El texto en esta p�gina carece de formato, notas, tablas o figuras. Puede bajarse el texto completo en formato DOC comprimido ZIP (240 p�ginas, 2Mb)  Pulsando aqu�

Los equipos multiculturales en la empresa multinacional

M� del Pino Medina Brito

 

Atributos externos al equipo

Dentro de esta categor�a se incluyen aquellas variables a trav�s de las cuales la organizaci�n ejerce influencia en el equipo. A estos atributos externos se refieren los autores utilizando diferentes t�rminos, tales como contexto organizativo (Cohen y Bailey, 1997; Gladstein, 1984), influencias contextuales (Guzzo y Shea, 1992 en Campion et al., 1993), caracter�sticas organizativas y situacionales (Tannenbaum et al., 1992 en Campion et al., 1993) o, simplemente, contexto (Campion et al., 1996, 1993). Espec�ficamente, estos atributos recogen todas las variables de contexto y recursos organizativos que se prev� que afecten a los procesos y, por lo tanto, a los resultados obtenidos por el equipo -e.g., asesoramiento t�cnico, informaci�n del mercado, recompensas, supervisi�n, apoyo directivo, tipo de tareas, etc. As�, en nuestra investigaci�n distinguimos en esta categor�a la cultura organizativa (Sundstrom et al., 1990), los tipos de incentivos que la organizaci�n ha establecido para el equipo (Cohen y Bailey, 1997; Campion et al., 1996, 1993; Gladstein, 1984), el papel del l�der del equipo si �ste es nombrado por la organizaci�n (Gladstein, 1984), el tiempo de desarrollo del equipo (Salk y Brannen, 2000), las diferentes tareas que se realizan en su seno (Cohen y Bailey, 1997; Campion et al., 1996, 1993) y la estructura (Stewart y Barrick, 2000; Gladstein, 1984), variables que analizamos en las siguientes l�neas.


La cultura organizativa
La cultura act�a en la empresa como mecanismo de integraci�n y superaci�n de la diversidad existente en los equipos multiculturales, ya que favorece la actuaci�n conjunta del equipo al ayudar a superar las diferencias culturales que tienen lugar como consecuencia de la convivencia de diferentes culturas nacionales en su interior -e.g., lengua, conducta, esquema cognitivo, valores- (Hambrick et al., 1998), tal y como se ha expuesto anteriormente en el ep�grafe 1.3.3. El modelo cultural de la organizaci�n, normalmente, se identifica por medio de los valores que la integran puesto que del conjunto de elementos culturales que componen la empresa -i.e., presunciones, valores y comportamientos- son los m�s f�ciles de identificar y los m�s tratados por los investigadores (Bettinger, 1989). Ahora bien, el arraigo de tales valores no tiene por qu� ser igual en toda la organizaci�n o en todos los equipos conformados en su interior, no obstante, y aunque reconocemos tal realidad organizativa, lo cierto es que, aun en presencia de subculturas, la cultura organizativa ejerce influencia tanto en el individuo como en el equipo como un todo.


Tal es la relevancia de los valores culturales organizativos que un n�mero considerable de investigadores (Tepeci y Bartlett, 2002; Wallace et al., 1999; Buenger et al., 1996; Norburn et al., 1990; O�Reilly, 1989; Davis, 1984; Tichy, 1982) han centrado sus trabajos en la identificaci�n y catalogaci�n de dichos valores. Buenger et al. (1996), por ejemplo, tras determinar un listado de valores realizan una agregaci�n de los mismos destacando cuatro factores a los que denominan proceso interno, objetivo racional, relaciones humanas y sistema abierto, reflejando cada uno de ellos diferentes prioridades existentes en las organizaciones. Los valores agrupados en el primero de los factores, proceso interno, explican la orientaci�n de la empresa hacia el control en el entorno interno, destac�ndose, por ejemplo, valores que enuncian la necesidad de que las actividades del trabajo se encuentren organizadas y sean predecibles. El segundo de los factores, objetivo racional, representa el inter�s de la organizaci�n por el control del entorno externo, representado �ste en t�rminos de los avances tecnol�gicos presentes en el mismo, con lo que la organizaci�n pretende asegurar su adquisici�n y manejo infundiendo entre sus miembros tales valores. En el factor relaciones humanas destacan las interacciones personales as� como el enriquecimiento individual en el puesto. Y, por �ltimo, el factor denominado sistema abierto resalta la predisposici�n de la organizaci�n hacia las novedades que ofrece el entorno exterior.

No obstante, el �xito de la cultura organizativa como mecanismo de integraci�n de la heterogeneidad cultural se sustenta no s�lo en el nivel de arraigo de los mismos en el seno de la organizaci�n, sino en el contenido de tales valores (e.g., apertura al exterior, flexibilidad, aceptaci�n de nuevos retos) y, particularizando en esta investigaci�n, centrado en el equipo multicultural, de los valores que resaltan la convivencia y la interacci�n de los individuos que lo conforma. As�, valores como �desarrollar relaciones de trabajo positivas entre los miembros�, �generar un esp�ritu corporativo de tal forma que los miembros se encuentren bien unos con los otros�, �desarrollar una alta moral�, etc., favorecen la actuaci�n de la cultura organizativa como mecanismo de integraci�n. Por lo tanto, no basta con la presencia de una cultura organizativa fuerte para la superaci�n de las diferencias culturales en los equipos multiculturales, sino que lo verdaderamente importante es, entonces, la vigencia de valores que resalten, al tiempo que incentiven, la interacci�n multicultural, de tal forma que propicien la realizaci�n de los procesos sociales y la consecuci�n de los resultados del equipo.

