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Los equipos multiculturales en la empresa multinacional

Mª del Pino Medina Brito

 

Atributos externos al equipo

Dentro de esta categoría se incluyen aquellas variables a través de las cuales la organización ejerce influencia en el equipo. A estos atributos externos se refieren los autores utilizando diferentes términos, tales como contexto organizativo (Cohen y Bailey, 1997; Gladstein, 1984), influencias contextuales (Guzzo y Shea, 1992 en Campion et al., 1993), características organizativas y situacionales (Tannenbaum et al., 1992 en Campion et al., 1993) o, simplemente, contexto (Campion et al., 1996, 1993). Específicamente, estos atributos recogen todas las variables de contexto y recursos organizativos que se prevé que afecten a los procesos y, por lo tanto, a los resultados obtenidos por el equipo -e.g., asesoramiento técnico, información del mercado, recompensas, supervisión, apoyo directivo, tipo de tareas, etc. Así, en nuestra investigación distinguimos en esta categoría la cultura organizativa (Sundstrom et al., 1990), los tipos de incentivos que la organización ha establecido para el equipo (Cohen y Bailey, 1997; Campion et al., 1996, 1993; Gladstein, 1984), el papel del líder del equipo si éste es nombrado por la organización (Gladstein, 1984), el tiempo de desarrollo del equipo (Salk y Brannen, 2000), las diferentes tareas que se realizan en su seno (Cohen y Bailey, 1997; Campion et al., 1996, 1993) y la estructura (Stewart y Barrick, 2000; Gladstein, 1984), variables que analizamos en las siguientes líneas.


La cultura organizativa
La cultura actúa en la empresa como mecanismo de integración y superación de la diversidad existente en los equipos multiculturales, ya que favorece la actuación conjunta del equipo al ayudar a superar las diferencias culturales que tienen lugar como consecuencia de la convivencia de diferentes culturas nacionales en su interior -e.g., lengua, conducta, esquema cognitivo, valores- (Hambrick et al., 1998), tal y como se ha expuesto anteriormente en el epígrafe 1.3.3. El modelo cultural de la organización, normalmente, se identifica por medio de los valores que la integran puesto que del conjunto de elementos culturales que componen la empresa -i.e., presunciones, valores y comportamientos- son los más fáciles de identificar y los más tratados por los investigadores (Bettinger, 1989). Ahora bien, el arraigo de tales valores no tiene por qué ser igual en toda la organización o en todos los equipos conformados en su interior, no obstante, y aunque reconocemos tal realidad organizativa, lo cierto es que, aun en presencia de subculturas, la cultura organizativa ejerce influencia tanto en el individuo como en el equipo como un todo.


Tal es la relevancia de los valores culturales organizativos que un número considerable de investigadores (Tepeci y Bartlett, 2002; Wallace et al., 1999; Buenger et al., 1996; Norburn et al., 1990; O’Reilly, 1989; Davis, 1984; Tichy, 1982) han centrado sus trabajos en la identificación y catalogación de dichos valores. Buenger et al. (1996), por ejemplo, tras determinar un listado de valores realizan una agregación de los mismos destacando cuatro factores a los que denominan proceso interno, objetivo racional, relaciones humanas y sistema abierto, reflejando cada uno de ellos diferentes prioridades existentes en las organizaciones. Los valores agrupados en el primero de los factores, proceso interno, explican la orientación de la empresa hacia el control en el entorno interno, destacándose, por ejemplo, valores que enuncian la necesidad de que las actividades del trabajo se encuentren organizadas y sean predecibles. El segundo de los factores, objetivo racional, representa el interés de la organización por el control del entorno externo, representado éste en términos de los avances tecnológicos presentes en el mismo, con lo que la organización pretende asegurar su adquisición y manejo infundiendo entre sus miembros tales valores. En el factor relaciones humanas destacan las interacciones personales así como el enriquecimiento individual en el puesto. Y, por último, el factor denominado sistema abierto resalta la predisposición de la organización hacia las novedades que ofrece el entorno exterior.

No obstante, el éxito de la cultura organizativa como mecanismo de integración de la heterogeneidad cultural se sustenta no sólo en el nivel de arraigo de los mismos en el seno de la organización, sino en el contenido de tales valores (e.g., apertura al exterior, flexibilidad, aceptación de nuevos retos) y, particularizando en esta investigación, centrado en el equipo multicultural, de los valores que resaltan la convivencia y la interacción de los individuos que lo conforma. Así, valores como “desarrollar relaciones de trabajo positivas entre los miembros”, “generar un espíritu corporativo de tal forma que los miembros se encuentren bien unos con los otros”, “desarrollar una alta moral”, etc., favorecen la actuación de la cultura organizativa como mecanismo de integración. Por lo tanto, no basta con la presencia de una cultura organizativa fuerte para la superación de las diferencias culturales en los equipos multiculturales, sino que lo verdaderamente importante es, entonces, la vigencia de valores que resalten, al tiempo que incentiven, la interacción multicultural, de tal forma que propicien la realización de los procesos sociales y la consecución de los resultados del equipo.

