progreso hacia los objetivos, requiere que las normas del equipo se sustentan en un enfoque compartido o creencias similares respecto a lo que debe ser admitido o no en el resultado del equipo. Bajo esta perspectiva, tal y como recogen Maznevski y Chudoba (2000), los valores culturales que los individuos aportan al equipo influyen en la fijación de las normas de interacción.

Evidentemente, tal y como se ha comentado anteriormente, cualquier grupo de trabajo necesita percibir, interpretar y evaluar situaciones de una forma comprensible para todos los miembros. Ahora bien, en situaciones marcadas por las interacciones multiculturales, la diversidad de los miembros del grupo lo hace inicialmente más difícil, ayudando la fijación de normas y estándares de actuación a superar algunos problemas de interacción y permitiendo al equipo funcionar más eficazmente (Canney Davison, 1994; Watson y Kumar, 1992).

Sin embargo, no es el contenido de la norma en sí lo que podría hacer que ésta influya en el resultado del equipo, sino el proceso que conduce a la fijación de la misma. En este sentido, en la investigación realizada por Jehn (1995) en más de 105 equipos de trabajo, una misma norma afecta positivamente a los resultados de un conjunto de equipos y negativamente a los de otro. Todo ello incita a que centremos nuestra atención en las interacciones personales, lo que no significa que ignoremos el contenido de la norma, cuestión que apuntamos en nuestro modelo teórico. Los procesos a los que aludimos son todos aquellos que se generan durante la interacción de los integrantes del equipo -i.e., comunicación, cooperación, conflicto y toma de decisiones-, variables analizadas en el siguiente epígrafe.


1.5.2.3. Procesos sociales
Los procesos sociales pueden conceptualizarse como las relaciones interpersonales que tienen lugar entre los miembros de un equipo, como por ejemplo, quién habla con quién, quién discute con quién o quién se alinea con quién (Stewart y Barrick, 2000). Estas interacciones se reflejan en las dinámicas de comunicación, resolución de conflictos, cooperación y toma de decisiones que se llevan a cabo dentro del equipo y que explican muchas de las variaciones que tienen lugar en los resultados del mismo (Jewell y Reitz, 1981 en Hopkins y Hopkins, 2002). A continuación se aborda el estudio de las mismas destacando su papel en el modelo explicativo de los resultados de los equipos multiculturales, analizando las influencias particulares que reciben de las variables catalogadas como recursos, más allá de las que con carácter general han sido expuestas anteriormente, así como la influencia de tales procesos en los resultados del equipo.




La comunicación
La comunicación se define como la transmisión de señales mediante un código común al emisor y al receptor. Dado que la interpretación de dicho código está condicionada a las normas y valores culturales de cada uno de los individuos que conforma el equipo, el proceso de comunicación depende del conocimiento que los miembros del equipo tengan no sólo del código empleado, sino también de los valores y normas culturales asociados a él, porque la comunicación no sólo incluye la transmisión sino también la comprensión del significado (Robbins, 2001).

En efecto, cada cultura nacional posee su propia filosofía de comunicación que podría dar lugar a percepciones e interpretaciones diversas, lo que justifica que la comunicación constituya un tema de gran relevancia al estudiar el desempeño de los equipos culturalmente heterogéneos (Stewart y Barrick, 2000; Flory, 1998; Gudykunst et al., 1985 en Vallaster, 2001). Así pues, la comunicación también sirve de vehículo para expresar, consciente e inconscientemente, nuestras normas y valores culturales. Por ello, cuando el equipo se encuentra integrado por individuos de diversa procedencia, las dinámicas interpersonales y los modelos de comunicación son más complicados que en un equipo uniforme nacionalmente (Mayo y Pastor, 2003; Canney Davison, 1994).

Consecuentemente, el perfil cultural del equipo –atributo interno- influirá en el tipo de comunicación que tiene lugar en el mismo. Si atendemos a la revisión realizada en el apartado 1.2. del presente trabajo podemos señalar, más específicamente, que son dos las dimensiones culturales que influyen en este proceso social. Concretamente, se ha afirmado que cuando la distancia al poder en el mismo es alta, la comunicación será restringida y si el individualismo es alto se incentivará la comunicación eficiente que permita realizar el trabajo bien hecho (Hofstede, 2001; Chen et al., 1998).