Sin embargo, en la revisi�n realizada de la literatura si bien se ha podido constatar la relaci�n entre la cultura organizativa y la eficacia de la empresa (Buenger et al., 1996), no se ha encontrado evidencias que asocien valores concretos a cada uno de los procesos sociales incluidos en este modelo explicativo de los resultados de los equipos multiculturales. No obstante, en nuestro inter�s por ampliar las explicaciones aportadas por los modelos previos valoramos la incorporaci�n de la cultura organizativa como variable de contexto, de forma similar a lo realizado por Sundstrom et al. (1990) y, en este estudio, nos disponemos a explorar la relaci�n existente entre los valores organizativos y la comunicaci�n, la cooperaci�n, la gesti�n del conflicto y la toma de decisiones que tienen lugar en el seno de los equipos.


Los incentivos
El sistema de incentivos se considera un mecanismo integrador esencial para dirigir los esfuerzos de los individuos hacia la realizaci�n de los objetivos de la organizaci�n, lo que sugiere que un dise�o apropiado del mismo puede contribuir a un mejor desempe�o de la empresa (Gomez-Mejia y Balkin, 1991 en Gomez-Mejia y Welbourne, 1991). Un elemento clave del sistema de incentivos es que se ajuste y encaje con la estructura o dise�o organizativo (Zobal, 1998), lo que implica que, llegado el caso, se haya de adaptar a la estructura de equipo (Hoffman y Rogelberg, 1998; Zobal, 1998; Katzenbach y Smith, 1993). En este sentido, el sistema de incentivos transmite el grado en que la organizaci�n valora, apoya y refuerza a sus empleados y, por extensi�n, al equipo (Hoffman y Rogelberg, 1998; Zobal, 1998).

Ahora bien, la internacionalizaci�n de los negocios y del empleo pone en la palestra una cuesti�n crucial, la adaptaci�n de los sistemas de recompensa a esta nueva realidad global. Al mismo tiempo, la creciente utilizaci�n de los equipos en este marco econ�mico-laboral implica la interacci�n en el seno de los mismos de individuos de diversa nacionalidad, lo que le supone a la organizaci�n un reto por cuanto deber� establecer el sistema de recompensas considerando tal diversidad cultural (Mamman et al., 1996; Gomez-Mejia y Welbourne, 1991), ya que las actitudes de los empleados hacia dichos sistemas de compensaci�n estar�n influidas por los valores y las normas de la sociedad a la que pertenecen (Mamman et al., 1996).

En este sentido, respecto a la adaptaci�n de los incentivos a la diversidad cultural, la investigaci�n realizada hasta la fecha sobre estrategias de compensaci�n otorga una gran importancia al ajuste de �sta con los valores o caracter�sticas inherentes de las poblaciones de origen de sus empleados. Este inter�s se sustenta en que las consecuencias derivadas de desatender tales aspectos se traducen en la generaci�n de problemas relacionados con la dificultad para atraer y retener a los trabajadores, el coste de los recursos humanos, la conflictividad laboral y, en ocasiones, la no consecuci�n de los objetivos estrat�gicos y la mala imagen p�blica (Zobal, 1998; Gomez-Mejia y Welbourne, 1991). Por tanto, es preciso que la organizaci�n adecue el sistema de incentivos y recompensas a las caracter�sticas culturales de sus equipos, atendiendo a las dimensiones establecidas por Hofstede en 1980.

As�, las pol�ticas de incentivos igualitarias son m�s aceptadas por los individuos con un perfil cultural colectivista, debido al temor de que si se incrementan las diferencias en las recompensas, los individuos estar�n m�s motivados a trabajar para sus propios intereses a expensas del inter�s colectivo. Adicionalmente, los miembros del equipo perciben que la recompensa diferencial refuerza y extiende las diferencias de status entre ellos (Reis, 1984 en Chen et al., 1998), amenazando potencialmente la armon�a del equipo (Leung, 1988; Redding y Wong, 1993 en Mamman et al., 1996) y la cooperaci�n (Brown, 1995; Kohn, 1993 en Mamman et al., 1996). Contrariamente, los individualistas abogan por una pol�tica de incentivos individual y al�cuota (Leung e Iwawaki, 1988), pues se supone que el desempe�o y la productividad incrementar�n cuando los participantes de un esfuerzo conjunto puedan beneficiarse en proporci�n a lo que cada uno de ellos contribuye (Mowday, 1987 en Chen et al., 1998).