Sin embargo, en la revisión realizada de la literatura si bien se ha podido constatar la relación entre la cultura organizativa y la eficacia de la empresa (Buenger et al., 1996), no se ha encontrado evidencias que asocien valores concretos a cada uno de los procesos sociales incluidos en este modelo explicativo de los resultados de los equipos multiculturales. No obstante, en nuestro interés por ampliar las explicaciones aportadas por los modelos previos valoramos la incorporación de la cultura organizativa como variable de contexto, de forma similar a lo realizado por Sundstrom et al. (1990) y, en este estudio, nos disponemos a explorar la relación existente entre los valores organizativos y la comunicación, la cooperación, la gestión del conflicto y la toma de decisiones que tienen lugar en el seno de los equipos.


Los incentivos
El sistema de incentivos se considera un mecanismo integrador esencial para dirigir los esfuerzos de los individuos hacia la realización de los objetivos de la organización, lo que sugiere que un diseño apropiado del mismo puede contribuir a un mejor desempeño de la empresa (Gomez-Mejia y Balkin, 1991 en Gomez-Mejia y Welbourne, 1991). Un elemento clave del sistema de incentivos es que se ajuste y encaje con la estructura o diseño organizativo (Zobal, 1998), lo que implica que, llegado el caso, se haya de adaptar a la estructura de equipo (Hoffman y Rogelberg, 1998; Zobal, 1998; Katzenbach y Smith, 1993). En este sentido, el sistema de incentivos transmite el grado en que la organización valora, apoya y refuerza a sus empleados y, por extensión, al equipo (Hoffman y Rogelberg, 1998; Zobal, 1998).

Ahora bien, la internacionalización de los negocios y del empleo pone en la palestra una cuestión crucial, la adaptación de los sistemas de recompensa a esta nueva realidad global. Al mismo tiempo, la creciente utilización de los equipos en este marco económico-laboral implica la interacción en el seno de los mismos de individuos de diversa nacionalidad, lo que le supone a la organización un reto por cuanto deberá establecer el sistema de recompensas considerando tal diversidad cultural (Mamman et al., 1996; Gomez-Mejia y Welbourne, 1991), ya que las actitudes de los empleados hacia dichos sistemas de compensación estarán influidas por los valores y las normas de la sociedad a la que pertenecen (Mamman et al., 1996).

En este sentido, respecto a la adaptación de los incentivos a la diversidad cultural, la investigación realizada hasta la fecha sobre estrategias de compensación otorga una gran importancia al ajuste de ésta con los valores o características inherentes de las poblaciones de origen de sus empleados. Este interés se sustenta en que las consecuencias derivadas de desatender tales aspectos se traducen en la generación de problemas relacionados con la dificultad para atraer y retener a los trabajadores, el coste de los recursos humanos, la conflictividad laboral y, en ocasiones, la no consecución de los objetivos estratégicos y la mala imagen pública (Zobal, 1998; Gomez-Mejia y Welbourne, 1991). Por tanto, es preciso que la organización adecue el sistema de incentivos y recompensas a las características culturales de sus equipos, atendiendo a las dimensiones establecidas por Hofstede en 1980.

Así, las políticas de incentivos igualitarias son más aceptadas por los individuos con un perfil cultural colectivista, debido al temor de que si se incrementan las diferencias en las recompensas, los individuos estarán más motivados a trabajar para sus propios intereses a expensas del interés colectivo. Adicionalmente, los miembros del equipo perciben que la recompensa diferencial refuerza y extiende las diferencias de status entre ellos (Reis, 1984 en Chen et al., 1998), amenazando potencialmente la armonía del equipo (Leung, 1988; Redding y Wong, 1993 en Mamman et al., 1996) y la cooperación (Brown, 1995; Kohn, 1993 en Mamman et al., 1996). Contrariamente, los individualistas abogan por una política de incentivos individual y alícuota (Leung e Iwawaki, 1988), pues se supone que el desempeño y la productividad incrementarán cuando los participantes de un esfuerzo conjunto puedan beneficiarse en proporción a lo que cada uno de ellos contribuye (Mowday, 1987 en Chen et al., 1998).