Ahora bien, cualquier proceso de comunicación consta de siete partes (Robbins, 2001): (1) fuente de comunicación, (2) código, (3) mensaje, (4) canal, (5) descodificación, (6) receptor y (7) retroalimentación, y cada una de ellas pueden ser fuente de distorsión y entorpecer el proceso, por lo que el mensaje que descodifica el receptor, en ocasiones, no coincide con el que pretendió transmitir el emisor.

De hecho, cuando estamos afirmando que los términos y símbolos de cualquier lenguaje no son neutrales y que se encuentran cargados de valores y vinculados a la cultura de origen (Hofstede, 1984), nos referimos tanto al lenguaje oral y escrito -i.e., incidencia en el lenguaje y en los significados atribuidos a las palabras (Tayeb, 2001; Hurn y Jenkins, 2000; Nebus, 1999; Appelbaum y Shapiro, 1998; Hambrick et al., 1998)- como al corporal -i.e., la forma de saludar, la manera de dar la bienvenida, la costumbre de mirarse a los ojos, etc. (Tayeb, 2001; Hurn y Jenkins, 2000; Nebus, 1999; Hofstede, 1994a)- y al conductual -i.e., la puntualidad, los estilos de conversación, los esquemas de interrupción, o el uso del humor y del silencio (Tayeb, 2001; Hurn y Jenkins, 2000; Nebus, 1999; Schermerhorn y Bond, 1997; Hofstede, 1994a)-, lo que podría dar lugar a un gran número de distorsiones en la comunicación (Canney Davison, 1994). Los aspectos externos -i.e., lenguaje corporal y conductual-, en opinión de Hambrick et al. (1998), son los responsables de los primeros problemas que suelen surgir en las interacciones entre los miembros de los grupos multinacionales, por lo que se hace necesario tenerlos presentes al estudiar el funcionamiento de dichos grupos.

Así pues, la distinta procedencia nacional de los integrantes de los equipos culturalmente heterogéneos acentúa las dificultades de comunicación en el entorno de dichos equipos (Mayo y Pastor, 2003; Watson et al., 1993; Adler, 1983). Sin embargo, y aunque no indican concretamente cuáles son esas dificultades, por qué se producen y cómo se expresan (Canney Davison, 1995), los distintos autores declaran que, con el tiempo, estos inconvenientes pueden ser superados (Watson et al., 1993; Shaw, 1981 en Canney Davison, 1995).

Por otro lado, el proceso de comunicación que se desarrolla en el interior de un equipo multicultural también recibe influencias de los atributos externos analizados con anterioridad. En este sentido, es de destacar que el líder del equipo desempeña un papel fundamental como facilitador de las dinámicas de comunicación que tienen lugar en el mismo. De este modo, el líder ha de propiciar que todos expresen y compartan información sobre el trabajo que desarrollan proporcionándoles apoyo y reconocimiento (Proehl, 1997) y, al mismo tiempo, corroborará que la información relevante que se transmite en el equipo ha sido comprendida y asimilada por todos sus integrantes (Canney Davison, 1994). Igualmente, la estructura incide en la comunicación a través tanto de la autonomía como del tamaño conferido al equipo. Así, cuanto mayor sea la autonomía de la que disponga el equipo mayor será la necesidad de compartir información y, por lo tanto, de comunicación en el seno del mismo (Cohen y Bailey, 1997). El tamaño del equipo, por otra parte, si bien determina cómo se lleva a cabo la comunicación no delimita la información que se comparte (Ancona y Caldwell, 1992).

La comunicación tiene una incidencia directa y positiva en la consecución de los resultados fijados para el equipo, de tal forma que si bien una buena comunicación intragrupo no garantiza altos resultados, lo que sí está claro es que una mala comunicación dará lugar a resultados nefastos. Snow et al. (1996) afirman, concretamente, que la eficacia del equipo comienza con el desarrollo de un proceso de grupo para comunicar la información, sin embargo, a pesar de ser considerada la relación comunicación-eficacia en muchos modelos actuales (e.g., Pearce y Ravlin, 1987; Gladstein, 1984) y haberse corroborado en estudios de laboratorio, ésta no ha sido extensivamente analizada en los trabajos de campo (Campion et al., 1993).