Por otro lado, los sistemas de recompensa que resalten las desigualdades jer�rquicas ser�n aceptados por los individuos con una alta distancia al poder, mientras que los que ostentan una baja distancia al poder abogan por la igualdad en los sistemas de compensaci�n (Mamman et al., 1996; Gomez-Mejia y Welbourne, 1991). En lo que respecta a la aversi�n a la incertidumbre, tambi�n existen diferencias ya que, concretamente, los individuos con una alta aversi�n a la incertidumbre apoyar�n aquellas pol�ticas de pago burocratizadas, fijas y centralizadas, frente a la preferencia de programas de pago variables y descentralizados de los individuos que se encuentran m�s c�modos con la incertidumbre y el riesgo (Mamman et al., 1996; Gomez-Mejia y Welbourne, 1991). Por su parte, la masculinidad y la feminidad tambi�n marcan diferencias respecto al sistema de incentivos, de modo que en las sociedades �masculinas� se aceptan desigualdades en los salarios por g�nero y se adopta una actitud m�s paternalista hacia la mujer, siendo esto inconcebible en una sociedad �femenina� (Gomez-Mejia y Welbourne, 1991). Por �ltimo, y consistente con lo expuesto hasta el momento, en las sociedades orientadas al corto plazo resaltar�n los sistemas de incentivos basados en objetivos a corto plazo mientras que, contrariamente, se apoyar�n los sistemas de incentivos basados en objetivos a largo plazo en sociedades orientadas tambi�n al largo plazo (Mamman et al., 1996). Por tanto, si los individuos tienen una visi�n poco colectivista, aceptan la distancia al poder, son adversos a la incertidumbre y/o adoptan una actitud masculina, preferir�n una pol�tica de incentivos y de recompensas sustentada en el esfuerzo desarrollado por cada miembro del equipo.

Por otra parte, el sistema de incentivos fijado en la organizaci�n constituye un mecanismo v�lido para apoyar y reforzar el concepto de equipo, por lo que las organizaciones deber�n implementar sistemas de compensaci�n centrados en el mismo (Zobal, 1998). De hecho, la utilizaci�n de incentivos orientados al individuo, frente al equipo, parece no garantizar, por un lado, la cooperaci�n entre los miembros que integran los equipos de trabajo y, por otro lado, puede llegar a confundir a los individuos, ya que se les exige una vinculaci�n a los objetivos y metas del equipo, aunque se les recompensa solamente por el esfuerzo individual. Esos mensajes contradictorios pueden llegar a dividir las prioridades de los integrantes del equipo, socavar la iniciativa del mismo y, consecuentemente, reducir los resultados alcanzados. En este sentido, algunos autores han identificado las pr�cticas de compensaci�n como un componente clave para la eficacia de los equipos y para incentivar la responsabilidad colectiva de sus miembros (Gladstein, 1984), consider�ndose los resultados del equipo como base para la fijaci�n de dichos incentivos (Majchrzak y Qianwei, 1996 en Zobal, 1998).

Ahora bien, la conjunci�n de la heterogeneidad cultural en el seno de cualquier equipo establece un ingrediente diferencial y adicional que caracteriza el sistema de incentivos de la organizaci�n. Snell et al. (1998), en su estudio de los equipos transnacionales adscritos a empresas multinacionales, consideran que lo m�s apropiado ser�a realizar una combinaci�n entre (a) la recompensa individual, adaptada al perfil cultural de cada miembro del equipo, (b) la propia compensaci�n del equipo, considerando los resultados alcanzados por el mismo para motivar al total de integrantes, y (c) la recompensa de la subsidiaria en la que el individuo desarrolla su trabajo formal, pues el equipo es un componente fundamental para la consecuci�n de los objetivos de la misma. El presente trabajo de investigaci�n se centra en la segunda de las consideraciones que plantean Snell et al. (1998) a este respecto, explorando la asociaci�n que existe entre la fijaci�n de incentivos al equipo (desde los resultados alcanzados por el mismo y atendiendo al incentivo individual desde una perspectiva de equipo) y los procesos sociales que se desarrollan en el mismo. Esta asociaci�n entre variables viene motivada porque el establecimiento de un sistema de incentivo adecuado permite la superaci�n de las dificultades que puedan surgir en el seno de un equipo multicultural (Snow et al., 1996), y favorecen el desarrollo de las distintos procesos en su seno.


Las tareas
Las tareas son las actividades que la organizaci�n asigna al equipo para su desarrollo, y la distinci�n entre ellas puede realizarse atendiendo a las cualidades de las interacciones que son necesarias entre los miembros del equipo para el desarrollo de tales actividades. Con este referente, numerosos sistemas de clasificaci�n han sido propuestos para describir las diferencias existentes en las tareas realizadas por los equipos (e.g., Stewart y Barrick, 2000; Watson y Michaelsen, 1988). De entre todos los esquemas de clasificaci�n, el enfoque planteado por McGrath en 1964 parece ser uno de los m�s �tiles para clasificar las tareas de los equipos que operan en los entornos de trabajo actuales, incluyendo cuatro categor�as: (1) generar ideas y planes, (2) elegir entre alternativas, (3) negociar conflictos de intereses y (4) ejecutar el trabajo.