Por otro lado, los sistemas de recompensa que resalten las desigualdades jerárquicas serán aceptados por los individuos con una alta distancia al poder, mientras que los que ostentan una baja distancia al poder abogan por la igualdad en los sistemas de compensación (Mamman et al., 1996; Gomez-Mejia y Welbourne, 1991). En lo que respecta a la aversión a la incertidumbre, también existen diferencias ya que, concretamente, los individuos con una alta aversión a la incertidumbre apoyarán aquellas políticas de pago burocratizadas, fijas y centralizadas, frente a la preferencia de programas de pago variables y descentralizados de los individuos que se encuentran más cómodos con la incertidumbre y el riesgo (Mamman et al., 1996; Gomez-Mejia y Welbourne, 1991). Por su parte, la masculinidad y la feminidad también marcan diferencias respecto al sistema de incentivos, de modo que en las sociedades “masculinas” se aceptan desigualdades en los salarios por género y se adopta una actitud más paternalista hacia la mujer, siendo esto inconcebible en una sociedad “femenina” (Gomez-Mejia y Welbourne, 1991). Por último, y consistente con lo expuesto hasta el momento, en las sociedades orientadas al corto plazo resaltarán los sistemas de incentivos basados en objetivos a corto plazo mientras que, contrariamente, se apoyarán los sistemas de incentivos basados en objetivos a largo plazo en sociedades orientadas también al largo plazo (Mamman et al., 1996). Por tanto, si los individuos tienen una visión poco colectivista, aceptan la distancia al poder, son adversos a la incertidumbre y/o adoptan una actitud masculina, preferirán una política de incentivos y de recompensas sustentada en el esfuerzo desarrollado por cada miembro del equipo.

Por otra parte, el sistema de incentivos fijado en la organización constituye un mecanismo válido para apoyar y reforzar el concepto de equipo, por lo que las organizaciones deberán implementar sistemas de compensación centrados en el mismo (Zobal, 1998). De hecho, la utilización de incentivos orientados al individuo, frente al equipo, parece no garantizar, por un lado, la cooperación entre los miembros que integran los equipos de trabajo y, por otro lado, puede llegar a confundir a los individuos, ya que se les exige una vinculación a los objetivos y metas del equipo, aunque se les recompensa solamente por el esfuerzo individual. Esos mensajes contradictorios pueden llegar a dividir las prioridades de los integrantes del equipo, socavar la iniciativa del mismo y, consecuentemente, reducir los resultados alcanzados. En este sentido, algunos autores han identificado las prácticas de compensación como un componente clave para la eficacia de los equipos y para incentivar la responsabilidad colectiva de sus miembros (Gladstein, 1984), considerándose los resultados del equipo como base para la fijación de dichos incentivos (Majchrzak y Qianwei, 1996 en Zobal, 1998).

Ahora bien, la conjunción de la heterogeneidad cultural en el seno de cualquier equipo establece un ingrediente diferencial y adicional que caracteriza el sistema de incentivos de la organización. Snell et al. (1998), en su estudio de los equipos transnacionales adscritos a empresas multinacionales, consideran que lo más apropiado sería realizar una combinación entre (a) la recompensa individual, adaptada al perfil cultural de cada miembro del equipo, (b) la propia compensación del equipo, considerando los resultados alcanzados por el mismo para motivar al total de integrantes, y (c) la recompensa de la subsidiaria en la que el individuo desarrolla su trabajo formal, pues el equipo es un componente fundamental para la consecución de los objetivos de la misma. El presente trabajo de investigación se centra en la segunda de las consideraciones que plantean Snell et al. (1998) a este respecto, explorando la asociación que existe entre la fijación de incentivos al equipo (desde los resultados alcanzados por el mismo y atendiendo al incentivo individual desde una perspectiva de equipo) y los procesos sociales que se desarrollan en el mismo. Esta asociación entre variables viene motivada porque el establecimiento de un sistema de incentivo adecuado permite la superación de las dificultades que puedan surgir en el seno de un equipo multicultural (Snow et al., 1996), y favorecen el desarrollo de las distintos procesos en su seno.


Las tareas
Las tareas son las actividades que la organización asigna al equipo para su desarrollo, y la distinción entre ellas puede realizarse atendiendo a las cualidades de las interacciones que son necesarias entre los miembros del equipo para el desarrollo de tales actividades. Con este referente, numerosos sistemas de clasificación han sido propuestos para describir las diferencias existentes en las tareas realizadas por los equipos (e.g., Stewart y Barrick, 2000; Watson y Michaelsen, 1988). De entre todos los esquemas de clasificación, el enfoque planteado por McGrath en 1964 parece ser uno de los más útiles para clasificar las tareas de los equipos que operan en los entornos de trabajo actuales, incluyendo cuatro categorías: (1) generar ideas y planes, (2) elegir entre alternativas, (3) negociar conflictos de intereses y (4) ejecutar el trabajo.