La relevancia que se le da a la comunicación como variable que revierte en los resultados de los equipos hace que Maznevski (1994) y Canney Davison (1995) la consideren como la única variable de proceso que influye en los resultados de los equipos, relación que confirma Proehl (1997) en su trabajo. En este trabajo de investigación, sin embargo, se discrimina entre distintos procesos sociales que surgen de la interacción de los individuos en el seno de los equipos multiculturales -i.e., comunicación, cooperación, gestión del conflicto y toma de decisiones-, si bien se contemplan los mismos, y especialmente la comunicación, la gestión del conflicto y la toma de decisiones desde la perspectiva de la necesaria transmisión de información para una resolución eficaz de los mismos, con lo que atendemos a las sugerencias encontradas en la literatura.


La cooperación
La cooperación consiste en obrar conjuntamente para un mismo fin siendo esencial para que un equipo alcance los resultados que les han sido fijados (Bettenhausen, 1991). Así, la interacción que tiene lugar cuando el esfuerzo del grupo es cooperativo representa cómo los miembros del grupo trabajan juntos y lo que ellos hacen para completar las tareas que se les ha asignado (Watson y Michaelsen, 1988). Tjosvold (1986 en Bettenhausen, 1991) proporciona un marco para entender los antecedentes y las consecuencias de la cooperación en los grupos de trabajo y sugiere guías para alcanzarla dentro y entre los grupos, incluso cuando las condiciones lo hacen difícil.

Ahora bien, la conducta cooperativa que se desarrolla en el seno de los equipos se encuentra altamente vinculada a los valores nacionales de los individuos que los integran. Atendiendo a la revisión de la literatura en la presente investigación se sostiene que los valores colectivistas de los miembros del equipo, los cuales se corresponden con una baja puntuación en la dimensión individualismo, hacen que los individuos actúen de manera cooperativa con sus colegas (Noordin et al., 2002; Perlow y Weeks, 2002), mientras que los individualistas enfatizan la competencia (Diaz-Guerrero, 1984 en Cox et al., 1991). Así, Cox et al. (1991), en su trabajo de laboratorio, concluyen que los grupos étnicamente diversos, aquellos conformados por individuos no anglosajones a los que se les presupone antecedentes colectivistas, realizaban elecciones más cooperativas que los grupos totalmente integrados por individuos anglosajones, altamente individualistas, cuando se les planteaba el juego del “dilema del prisionero”.

También la dimensión masculinidad tiene su reflejo en este proceso de tal forma que a las culturas más femeninas se les reconoce una mayor habilidad para desarrollar dinámicas de grupo tales como la cooperación. Los individuos que ostentan dicho perfil nacional -baja masculinidad- reconocen que la cooperación es un proceso importante que revierte en el desempeño del trabajo (Hofstede, 2001) y, por lo tanto, se esforzarán en su consecución.

Por otra parte, y respecto a los atributos externos, los integrantes de los equipos multiculturales interpretan la información que les proporciona las tareas encomendadas al equipo, así como el sistema de incentivos establecido en la organización para motivar al mismo, de tal forma que puedan reconocer la naturaleza cooperativa o competitiva de los objetivos fijados al equipo (Bettenhausen, 1991). Así, de alguna manera, la cooperación que tiene lugar en la interacción de los individuos en el seno de los equipos se verá determinada por la interpretación que individualmente realizan los integrantes del equipo sobre las tareas y los incentivos. Adicionalmente, la experiencia cooperativa o competitiva en anteriores equipos forma la orientación y la respuesta de los miembros cuando se incorporan a nuevos equipos (Bettenhausen y Murnighan, 1985).

Finalmente, se ha podido constatar en estudios de laboratorio que la cooperación en los equipos es crítica para la eficacia alcanzada por el mismo, por lo que se incorpora como variable relevante en muchos modelos (e.g., Pearce y Ravlin, 1987; Gladstein, 1984). Sin embargo, su incidencia independiente no ha sido evaluada en el contexto de la empresa, ya que en el trabajo de Campion et al. (1993) se contrastó positivamente la relación conjunta entre el factor Comunicación y Cooperación dentro del equipo y la eficacia alcanzada por el mismo. En esta línea, Bettenhausen (1991) sostiene que establecer y mantener un entorno de trabajo cooperativo es a menudo crítico para los resultados del equipo.