Ahora bien, dado el enfoque de este trabajo hacia los equipos multiculturales y, por lo tanto, heterog�neos, optamos por un esquema de clasificaci�n alternativo, que se fundamenta en el grado de rutina que requiere la tarea encomendada al equipo (Jackson, 1992 en Hambrick et al., 1998), esquema seguido tambi�n en otros estudios de naturaleza multicultural (Polzer et al., 2002; Hambrick et al., 1998). Concretamente, Hambrick et al. (1998), continuando el trabajo de otros autores, determinan tres categor�as de tareas: (1) las creativas, (2) las computerizadas y (3) las coordinadoras, clasificaci�n que se corresponde con la adoptada en este trabajo de investigaci�n.

Las tareas creativas son aqu�llas que pueden ser enfocadas de numerosas formas, requieren diferentes tipos de informaci�n o datos y no disponen de una respuesta correcta objetivamente verificable. En este sentido, entre los desaf�os clave a los que se enfrentan tales tareas cabe destacar la necesidad de generar un amplio rango de ideas y utilizar las ya generadas, para desarrollar ideas superiores o m�s refinadas y, eventualmente, buscar el consenso sobre una soluci�n que t�picamente no puede ser defendida de una manera rigurosa. Por ello, las diferentes perspectivas y el debate enriquecido que emanan de la diversidad que aporta un equipo multicultural ser� �til para generar y redefinir alternativas.

Por su parte, las tareas computerizadas son las que necesitan reunir y analizar una cantidad limitada de informaci�n, todo lo clara y concisa posible, y para las que hay est�ndares relativamente objetivos que permiten valorar la adecuaci�n o superioridad de una soluci�n particular. Para estas tareas, el desaf�o principal se encuentra en estar seguros de que el grupo ha obtenido y procesado el rango total de informaci�n requerida. Los grupos implicados en estas tareas no se encuentran afectados de manera significativa por la homogeneidad o heterogeneidad de los mismos, dada la estandarizaci�n aludida.

Por �ltimo, las tareas coordinadoras requieren construir y organizar la interacci�n entre los miembros del equipo. El �xito de este tipo de tareas se sustenta en la fiabilidad interpersonal existente entre los integrantes del equipo, la velocidad y exactitud de interacci�n entre ellos, y la capacidad para un r�pido ajuste mutuo. La diversidad, cuando se ejecutan estas tareas, puede crear tensiones y desconfianza interpersonal que llegan a ser perjudiciales para el equipo.

Ahora bien, un equipo raramente realiza un �nico tipo de tarea (Stewart y Barrick, 2000; Snell et al., 1998). De hecho, McGrath (1984 en Stewart y Barrick, 2000) sugiri� que los equipos realizaban tareas asociadas con las cuatro categor�as que �l plante� -i.e., generar ideas y planes, elegir entre alternativas, negociar conflictos de intereses y ejecutar el trabajo-, pero con desigual frecuencia. Estas consideraciones implican que no ser�a apropiado reducir las tareas multidimensionales de los equipos de trabajo actuales a categor�as excluyentes (Stewart y Barrick, 2000). Consecuentemente, consideramos que los equipos multiculturales pueden realizar m�s de un tipo de tarea, ya sea de manera simult�nea o alternativa. Adem�s, en l�nea con la propuesta de Hambrick et al. (1998) y, al seguir su clasificaci�n b�sica para estudiar las interacciones laborales del equipo, asumimos que cualquier otra tarea que tenga lugar en el mismo se puede considerar un h�brido de las tres categor�as indicadas.

La investigaci�n previa sobre equipos sugiere que las diferentes tareas realizadas en los mismos moderan la relaci�n recursos-procesos-resultados presente en todos los equipos (Stewart y Barrick, 2000; Bettenhausen, 1991). El tipo de tarea, influido por la diversidad cultural de los integrantes del equipo, tiene adem�s una incidencia indirecta en los resultados alcanzados por el mismo, pues afecta a los procesos sociales que tienen lugar en el seno del equipo (Watson y Michaelsen, 1988). De este modo, una tarea de producci�n requiere la presentaci�n de las ideas, es decir, su comunicaci�n; una tarea que implique discusi�n precisa de una evaluaci�n de las alternativas propuestas, por lo que afecta a la comunicaci�n, el conflicto y la toma de decisiones; una tarea de resoluci�n de problemas requiere la selecci�n de un curso de acci�n que normalmente da lugar a diferentes interacciones, tales como la comunicaci�n, la toma de decisiones, etc. Por lo tanto, la complejidad de las tareas influye en el tipo de interacci�n necesaria entre los individuos que conforman los equipos multiculturales para que se obtengan los resultados esperados del grupo (Watson y Michaelsen, 1988). As�, la variabilidad existente entre algunos estudios que apenas han encontrado relaci�n entre los procesos y los resultados del equipo (Gladstein, 1984) y otros que han conseguido correlaciones altamente significativas (Campion et al., 1996) es consistente con el efecto moderador de las diferencias de las tareas en la relaci�n proceso-resultado (Stewart y Barrick, 2000; Gladstein, 1984), y debi�ndose tambi�n analizar la existencia de un efecto moderador de las tareas en la incidencia de los rasgos culturales de los integrantes del equipo, principalmente la diversidad cultural en los resultados que se obtienen (Hambrick et al., 1998).