Ahora bien, dado el enfoque de este trabajo hacia los equipos multiculturales y, por lo tanto, heterogéneos, optamos por un esquema de clasificación alternativo, que se fundamenta en el grado de rutina que requiere la tarea encomendada al equipo (Jackson, 1992 en Hambrick et al., 1998), esquema seguido también en otros estudios de naturaleza multicultural (Polzer et al., 2002; Hambrick et al., 1998). Concretamente, Hambrick et al. (1998), continuando el trabajo de otros autores, determinan tres categorías de tareas: (1) las creativas, (2) las computerizadas y (3) las coordinadoras, clasificación que se corresponde con la adoptada en este trabajo de investigación.

Las tareas creativas son aquéllas que pueden ser enfocadas de numerosas formas, requieren diferentes tipos de información o datos y no disponen de una respuesta correcta objetivamente verificable. En este sentido, entre los desafíos clave a los que se enfrentan tales tareas cabe destacar la necesidad de generar un amplio rango de ideas y utilizar las ya generadas, para desarrollar ideas superiores o más refinadas y, eventualmente, buscar el consenso sobre una solución que típicamente no puede ser defendida de una manera rigurosa. Por ello, las diferentes perspectivas y el debate enriquecido que emanan de la diversidad que aporta un equipo multicultural será útil para generar y redefinir alternativas.

Por su parte, las tareas computerizadas son las que necesitan reunir y analizar una cantidad limitada de información, todo lo clara y concisa posible, y para las que hay estándares relativamente objetivos que permiten valorar la adecuación o superioridad de una solución particular. Para estas tareas, el desafío principal se encuentra en estar seguros de que el grupo ha obtenido y procesado el rango total de información requerida. Los grupos implicados en estas tareas no se encuentran afectados de manera significativa por la homogeneidad o heterogeneidad de los mismos, dada la estandarización aludida.

Por último, las tareas coordinadoras requieren construir y organizar la interacción entre los miembros del equipo. El éxito de este tipo de tareas se sustenta en la fiabilidad interpersonal existente entre los integrantes del equipo, la velocidad y exactitud de interacción entre ellos, y la capacidad para un rápido ajuste mutuo. La diversidad, cuando se ejecutan estas tareas, puede crear tensiones y desconfianza interpersonal que llegan a ser perjudiciales para el equipo.

Ahora bien, un equipo raramente realiza un único tipo de tarea (Stewart y Barrick, 2000; Snell et al., 1998). De hecho, McGrath (1984 en Stewart y Barrick, 2000) sugirió que los equipos realizaban tareas asociadas con las cuatro categorías que él planteó -i.e., generar ideas y planes, elegir entre alternativas, negociar conflictos de intereses y ejecutar el trabajo-, pero con desigual frecuencia. Estas consideraciones implican que no sería apropiado reducir las tareas multidimensionales de los equipos de trabajo actuales a categorías excluyentes (Stewart y Barrick, 2000). Consecuentemente, consideramos que los equipos multiculturales pueden realizar más de un tipo de tarea, ya sea de manera simultánea o alternativa. Además, en línea con la propuesta de Hambrick et al. (1998) y, al seguir su clasificación básica para estudiar las interacciones laborales del equipo, asumimos que cualquier otra tarea que tenga lugar en el mismo se puede considerar un híbrido de las tres categorías indicadas.

La investigación previa sobre equipos sugiere que las diferentes tareas realizadas en los mismos moderan la relación recursos-procesos-resultados presente en todos los equipos (Stewart y Barrick, 2000; Bettenhausen, 1991). El tipo de tarea, influido por la diversidad cultural de los integrantes del equipo, tiene además una incidencia indirecta en los resultados alcanzados por el mismo, pues afecta a los procesos sociales que tienen lugar en el seno del equipo (Watson y Michaelsen, 1988). De este modo, una tarea de producción requiere la presentación de las ideas, es decir, su comunicación; una tarea que implique discusión precisa de una evaluación de las alternativas propuestas, por lo que afecta a la comunicación, el conflicto y la toma de decisiones; una tarea de resolución de problemas requiere la selección de un curso de acción que normalmente da lugar a diferentes interacciones, tales como la comunicación, la toma de decisiones, etc. Por lo tanto, la complejidad de las tareas influye en el tipo de interacción necesaria entre los individuos que conforman los equipos multiculturales para que se obtengan los resultados esperados del grupo (Watson y Michaelsen, 1988). Así, la variabilidad existente entre algunos estudios que apenas han encontrado relación entre los procesos y los resultados del equipo (Gladstein, 1984) y otros que han conseguido correlaciones altamente significativas (Campion et al., 1996) es consistente con el efecto moderador de las diferencias de las tareas en la relación proceso-resultado (Stewart y Barrick, 2000; Gladstein, 1984), y debiéndose también analizar la existencia de un efecto moderador de las tareas en la incidencia de los rasgos culturales de los integrantes del equipo, principalmente la diversidad cultural en los resultados que se obtienen (Hambrick et al., 1998).