El conflicto
El conflicto es una parte importante de los procesos que tienen lugar en los equipos; de hecho, se considera inherente a los mismos (Appelbaum y Shapiro, 1998; Argote y McGrath, 1993 en Ravlin et al., 2000; Bettenhausen, 1991; Smith y Berg, 1987). Ahora bien, el conflicto en el seno de un equipo tiene lugar cuando se manifiesta tensión entre los miembros debido a que “[…] una de las partes percibe que sus intereses se oponen o están negativamente afectados por la otra parte” (Wall y Callister, 1995 en De Dreu y Van Vianen, 2001:517). Los intereses incluyen valores y otros fenómenos relacionados tales como los objetivos, comportamientos, actitudes y posesiones (Ravlin et al., 2000). Así pues, la gama de conflictos que afectan a los equipos multiculturales en las organizaciones se extiende desde la incompatibilidad de metas a las diferencias en la interpretación de hechos, pasando por desacuerdos a causa de expectativas conductuales (Robbins, 2001).

En los equipos culturalmente heterogéneos, donde los individuos se relacionan con otros individuos de diferente origen nacional, los integrantes del equipo tienden a interactuar unos con otros en términos de las orientaciones nacionales y culturales de cada uno (Ravlin et al., 2000; Hambrick et al., 1998), por lo que los modelos cognitivos así como el lenguaje verbal, corporal y conductual que utilizan para realizar y hacer entender sus acciones, sentimientos y pensamientos serán diferenciados y podrán estar en aparente oposición (Lovelace et al., 2001; Smith y Berg, 1987). A este respecto, Appelbaum y Saphiro (1998) afirman que la cultura bien intensifica, bien inhibe el conflicto inherente a cualquier grupo. Sin embargo, el perfil cultural de los equipos multiculturales presenta diferencias en cuanto a las diferentes formas de gestionar los conflictos. La revisión de la literatura consultada indica que tres de las cinco dimensiones de la cultura nacional (Hofstede, 2001, 1984) tienen incidencia en este proceso social. Específicamente, una baja aversión a la incertidumbre se encuentra correlacionada con una gestión abierta del conflicto, mientras que se elude e ignora el mismo cuando la aversión a la incertidumbre es alta (Pheng y Yuquan, 2002; Hofstede, 2001; Kozan, 1997). De esta forma, dicha variable cultural puede contribuir a nuestra comprensión de la transmisión o no de información o, lo que es lo mismo, al proceso de comunicación en el seno del equipo multicultural para facilitar la gestión del conflicto que surge en el mismo. Las dimensiones individualismo y masculinidad, por otra parte, se caracterizan porque cualquiera que sea la puntuación alcanzada en ellas se afronta el conflicto desde la gestión del mismo, existiendo diferencias sólo en la forma en que se realiza dicha gestión –enfrentamiento directo y, en ocasiones, agresivo del conflicto versus técnicas de resolución de problemas y negociación-, por lo que son variables con menor capacidad para explicar el conflicto desde la perspectiva que se considera en este trabajo.

Una primera y amplia clasificación de los conflictos, atendiendo a la consecuencia directa que tienen los mismos en el funcionamiento y la eficacia del equipo, nos permite distinguir entre el conflicto funcional o constructivo y el conflicto disfuncional o destructivo. Así, los primeros, una vez resueltos, fortalecerán el funcionamiento y eficacia del equipo, mientras que los segundos afectarán negativamente al desempeño del mismo (Buelens et al., 2002; Robbins, 2001; Deustch, 1973 en Appelbaum y Shapiro, 1998).

Ahora bien, si el criterio de clasificación que aplicamos es el origen de los conflictos, podemos distinguir entonces, entre los derivados de las tareas y los referentes a las relaciones (Tjosvold et al., 2003; De Dreu y Van Vianen, 2001; Ravlin et al., 2000; Pelled, 1996). De este modo, el conflicto de tareas es aquél que gira en torno a desacuerdos relacionados con las tareas, como la forma de distribuir los recursos, los procedimientos para realizar las tareas, etc. (De Dreu y Van Vianen, 2001; Eisenhardt et al., 1997; Schermerhorn et al., 1991 en Pelled, 1996). Se considera que el conflicto de tareas es constructivo porque mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, fomenta el interés, ofrece un medio de liberar tensiones y fomenta un entorno de cambio (Ravlin et al., 2000; Jehn et al., 1999; Jehn, 1997, 1995 en Tjosvold et al., 2003).