El tiempo
Si bien la multiculturalidad de los equipos se refleja en los procesos sociales que tienen lugar en los mismos, tambi�n es cierto que esta heterogeneidad se ver� positivamente afectada por el paso del tiempo. De hecho, a medida que los miembros interact�an se reducen las desavenencias y malentendidos inicialmente originados por la falta de entendimiento y conocimiento de las singularidades de cada uno de ellos o mejoran significativamente las habilidades de los integrantes del equipo para manejar cuestiones consideradas cr�ticas -e.g., dependencia, control, intimidad, etc. (Salk y Brannen, 2000; Harrison et al., 1998; Watson et al., 1993; Cox et al., 1991). No obstante, Bantel y Jackson (1989) y Pfeffer (1983 en Carpenter, 2002), por su parte, afirman que la antig�edad del equipo se encuentra asociada con el denominado pensamiento de grupo, la aversi�n al riesgo y la adherencia al statu quo. En cualquier caso, el sentido com�n indica que los miembros del equipo deben pasar mucho tiempo juntos, sobre todo al principio, pues el tiempo les ense�a a ser equipo (Katzenbach y Smith, 1993).

Ahora bien, el concepto tiempo var�a con la tarea que realiza el equipo (Gersick, 1988), pudi�ndose considerar igualmente apropiados intervalos temporales muy breves -una hora- o muy largos -varios a�os-, por lo que no se puede establecer un periodo de tiempo determinado como �ptimo para la vigencia del equipo. Teniendo en cuenta esta consideraci�n, adquiere una mayor relevancia analizar la perspectiva temporal a partir de las etapas de desarrollo o madurez del equipo. Sin embargo, y contrariamente a lo anteriormente expuesto, Smith y Berg (1987) no creen que el grupo se desarrolle secuencialmente sino como consecuencia de la naturaleza parad�jica de las experiencias del mismo, distinguiendo siete paradojas que se resuelven en el mismo: paradoja de la identidad, de la revelaci�n, de la individualidad, de la autoridad, de la regresi�n y de la creatividad.

No obstante, se considera que el tipo de tarea establece un l�mite al tiempo que el equipo ha de permanecer junto para obtener resultados �ptimos. Por ello, cuando las tareas a desempe�ar son creativas -e.g., novedosas, poco definidas o de resoluci�n de conflictos-, el equipo heterog�neo deber�a permanecer junto s�lo hasta el momento en que sus miembros pierdan sus singularidades y el equipo comience a actuar como homog�neo. En este momento, los individuos se amoldan los unos con los otros y la riqueza creativa e improvisadora de la diversidad deja paso a la rutina. Ahora bien, cuando las tareas son rutinarias o de coordinaci�n, el efecto positivo del transcurso del tiempo ser�a ilimitado, puesto que la interacci�n continua perfecciona el ajuste mutuo de los integrantes del equipo permitiendo una alta eficacia en la ejecuci�n de dichas tareas (Watson et al., 1993).

Por �ltimo, teniendo en cuenta el efecto del tiempo, se considera que �ste influye en los procesos sociales dentro del equipo -e.g., comunicaci�n, cooperaci�n, participaci�n, conflicto. Concretamente, las perspectivas te�ricas del comportamiento organizativo y de la psicolog�a social (Scheneider, 1987 en Carpenter, 2002) sugieren que las diferencias iniciales entre los miembros del grupo conducen a conflicto, y Harrison et al. (1998) demostraron que el tiempo que los miembros del equipo trabajan juntos debilita los efectos negativos que la diversidad demogr�fica tiene sobre la cohesi�n del equipo.

Todas las consideraciones anteriormente expuestas parten de una conceptualizaci�n del equipo ligada a la estabilidad de los miembros que lo conforman. Sin embargo, la realidad empresarial es otra, toda vez que se produce una alta rotaci�n o movilidad en los equipos, de tal forma que �stos permanecen operativos hasta que no se hayan alcanzado los objetivos que se les han asignado, con independencia de que por diferentes motivos se altere la composici�n de sus miembros. El efecto de esta movilidad es de suma importancia para el an�lisis de la variable temporal porque equipos antiguos con movilidad entre sus miembros pueden tener una menor cohesi�n, esp�ritu de equipo o moral que otros de constituci�n m�s reciente pero con menor rotaci�n. Debido, fundamentalmente, a esta circunstancia, las investigaciones enmarcadas en equipos naturales, como la que se desarrolla en este trabajo, no pueden aislar el efecto tiempo y analizar su relaci�n sobre los procesos que tienen lugar en el seno del equipo. En este sentido, si bien se considera te�ricamente como una variable que forma parte del conjunto de recursos del equipo multicultural, esta asociaci�n no ha sido objeto de an�lisis emp�rico.