El tiempo
Si bien la multiculturalidad de los equipos se refleja en los procesos sociales que tienen lugar en los mismos, también es cierto que esta heterogeneidad se verá positivamente afectada por el paso del tiempo. De hecho, a medida que los miembros interactúan se reducen las desavenencias y malentendidos inicialmente originados por la falta de entendimiento y conocimiento de las singularidades de cada uno de ellos o mejoran significativamente las habilidades de los integrantes del equipo para manejar cuestiones consideradas críticas -e.g., dependencia, control, intimidad, etc. (Salk y Brannen, 2000; Harrison et al., 1998; Watson et al., 1993; Cox et al., 1991). No obstante, Bantel y Jackson (1989) y Pfeffer (1983 en Carpenter, 2002), por su parte, afirman que la antigüedad del equipo se encuentra asociada con el denominado pensamiento de grupo, la aversión al riesgo y la adherencia al statu quo. En cualquier caso, el sentido común indica que los miembros del equipo deben pasar mucho tiempo juntos, sobre todo al principio, pues el tiempo les enseña a ser equipo (Katzenbach y Smith, 1993).

Ahora bien, el concepto tiempo varía con la tarea que realiza el equipo (Gersick, 1988), pudiéndose considerar igualmente apropiados intervalos temporales muy breves -una hora- o muy largos -varios años-, por lo que no se puede establecer un periodo de tiempo determinado como óptimo para la vigencia del equipo. Teniendo en cuenta esta consideración, adquiere una mayor relevancia analizar la perspectiva temporal a partir de las etapas de desarrollo o madurez del equipo. Sin embargo, y contrariamente a lo anteriormente expuesto, Smith y Berg (1987) no creen que el grupo se desarrolle secuencialmente sino como consecuencia de la naturaleza paradójica de las experiencias del mismo, distinguiendo siete paradojas que se resuelven en el mismo: paradoja de la identidad, de la revelación, de la individualidad, de la autoridad, de la regresión y de la creatividad.

No obstante, se considera que el tipo de tarea establece un límite al tiempo que el equipo ha de permanecer junto para obtener resultados óptimos. Por ello, cuando las tareas a desempeñar son creativas -e.g., novedosas, poco definidas o de resolución de conflictos-, el equipo heterogéneo debería permanecer junto sólo hasta el momento en que sus miembros pierdan sus singularidades y el equipo comience a actuar como homogéneo. En este momento, los individuos se amoldan los unos con los otros y la riqueza creativa e improvisadora de la diversidad deja paso a la rutina. Ahora bien, cuando las tareas son rutinarias o de coordinación, el efecto positivo del transcurso del tiempo sería ilimitado, puesto que la interacción continua perfecciona el ajuste mutuo de los integrantes del equipo permitiendo una alta eficacia en la ejecución de dichas tareas (Watson et al., 1993).

Por último, teniendo en cuenta el efecto del tiempo, se considera que éste influye en los procesos sociales dentro del equipo -e.g., comunicación, cooperación, participación, conflicto. Concretamente, las perspectivas teóricas del comportamiento organizativo y de la psicología social (Scheneider, 1987 en Carpenter, 2002) sugieren que las diferencias iniciales entre los miembros del grupo conducen a conflicto, y Harrison et al. (1998) demostraron que el tiempo que los miembros del equipo trabajan juntos debilita los efectos negativos que la diversidad demográfica tiene sobre la cohesión del equipo.

Todas las consideraciones anteriormente expuestas parten de una conceptualización del equipo ligada a la estabilidad de los miembros que lo conforman. Sin embargo, la realidad empresarial es otra, toda vez que se produce una alta rotación o movilidad en los equipos, de tal forma que éstos permanecen operativos hasta que no se hayan alcanzado los objetivos que se les han asignado, con independencia de que por diferentes motivos se altere la composición de sus miembros. El efecto de esta movilidad es de suma importancia para el análisis de la variable temporal porque equipos antiguos con movilidad entre sus miembros pueden tener una menor cohesión, espíritu de equipo o moral que otros de constitución más reciente pero con menor rotación. Debido, fundamentalmente, a esta circunstancia, las investigaciones enmarcadas en equipos naturales, como la que se desarrolla en este trabajo, no pueden aislar el efecto tiempo y analizar su relación sobre los procesos que tienen lugar en el seno del equipo. En este sentido, si bien se considera teóricamente como una variable que forma parte del conjunto de recursos del equipo multicultural, esta asociación no ha sido objeto de análisis empírico.