Por otro lado, el conflicto de relaciones versa sobre las relaciones interpersonales (Ravlin et al., 2000; Jehn et al., 1999; Pelled, 1996). Los factores personales incluyen los sistemas de valores de cada persona así como las características de la personalidad que explican las idiosincrasias y las diferencias individuales y revelan cómo los conflictos surgen como consecuencia de los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la contribución personal para el grupo, la recompensa que se merece, la cooperación, etc. (Pheng y Yuquan, 2002; Robbins, 2001; Vallaster, 2001; Ravlin et al., 2000). Como resultado, este conflicto interrumpe la coordinación, reduce el compromiso y deteriora el desempeño (Jehn, 1997; 1995 en Tjosvold et al., 2003).

De esta forma, el papel que desempeña el conflicto es una cuestión particularmente ambigua (Lovelace et al., 2001; Tjosvold et al., 2003). Así, mientras algunos autores han asociado al conflicto con mayor innovación y con relaciones interpersonales más eficaces (De Dreu y Van Vliert, 1997 en Tjosvold et al., 2003; Tjosvold, 1997 en De Dreu y Van Vianen, 2001), otros lo hacen a menores niveles de eficacia y bienestar y a una mayor rotación (Spector y Jex, 1998 en De Dreu y Van Vianen, 2001; Amason, 1996 en Tjosvold et al., 2003). Todo ello es debido, en primer lugar, a que pocas investigaciones han categorizado los conflictos que han estudiado, de modo que bajo este prisma la asunción tradicional ha sido que el conflicto es destructivo y los miembros del equipo lo evitarán (Tjosvold et al., 2003; Robbins, 2001; Fayol, 1949 en Ravlin et al., 2000; Weber, 1948 en Ravlin et al., 2000). La corriente de las relaciones humanas, por su parte, considera que los conflictos son el resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no tienen por qué ser siempre perjudiciales, sino que pueden ser una fuerza positiva que determine el rendimiento del equipo (De Dreu y Van de Vliert, 1997 en Tjosvold et al., 2003; Amason, 1996 en Ravlin et al., 2000; Jehn, 1995 en Ravlin et al., 2000). Y la tercera y más reciente corriente de investigación, la posición interactiva, propone que los conflictos pueden ser una fuerza positiva en un grupo y, además, argumenta que para que éste desarrolle su tarea de manera eficaz, es imprescindible que exista cierto grado de conflicto considerándolo como una fuente de vitalidad para el grupo (Smith y Berg, 1987).

Ahora bien, la aceptación del conflicto permite experimentarlo como una contribución importante a la cohesión y coherencia del grupo, y no sólo como una amenaza para el mismo, sino que también crea la necesidad de gestionarlo adecuadamente. De hecho, Snow et al. (1996) determinan la eficacia de un equipo transnacional en función del grado de implicación o aislamiento del mismo con el conflicto, de tal forma que un equipo ineficaz es aquel que los ignora. En esta misma línea, Canney Davison (1994) considera improbable que un equipo que evite el conflicto alcance un alto nivel de resultados. En el presente trabajo, dado el interés en conocer los efectos de las dimensiones culturales en los resultados del equipo, más que tratar de dilucidar si el conflicto es positivo o no para el equipo, trataremos de explicar en qué medida su gestión influye en los resultados del mismo.




La toma de decisiones
La toma de decisiones implica identificar y elegir las soluciones alternativas que conducen a un estado deseado. Generalmente, el proceso comienza con el planteamiento de un problema y concluye cuando se ha alcanzado una solución. Ahora bien, la calidad de la decisión adoptada constituye un aspecto importante porque afecta a las oportunidades de carrera de los individuos implicados y contribuye al éxito o fracaso del equipo y/o de la organización.

El proceso de toma de decisiones en grupo, es decir, participativo, proporciona un mayor conjunto de conocimientos y de perspectivas, genera una mayor comprensión de las decisiones adoptadas, incrementa la aceptación de la decisión por parte de las personas que han de adoptarla, y se considera una buena manera de entrenar a los individuos en la toma de decisiones. Sin embargo, no todo son ventajas en la toma de decisiones que se realiza en el seno de los equipos, también son destacables las desventajas que le acompañan como son las presiones ejercidas por parte de unos pocos para conseguir la conformidad y así sofocar posibles conatos de creatividad, el dominio del proceso por parte de unos pocos participantes o la aparición y afianzamiento del pensamiento de grupo (groupthink).