El l�der del equipo
A pesar de que algunos autores pudieran considerar que el l�der es un mito inventado (Bettenhausen, 1991), �ste desempe�a un papel fundamental para comprender el comportamiento del equipo. De hecho, el l�der es quien, en �ltima instancia, se�ala la direcci�n para alcanzar las metas establecidas y dise�a el proceso de toma de decisiones estrat�gicas (Vallaster, 2001), al tiempo que proporciona gu�a y apoyo en el seno del equipo (Mayo y Pastor, 2003; Rickards y Moger, 2000; Proehl, 1997; Hill y Levenhagen, 1995 en Vallaster, 2001).

Incluso, aunque cada d�a m�s nos encontramos con los denominados equipos autogestionados, que tienen la libertad y la autoridad para conducirse a s� mismos independientemente de la supervisi�n externa; ello no implica la ausencia de los l�deres. Es m�s, un equipo autogestionado puede tener un l�der que lo alienta a conducirse por s� mismo (Manz y Sims, 1987 en Stewart y Barrick, 2000). El autoliderazgo del equipo no est� comprometido por el l�der a no ser que �ste busque imponer un control jer�rquico m�s que facilitar la capacidad de autodirecci�n del equipo (Stewart y Manz, 1995 en Stewart y Barrick, 2000).

As�, la necesidad de estudiar el liderazgo nos ha llevado a consultar diversos enfoques, desde la orientaci�n a los rasgos, pasando por los modelos transaccionales cada vez m�s complejos y sofisticados, como los modelos trayectoria-meta o el l�der-participaci�n, hasta llegar a las posiciones contempor�neas ante el liderazgo (Robbins, 2001): las teor�as de los atributos del liderazgo, del liderazgo carism�tico y del liderazgo transaccional versus transformacional. No consideramos necesario para esta investigaci�n realizar un an�lisis pormenorizado de cada uno de estos enfoques, si bien no debemos obviarlos, por lo que hemos optado por recoger las principales aportaciones de cada uno de ellos en un cuadro resumen (v�ase cuadro 14).


Cuadro 14. Transici�n de las teor�as del liderazgo
Fuente. Elaboraci�n propia a partir de Robbins (2001)
TEOR�AS DE LIDERAZGO APORTACI�N SIGNIFICATIVA
T� de los rasgos Se supone que existen unos determinados rasgos singulares y consistentes identificables en todos los l�deres eficaces -e.g., carisma, decisi�n, entusiasmo, integridad, etc.-, y que los diferencian de los que no lo son.
T� de la conducta Intenta establecer patrones de conducta que se corresponden con los de los l�deres eficaces. A nivel general se distingue entre el l�der orientado a las tareas y el l�der orientado a los procesos.
Teor�as de las contingencias Modelo de Fiedler Supone que el rendimiento eficaz del equipo depende de la armon�a entre el estilo del l�der para interactuar con sus subordinados y el grado de control e influencia que la situaci�n proporcione al l�der.
T� de los recursos cognitivos La tensi�n y los recursos cognitivos, tales como la experiencia, la antig�edad y la inteligencia, son influencias importantes para un liderazgo eficaz.
T� situacional de Hersey y Blanchard Se puede tener un l�der con �xito si se sabe escoger un estilo de liderazgo adecuado y �ste depende del grado de madurez de los subordinados.
T� de intercambio entre l�deres y miembros Sostiene que los l�deres establecen una relaci�n especial con un grupo peque�o de subordinados. Estas personas constituyen el grupo interno, son objeto de confianza, captan la mayor parte de la atenci�n del l�der y es probable que gocen de privilegios especiales. Los subordinados del grupo interno obtienen mejores calificaciones en rendimiento, menor rotaci�n y mayor satisfacci�n con su superior.
T� trayectoria-meta El l�der tiene la funci�n de ayudar a sus subordinados a alcanzar sus metas y de ofrecerles la direcci�n y el apoyo que garanticen que sus metas son compatibles con los objetivos generales del grupo o de la organizaci�n.
Modelo l�der-participaci�n Relaciona la conducta del l�der con su participaci�n en la toma de decisiones y sobre la base de ello presenta una serie de reglas a seguir con el objeto de determinar la forma y la cantidad de participaci�n deseables para tomar decisiones, de acuerdo con diferentes tipos de situaciones.
T� de los atributos del l�der El liderazgo es s�lo un atributo que unas personas adjudican a otra.
T� del l�der carism�tico Es una aplicaci�n de la teor�a de los atributos que dice que los subordinados atribuyen al l�der una capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando �ste muestra ciertas conductas.
L�der transaccional versus transformacional El l�der transaccional motiva o gu�a a sus seguidores hacia metas establecidas, aclar�ndoles los requisitos de los roles y las actividades. Pero existe otro tipo de l�der que hace que sus seguidores vayan m�s all� de sus intereses personales para alcanzar el bien de la organizaci�n y que es capaz de provocar un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores; es el l�der transformacional.