El líder del equipo
A pesar de que algunos autores pudieran considerar que el líder es un mito inventado (Bettenhausen, 1991), éste desempeña un papel fundamental para comprender el comportamiento del equipo. De hecho, el líder es quien, en última instancia, señala la dirección para alcanzar las metas establecidas y diseña el proceso de toma de decisiones estratégicas (Vallaster, 2001), al tiempo que proporciona guía y apoyo en el seno del equipo (Mayo y Pastor, 2003; Rickards y Moger, 2000; Proehl, 1997; Hill y Levenhagen, 1995 en Vallaster, 2001).

Incluso, aunque cada día más nos encontramos con los denominados equipos autogestionados, que tienen la libertad y la autoridad para conducirse a sí mismos independientemente de la supervisión externa; ello no implica la ausencia de los líderes. Es más, un equipo autogestionado puede tener un líder que lo alienta a conducirse por sí mismo (Manz y Sims, 1987 en Stewart y Barrick, 2000). El autoliderazgo del equipo no está comprometido por el líder a no ser que éste busque imponer un control jerárquico más que facilitar la capacidad de autodirección del equipo (Stewart y Manz, 1995 en Stewart y Barrick, 2000).

Así, la necesidad de estudiar el liderazgo nos ha llevado a consultar diversos enfoques, desde la orientación a los rasgos, pasando por los modelos transaccionales cada vez más complejos y sofisticados, como los modelos trayectoria-meta o el líder-participación, hasta llegar a las posiciones contemporáneas ante el liderazgo (Robbins, 2001): las teorías de los atributos del liderazgo, del liderazgo carismático y del liderazgo transaccional versus transformacional. No consideramos necesario para esta investigación realizar un análisis pormenorizado de cada uno de estos enfoques, si bien no debemos obviarlos, por lo que hemos optado por recoger las principales aportaciones de cada uno de ellos en un cuadro resumen (véase cuadro 14).


Cuadro 14. Transición de las teorías del liderazgo
Fuente. Elaboración propia a partir de Robbins (2001)
TEORÍAS DE LIDERAZGO APORTACIÓN SIGNIFICATIVA
Tª de los rasgos Se supone que existen unos determinados rasgos singulares y consistentes identificables en todos los líderes eficaces -e.g., carisma, decisión, entusiasmo, integridad, etc.-, y que los diferencian de los que no lo son.
Tª de la conducta Intenta establecer patrones de conducta que se corresponden con los de los líderes eficaces. A nivel general se distingue entre el líder orientado a las tareas y el líder orientado a los procesos.
Teorías de las contingencias Modelo de Fiedler Supone que el rendimiento eficaz del equipo depende de la armonía entre el estilo del líder para interactuar con sus subordinados y el grado de control e influencia que la situación proporcione al líder.
Tª de los recursos cognitivos La tensión y los recursos cognitivos, tales como la experiencia, la antigüedad y la inteligencia, son influencias importantes para un liderazgo eficaz.
Tª situacional de Hersey y Blanchard Se puede tener un líder con éxito si se sabe escoger un estilo de liderazgo adecuado y éste depende del grado de madurez de los subordinados.
Tª de intercambio entre líderes y miembros Sostiene que los líderes establecen una relación especial con un grupo pequeño de subordinados. Estas personas constituyen el grupo interno, son objeto de confianza, captan la mayor parte de la atención del líder y es probable que gocen de privilegios especiales. Los subordinados del grupo interno obtienen mejores calificaciones en rendimiento, menor rotación y mayor satisfacción con su superior.
Tª trayectoria-meta El líder tiene la función de ayudar a sus subordinados a alcanzar sus metas y de ofrecerles la dirección y el apoyo que garanticen que sus metas son compatibles con los objetivos generales del grupo o de la organización.
Modelo líder-participación Relaciona la conducta del líder con su participación en la toma de decisiones y sobre la base de ello presenta una serie de reglas a seguir con el objeto de determinar la forma y la cantidad de participación deseables para tomar decisiones, de acuerdo con diferentes tipos de situaciones.
Tª de los atributos del líder El liderazgo es sólo un atributo que unas personas adjudican a otra.
Tª del líder carismático Es una aplicación de la teoría de los atributos que dice que los subordinados atribuyen al líder una capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando éste muestra ciertas conductas.
Líder transaccional versus transformacional El líder transaccional motiva o guía a sus seguidores hacia metas establecidas, aclarándoles los requisitos de los roles y las actividades. Pero existe otro tipo de líder que hace que sus seguidores vayan más allá de sus intereses personales para alcanzar el bien de la organización y que es capaz de provocar un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores; es el líder transformacional.