En cualquier caso, e independientemente de cómo sea la toma de decisiones que tiene lugar en un equipo, los autores la tratan como una variable fundamental para la consecución de los resultados fijados al mismo (Hopkins y Hopkins, 2002; Salk y Brannen, 2000; Snow et al., 1996; Wagner y Gooding, 1987). Evidentemente, para tomar decisiones lo fundamental es disponer de información, a la cual se accede y se transmite a través de la comunicación, reiterándose la correlación entre los distintos procesos sociales. A este respecto, Watson y Kumar (1992) afirman que la participación en la toma de decisiones está condicionada por la comunicación de la interpretación de los acontecimientos y por la evaluación que los integrantes del equipo realizan de las diferentes situaciones que se les plantean, lo que influye en la eficacia del grupo.

Ahora bien, en el marco de los equipos multiculturales, la participación de los integrantes en el proceso de toma de decisiones se verá condicionada, hasta cierto punto, por el perfil de cultura nacional que caracterice al equipo, de tal forma que en los grupos multiculturales se considera difícil establecer las pautas para la toma de decisiones (e.g., Maznevski y Chudoba, 2000; Salk y Brannen, 2000; Watson et al., 1993; Kirchmeyer y Cohen, 1992). Así, un perfil cultural de equipo que destaque por una baja puntuación en distancia al poder mostrará una mayor predisposición hacia la toma de decisiones participativa (Bu et al., 2001; Hofstede, 2001; Schramm-Nielsen, 2000; Schermerhorn y Bond, 1997; Newman y Nollen, 1996; Bochner y Hesketh, 1994), al igual que si la aversión a la incertidumbre es alta (Pheng y Yuquan, 2002). Sin embargo, cuando la aversión a la incertidumbre es baja, la participación en la toma de decisiones dependerá de la distancia al poder existente en el equipo. Por último, si consideramos la dimensión individualismo, la revisión de la literatura indica que cuanto mayor sea la puntuación en esta dimensión menor será la participación del individuo en la toma de decisiones y, con respecto al resto de dimensiones -i.e., masculinidad y orientación al tiempo- los autores no aportan ninguna relación (Pheng y Yuquan, 2002; Hofstede, 2001; Bochner y Hesketh, 1994).

En lo que respecta a la influencia de los atributos denominados externos sobre la participación en la toma de decisiones hay que considerar que cuestiones tales como el tamaño del equipo pueden determinar la intervención de los miembros en dicho proceso social (Katzenbach y Smith, 1993). Asimismo, Watson y Michaelsen (1988) establecen que el tipo de tarea encomendada al equipo puede condicionar el proceso de toma de decisiones debido fundamentalmente al contenido de la misma.

En la revisión teórica realizada también se ha constatado la importancia de la participación del individuo en la toma de decisiones para la eficacia del grupo, pues incrementa el sentido de responsabilidad y propiedad de los participantes en el acuerdo adoptado lo que, a su vez, incide en la calidad de dichas decisiones, pues alienta a los individuos a compartir sus visiones (Maznevski, 1994; Campion et al., 1993). Complementariamente, se ha enunciado que si bien existe relación entre participación en la toma de decisiones y resultados, ésta únicamente se limita a los resultados cuantificados por medio de la satisfacción de los individuos y no a través de la consecución de las tareas (Locke y Schweiger, 1979 en Cohen y Bailey, 1997), mientras que en el trabajo longitudinal de Adam (1991 en Cohen y Bailey, 1997) se sostiene que la relación entre ambas variables existe pero es negativa. En un trabajo posterior, Wagner (1994 en Cohen y Bailey, 1997) muestra que la relación existe y que es positiva, pero muy leve. En el trabajo de Watson y Michaelsen (1988) se puede comprobar que uno de los cinco clusters que se obtienen en el momento 1 de su investigación es el denominado Comunicación y Participación, considerándose entonces la participación en la toma de decisiones como uno de los comportamientos que facilita los resultados del grupo y Maznevski (1994), por su parte, plantea además que la participación en la toma de decisiones ha de concluir en consenso para que el equipo sea efectivo. Así pues, planea la controversia sobre la relación participación en la toma de decisiones-resultados; probablemente, las dudas se puedan despejar realizando una mejor identificación de la participación y del tipo de equipo que se está analizando (Cohen y Bailey, 1997).
 

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