La literatura emp�rica sobre liderazgo de equipo no considera que exista un tipo ideal de l�der para los equipos multiculturales y, probablemente, a medida que se vaya profundizando en el conocimiento de dichos equipos lo que ocurra es que se desarrolle una teor�a de la contingencia adaptada a las especificidades de los l�deres que desarrollan su papel en los equipos multiculturales (Hambrick et al., 1998), si bien te�ricamente se reconoce la importancia del papel del l�der para el buen funcionamiento del equipo multicultural (Snow et al., 1996). Al mismo tiempo, los autores perfilan una serie de caracter�sticas que, por regla general, deber�n reunir dichos l�deres. As�, el l�der del grupo multinacional deber�a tener un extraordinario entendimiento y habilidades para tratar con din�micas interpersonales, sociales, culturales y pol�ticas dentro del equipo. Para ello, el l�der habr� de alcanzar el suficiente conocimiento de las diferentes culturas nacionales que integran su equipo, de tal forma que sea capaz de anticiparse a las posibles tensiones que puedan suscitarse en el seno del mismo, evitando los problemas y aprovechando las ventajas derivadas de la diversidad nacional del equipo. Todo lo anterior nos lleva a pensar, siguiendo la teor�a de la conducta, que lo m�s apropiado ser�a entonces que los l�deres de los equipos multiculturales tengan una orientaci�n a los subordinados y a las relaciones m�s que a las tareas (Rickards y Moger, 2000).

A este respecto, Ekvall y Arvonen (1991 en Rickards y Moger, 2000) sugieren que las dos dimensiones de liderazgo apuntadas anteriormente -i.e., orientaci�n a las relaciones versus orientaci�n a las tareas- eran adecuadas en entornos estables, mientras que identifican una tercera dimensi�n que se revela bajo condiciones de incertidumbre y riesgo y que denominan orientaci�n al cambio. Esta tercera dimensi�n tambi�n se perfila como una conducta adecuada para los l�deres de los equipos multiculturales, debido a las muy variadas situaciones de inestabilidad a las que se enfrentan en su entorno.

Ahora bien, tambi�n el l�der se ver� afectado por el transcurso del tiempo, puesto que su comportamiento podr�a tener que cambiar o, alternativamente, el individuo tendr�a que intercambiarse para apoyar los objetivos del equipo, teniendo que adecuar su actuaci�n a las diferentes necesidades y exigencias que surjan en el seno del mismo (Hambrick et al., 1998). As� pues, en la medida en que el l�der, a trav�s de su conducta, comportamiento e �mpetu en la consecuci�n de las metas y objetivos del equipo, aliente a sus integrantes en la realizaci�n de los procesos sociales o interacciones personales que tienen lugar en el mismo -e.g. comunicaci�n (Proehl, 1997; Gladstein, 1984)-, los resultados obtenidos se ver�n igualmente reforzados, medidos por medio del desempe�o del equipo y la satisfacci�n de sus miembros (Higgs, 1996a; Ayman y Chemers, 1983). Consecuentemente, la presente investigaci�n se esfuerza en conocer la asociaci�n que existe entre la actuaci�n comprometida de un l�der orientado a las relaciones y los procesos sociales que tienen lugar en el seno de los equipos multiculturales que, a su vez, inciden en los resultados conseguidos.


La estructura
La estructura define c�mo se dividen y especializan, agrupan, coordinan y se controlan formalmente las tareas de trabajo. Esta definici�n de estructura sugiere diversas variables que pueden actuar como descriptores medibles de la estructura de un equipo. Estar�amos refiri�ndonos, seg�n Gladstein (1984), al tama�o, a la claridad de objetivos y roles de los integrantes del equipo, a las normas espec�ficas sobre c�mo hacer el trabajo y al control sobre las tareas. Siguiendo a Campion et al., (1996, 1993), por otra parte, podr�amos hacer referencia a variables tales como la autonom�a, el tama�o y la adecuaci�n de la distribuci�n de funciones atendiendo a los distintos perfiles profesionales. La claridad de objetivos y roles de los individuos, as� como las normas para la ejecuci�n del trabajo, hacen referencia al grado en que el comportamiento del individuo se encuentra especificado por las rutinas, procedimientos y roles preestablecidos, mientras que el control de las tareas se refiere al grado de control o autoridad que un equipo tiene sobre sus procesos de trabajo internos (Gladstein, 1984), correspondi�ndose con lo que Campion et al. (1996, 1993) denominan autonom�a. As� pues, en el presente estudio se consideran la autonom�a y el tama�o, junto con la adecuaci�n del individuo al puesto, como las variables que describen la estructura del equipo.

La autonom�a del equipo, en primer lugar, refleja los niveles de control y discrecionalidad con los que cuenta el equipo para llevar a cabo las tareas asignadas por la organizaci�n. Es importante entender que la autonom�a del equipo no es una agregaci�n de la autonom�a de cada uno de los individuos que lo integran, sino un constructo puramente grupal (Langfred, 2000). En el marco de los equipos, se considera que la autonom�a se encuentra positivamente vinculada con los resultados alcanzados (Campion et al., 1993; Pearson, 1992), aunque trabajos como el de Yammarino y Dubinsky (1990 en Cohen y Bailey, 1997) arrojen resultados contradictorios al respecto. El efecto positivo de la autonom�a ha provocado que los equipos aut�nomos o autogestionados se hayan convertido en la pr�ctica de gesti�n elegida por las organizaciones que buscan ser m�s flexibles, situar la toma de decisiones en un primer plano y utilizar completamente el intelecto y la creatividad de sus empleados, facilitando, de esta manera, la consecuci�n de los resultados de dichos equipos (Wageman, 1997).