La literatura empírica sobre liderazgo de equipo no considera que exista un tipo ideal de líder para los equipos multiculturales y, probablemente, a medida que se vaya profundizando en el conocimiento de dichos equipos lo que ocurra es que se desarrolle una teoría de la contingencia adaptada a las especificidades de los líderes que desarrollan su papel en los equipos multiculturales (Hambrick et al., 1998), si bien teóricamente se reconoce la importancia del papel del líder para el buen funcionamiento del equipo multicultural (Snow et al., 1996). Al mismo tiempo, los autores perfilan una serie de características que, por regla general, deberán reunir dichos líderes. Así, el líder del grupo multinacional debería tener un extraordinario entendimiento y habilidades para tratar con dinámicas interpersonales, sociales, culturales y políticas dentro del equipo. Para ello, el líder habrá de alcanzar el suficiente conocimiento de las diferentes culturas nacionales que integran su equipo, de tal forma que sea capaz de anticiparse a las posibles tensiones que puedan suscitarse en el seno del mismo, evitando los problemas y aprovechando las ventajas derivadas de la diversidad nacional del equipo. Todo lo anterior nos lleva a pensar, siguiendo la teoría de la conducta, que lo más apropiado sería entonces que los líderes de los equipos multiculturales tengan una orientación a los subordinados y a las relaciones más que a las tareas (Rickards y Moger, 2000).

A este respecto, Ekvall y Arvonen (1991 en Rickards y Moger, 2000) sugieren que las dos dimensiones de liderazgo apuntadas anteriormente -i.e., orientación a las relaciones versus orientación a las tareas- eran adecuadas en entornos estables, mientras que identifican una tercera dimensión que se revela bajo condiciones de incertidumbre y riesgo y que denominan orientación al cambio. Esta tercera dimensión también se perfila como una conducta adecuada para los líderes de los equipos multiculturales, debido a las muy variadas situaciones de inestabilidad a las que se enfrentan en su entorno.

Ahora bien, también el líder se verá afectado por el transcurso del tiempo, puesto que su comportamiento podría tener que cambiar o, alternativamente, el individuo tendría que intercambiarse para apoyar los objetivos del equipo, teniendo que adecuar su actuación a las diferentes necesidades y exigencias que surjan en el seno del mismo (Hambrick et al., 1998). Así pues, en la medida en que el líder, a través de su conducta, comportamiento e ímpetu en la consecución de las metas y objetivos del equipo, aliente a sus integrantes en la realización de los procesos sociales o interacciones personales que tienen lugar en el mismo -e.g. comunicación (Proehl, 1997; Gladstein, 1984)-, los resultados obtenidos se verán igualmente reforzados, medidos por medio del desempeño del equipo y la satisfacción de sus miembros (Higgs, 1996a; Ayman y Chemers, 1983). Consecuentemente, la presente investigación se esfuerza en conocer la asociación que existe entre la actuación comprometida de un líder orientado a las relaciones y los procesos sociales que tienen lugar en el seno de los equipos multiculturales que, a su vez, inciden en los resultados conseguidos.


La estructura
La estructura define cómo se dividen y especializan, agrupan, coordinan y se controlan formalmente las tareas de trabajo. Esta definición de estructura sugiere diversas variables que pueden actuar como descriptores medibles de la estructura de un equipo. Estaríamos refiriéndonos, según Gladstein (1984), al tamaño, a la claridad de objetivos y roles de los integrantes del equipo, a las normas específicas sobre cómo hacer el trabajo y al control sobre las tareas. Siguiendo a Campion et al., (1996, 1993), por otra parte, podríamos hacer referencia a variables tales como la autonomía, el tamaño y la adecuación de la distribución de funciones atendiendo a los distintos perfiles profesionales. La claridad de objetivos y roles de los individuos, así como las normas para la ejecución del trabajo, hacen referencia al grado en que el comportamiento del individuo se encuentra especificado por las rutinas, procedimientos y roles preestablecidos, mientras que el control de las tareas se refiere al grado de control o autoridad que un equipo tiene sobre sus procesos de trabajo internos (Gladstein, 1984), correspondiéndose con lo que Campion et al. (1996, 1993) denominan autonomía. Así pues, en el presente estudio se consideran la autonomía y el tamaño, junto con la adecuación del individuo al puesto, como las variables que describen la estructura del equipo.

La autonomía del equipo, en primer lugar, refleja los niveles de control y discrecionalidad con los que cuenta el equipo para llevar a cabo las tareas asignadas por la organización. Es importante entender que la autonomía del equipo no es una agregación de la autonomía de cada uno de los individuos que lo integran, sino un constructo puramente grupal (Langfred, 2000). En el marco de los equipos, se considera que la autonomía se encuentra positivamente vinculada con los resultados alcanzados (Campion et al., 1993; Pearson, 1992), aunque trabajos como el de Yammarino y Dubinsky (1990 en Cohen y Bailey, 1997) arrojen resultados contradictorios al respecto. El efecto positivo de la autonomía ha provocado que los equipos autónomos o autogestionados se hayan convertido en la práctica de gestión elegida por las organizaciones que buscan ser más flexibles, situar la toma de decisiones en un primer plano y utilizar completamente el intelecto y la creatividad de sus empleados, facilitando, de esta manera, la consecución de los resultados de dichos equipos (Wageman, 1997).

El tamaño del equipo, por otra parte, es una variable de contexto que afecta a los procesos y a sus resultados, estando tal relación demostrada consistentemente tal y como recoge Bettenhausen (1991) en su trabajo. Ahora bien, el número de individuos que ha de integrar el equipo es relativo. Así, un número excesivo de integrantes implica problemas para interactuar constructivamente como grupo, pues conlleva una serie de dificultades de funcionamiento tales como la escasez de espacio físico y de tiempo para reunirse, además de comportamientos inadecuados (Katzenbach y Smith, 1993). Concretamente, entre las consecuencias que se derivan de un incremento en el tamaño del equipo -i.e., liderazgo autoritario, formalización de reglas y procedimientos, menor satisfacción con el trabajo, etc.-, cabe destacar la vagancia social (Vecchio, 1991), conceptualizándola como una percepción por parte del individuo de que la división del trabajo es injusta, una creencia de que los compañeros son vagos, o un sentimiento de ser capaz de esconderse en la multitud y, por lo tanto, de no ser escogido como culpable (Newstrom y Davis, 2002). En definitiva, cuando los individuos piensan que sus contribuciones a un grupo no pueden ser medidas, reducen sus esfuerzos y se incrementa la vagancia social. Desde que Latané et al. en 1979 acuñaron el término social loafing, una línea de investigación se ha centrado en explicar por qué el esfuerzo individual decrece a medida que crece el tamaño del grupo (Bettenhausen, 1991).

La cultura nacional, por otra parte, juega un papel importante en la tendencia hacia la vagancia social, ya que ésta se corresponde, en cierta medida, con una manifestación de los valores de la misma. Así, algunos autores han señalado que entre los grupos culturales en los que el individualismo se resalta, los intereses individuales guían los resultados y los individuos tienden más a la vagancia social que en los grupos en los que destaca el colectivismo. En estos últimos, al ser los intereses del grupo los que guían los resultados, los individuos valoran en mayor medida la responsabilidad compartida y el bien colectivo (Greenberg y Baron, 1997). Más específicamente, Snow et al. (1996) concluyen que los equipos transnacionales con un mejor funcionamiento eran aquellos conformados por un número de individuos inferior al que teóricamente se necesitaría para desempeñar sus tareas (n-1), ocasionando un incremento en el trabajo individual al tiempo que se obtenía un equipo altamente motivado por los retos que se le confería.

Considerando lo expuesto con anterioridad, el tamaño de los equipos no es sólo una cuestión numérica y en relación a ello, Katzenbach y Smith (1993), si bien indican que el número adecuado de integrantes del equipo oscila entre 5 y 7 miembros, también afirman que el tamaño correcto es aquél que reúna a los individuos con las destrezas necesarias para hacer el trabajo del equipo -e.g., experiencia funcional o técnica, destreza en la resolución de problemas y toma de decisiones y destrezas interpersonales en la comunicación eficaz y en la gestión del conflicto-, cuestión que apoya los resultados alcanzados por Snow et al. (1996).

Finalmente, de la revisión de la literatura se puede concluir que diversos autores consideran que la variación en los resultados de los equipos puede ser explicada, en parte, por diferencias en la estructura de los mismos (Stewart y Barrick, 2000; Cohen y Bailey, 1997; Gladstein, 1984). De hecho, este efecto se produce porque la estructura afecta a la forma en que el equipo procesa la información relacionada con su actividad y ejecuta sus acciones (Von Vranach et al., 1986 en Bettenhausen, 1991), teniendo consecuencias en los procesos sociales y, por ende, en los resultados de los equipos.

En síntesis, es destacable considerar que mientras la autonomía en el seno del equipo es analizada como una variable facilitadora, en líneas generales, de la ejecución de los procesos sociales que tienen lugar en el mismo así como de la consecución de los resultados, tal y como afirman Von Vranach et al. (1986 en Bettenhausen, 1991), el tamaño del mismo tiene incidencia negativa tanto en los procesos que tienen lugar en su interior como en los resultados que se esperan de ellos. Así, se ha constatado una relación negativa entre el tamaño del grupo y la cohesión (Mullen et al., 1989 en Langfred, 2000), puesto que, a medida que un grupo crece en tamaño, llega a ser más difícil para un miembro interactuar significativamente con los otros miembros, entorpeciendo la cooperación y haciendo más necesaria la especialización y la organización intragrupo. Quizás, por todo ello, en el trabajo de Gladstein (1984) no se confirma la relación estructura-proceso-resultado.

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