El tama�o del equipo, por otra parte, es una variable de contexto que afecta a los procesos y a sus resultados, estando tal relaci�n demostrada consistentemente tal y como recoge Bettenhausen (1991) en su trabajo. Ahora bien, el n�mero de individuos que ha de integrar el equipo es relativo. As�, un n�mero excesivo de integrantes implica problemas para interactuar constructivamente como grupo, pues conlleva una serie de dificultades de funcionamiento tales como la escasez de espacio f�sico y de tiempo para reunirse, adem�s de comportamientos inadecuados (Katzenbach y Smith, 1993). Concretamente, entre las consecuencias que se derivan de un incremento en el tama�o del equipo -i.e., liderazgo autoritario, formalizaci�n de reglas y procedimientos, menor satisfacci�n con el trabajo, etc.-, cabe destacar la vagancia social (Vecchio, 1991), conceptualiz�ndola como una percepci�n por parte del individuo de que la divisi�n del trabajo es injusta, una creencia de que los compa�eros son vagos, o un sentimiento de ser capaz de esconderse en la multitud y, por lo tanto, de no ser escogido como culpable (Newstrom y Davis, 2002). En definitiva, cuando los individuos piensan que sus contribuciones a un grupo no pueden ser medidas, reducen sus esfuerzos y se incrementa la vagancia social. Desde que Latan� et al. en 1979 acu�aron el t�rmino social loafing, una l�nea de investigaci�n se ha centrado en explicar por qu� el esfuerzo individual decrece a medida que crece el tama�o del grupo (Bettenhausen, 1991).

La cultura nacional, por otra parte, juega un papel importante en la tendencia hacia la vagancia social, ya que �sta se corresponde, en cierta medida, con una manifestaci�n de los valores de la misma. As�, algunos autores han se�alado que entre los grupos culturales en los que el individualismo se resalta, los intereses individuales gu�an los resultados y los individuos tienden m�s a la vagancia social que en los grupos en los que destaca el colectivismo. En estos �ltimos, al ser los intereses del grupo los que gu�an los resultados, los individuos valoran en mayor medida la responsabilidad compartida y el bien colectivo (Greenberg y Baron, 1997). M�s espec�ficamente, Snow et al. (1996) concluyen que los equipos transnacionales con un mejor funcionamiento eran aquellos conformados por un n�mero de individuos inferior al que te�ricamente se necesitar�a para desempe�ar sus tareas (n-1), ocasionando un incremento en el trabajo individual al tiempo que se obten�a un equipo altamente motivado por los retos que se le confer�a.

Considerando lo expuesto con anterioridad, el tama�o de los equipos no es s�lo una cuesti�n num�rica y en relaci�n a ello, Katzenbach y Smith (1993), si bien indican que el n�mero adecuado de integrantes del equipo oscila entre 5 y 7 miembros, tambi�n afirman que el tama�o correcto es aqu�l que re�na a los individuos con las destrezas necesarias para hacer el trabajo del equipo -e.g., experiencia funcional o t�cnica, destreza en la resoluci�n de problemas y toma de decisiones y destrezas interpersonales en la comunicaci�n eficaz y en la gesti�n del conflicto-, cuesti�n que apoya los resultados alcanzados por Snow et al. (1996).

Finalmente, de la revisi�n de la literatura se puede concluir que diversos autores consideran que la variaci�n en los resultados de los equipos puede ser explicada, en parte, por diferencias en la estructura de los mismos (Stewart y Barrick, 2000; Cohen y Bailey, 1997; Gladstein, 1984). De hecho, este efecto se produce porque la estructura afecta a la forma en que el equipo procesa la informaci�n relacionada con su actividad y ejecuta sus acciones (Von Vranach et al., 1986 en Bettenhausen, 1991), teniendo consecuencias en los procesos sociales y, por ende, en los resultados de los equipos.

En s�ntesis, es destacable considerar que mientras la autonom�a en el seno del equipo es analizada como una variable facilitadora, en l�neas generales, de la ejecuci�n de los procesos sociales que tienen lugar en el mismo as� como de la consecuci�n de los resultados, tal y como afirman Von Vranach et al. (1986 en Bettenhausen, 1991), el tama�o del mismo tiene incidencia negativa tanto en los procesos que tienen lugar en su interior como en los resultados que se esperan de ellos. As�, se ha constatado una relaci�n negativa entre el tama�o del grupo y la cohesi�n (Mullen et al., 1989 en Langfred, 2000), puesto que, a medida que un grupo crece en tama�o, llega a ser m�s dif�cil para un miembro interactuar significativamente con los otros miembros, entorpeciendo la cooperaci�n y haciendo m�s necesaria la especializaci�n y la organizaci�n intragrupo. Quiz�s, por todo ello, en el trabajo de Gladstein (1984) no se confirma la relaci�n estructura-proceso-resultado.

---