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Los equipos multiculturales en la empresa multinacional

Mª del Pino Medina Brito

 

Los recursos: el diseño del equipo multicultural

En este apartado se revisan las variables que consideramos recursos en nuestro modelo (figura 10), por cuanto determinan los medios con los que cuenta el equipo para llevar a cabo la realización de las tareas que se les ha encomendado. Esta revisión nos dará la oportunidad de establecer las relaciones que, con carácter general, se establecen entre tales recursos y los procesos y resultados del equipo, postergando a los apartados 1.5.2. y 1.5.3, la discusión de aquellas relaciones que la literatura especifica respecto a la incidencia de determinados recursos en determinados procesos y/o resultados.

De esta forma, dedicaremos este epígrafe a las variables que conforman el diseño del equipo, aspecto considerado en todos los modelos tratados, lo que evidencia su gran importancia y relevancia en la formación de nuestro modelo. Sin embargo, en lo que no ha habido un acuerdo unánime es en la denominación que se le ha dado así como en las variables que se incluyen en su descripción. En la mayoría de los casos, y obviando el hecho de su denotación, se puede encontrar una distinción entre el conjunto de variables propias del equipo -atributos internos al equipo- y aquellas que se corresponden con las características aportadas al equipo por parte de la organización, lo que hace alusión al contexto organizativo en que el mismo se desarrolla -atributos externos al equipo. Analizaremos a continuación ambas categorizaciones.


1.5.1.1. Atributos internos al equipo
En cuanto a los atributos que hemos denominado internos al equipo, la revisión de la literatura pone de manifiesto la diversidad de definiciones que se han abarcado. De hecho, Campion et al. (1996, 1993), Guzzo y Shea (1992 en Campion et al., 1993) y Gladstein (1984), los han tratado como composición del equipo, mientras que Tannembaum et al. (1992 en Canney Davison, 1995) los han denominado como características del equipo, describiéndolos Hackman (1987 en Campion et al., 1993) como diseño del equipo y Maznevski (1994) y Canney Davison (1995) como características de los miembros. Nuestra revisión de la literatura sugiere la idoneidad de realizar una categorización adicional, y distinguir entre los atributos propios de los individuos que conforman el equipo y los del equipo en sí, presentando sus principales características en los párrafos siguientes.

Atributos de los individuos que integran el equipo
Los individuos que conforman los equipos de trabajo incorporan al grupo sus propias singularidades, siendo estas características particulares denotadas de forma diferente según el criterio empleado por los diversos autores. Así, Vecchio y Appelbaum (1995 en Appelbaum y Shapiro, 1998) distinguen entre las diferencias de nacimiento o que tienen un impacto continuado en la vida del individuo y aquellas que pueden ser adquiridas o cambiadas con el tiempo. Otros autores, tales como Pelled (1996) y Tsui et al. (1992) hacen uso de dos variables para clasificar estos mismos atributos: visibilidad y relación con el trabajo que desempeña el individuo. Siguiendo el trabajo de Milliken y Martins (1996), los individuos que conforman los equipos de trabajo incorporan al mismo una serie de características que pueden ser observables -e.g., raza, etnia, nacionalidad, género, edad, etc.- y otras que no lo son tanto y que en nuestro trabajo se denominan subyacentes. La distinción entre atributos observables y subyacentes reside, fundamentalmente, en dos cuestiones: la primera es que cuando las diferencias entre los miembros que integran el equipo son visibles, es probable que dichas diferencias evoquen respuestas que sean debidas a sesgos, prejuicios o estereotipos, cuestión que la dirección de los equipos ha de tener en consideración (Williams y O’Reilly III, 1998). Y la segunda cuestión es que se suele describir, generalmente, la diversidad o heterogeneidad en términos de diferencias en variables observables y detectables tales como la raza, el género o la edad, y por ello se considera que son las causantes de las dificultades a las que se hace frente en el seno de los equipos. Sin embargo, las diferencias que verdaderamente originan las alteraciones en los planes previstos para el equipo y afectan, por tanto, a los procesos sociales, se relacionan con las divergencias en perspectivas, valores, presunciones o creencias, entre otras, que, al mismo tiempo, se encuentran correlacionadas con las singularidades más superficiales u observables (Milliken y Martins, 1996). Asimismo, y para una mayor concreción, estos atributos subyacentes pueden desagregarse en personales y laborales, en función de su origen.

Los atributos subyacentes personales, denominados inherentes por Maznevski (1994) y Canney Davison (1995), incluyen la personalidad, los estilos de procesar la información o los valores de la cultura nacional. La diversidad entre estas dimensiones no es, necesariamente, pública, y sus efectos son difíciles de entender y aceptar (Maznevski, 1994). Nuestro trabajo, tal y como se ha indicado anteriormente, gira en torno a los valores de la cultura nacional del individuo y es que, aunque hay quienes se resisten a las teorías de relativismo cultural o nacional (Salk y Brannen, 2000), la evidencia y la observación diaria indican que la cultura nacional tiene un efecto significativo en el punto de vista, en las percepciones y en los comportamientos de los individuos que integran los equipos (Hofstede, 2001; Milliken y Martins, 1996; Canney Davison, 1995), por lo que el conjunto de aportaciones culturales de cada miembro influirá en los procesos sociales que tienen lugar en los mismos (Hambrick et al., 1998; Canney Davison, 1995).

Por su parte, atributos subyacentes laborales, calificados por Maznevski (1994) y Canney Davison (1995) como relacionados con el rol, incluyen la posición que ocupa el individuo en la organización, sus conocimientos y destrezas especializadas, el puesto de trabajo desempeñado, la antigüedad en la empresa, la antigüedad en el equipo, la experiencia en equipos y la experiencia internacional (Milliken y Martins, 1996; Canney Davison, 1995; Maznevski, 1994; Gladstein, 1984) y, al contrario que en la categoría anterior, la diversidad entre estas dimensiones es obvia (Maznevski, 1994). La experiencia internacional que pudiera tener el individuo, así como su participación previa en diversos equipos multiculturales, pueden ejercer una influencia moderadora en su perfil nacional porque las personas pueden aprender cómo trabajar eficazmente con otros individuos de diferente nacionalidad a través de la experiencia (Polzer et al., 2002). De esta forma, las características diferenciadoras de la nacionalidad de una persona pueden ser amplificadas o reducidas por su experiencia profesional y personal por cuanto que éstas afectan a los valores, los esquemas cognitivos, la conducta y el lenguaje del individuo que integra el equipo (Hambrick et al., 1998). Estas modificaciones del perfil nacional se verán reflejadas en las normas e incluso en los valores de trabajo que el individuo expresa en el seno del equipo (Canney Davison, 1995), por lo que ésta constituye otra variable individual de origen cultural con incidencia en las interacciones que se producen en el equipo.




Atributos propios del equipo
Las variables que se corresponden con esta dimensión se relacionan con las características que describen el resultado de la convivencia de los diversos individuos que conforman el equipo y que, al mismo tiempo, les caracteriza colectivamente como integrantes del mismo -e.g., cohesión, moral, rasgos culturales del equipo, etc.- (Canney Davison, 1995; Maznevski, 1994; Sundstrom et al., 1990). Dado que nuestro trabajo versa sobre equipos multiculturales, procede analizar en esta categoría tanto la cohesión como los rasgos culturales que presenta el equipo según la cultura nacional de sus integrantes.

Cohesión. La cohesión del grupo es un constructo que ha sido definido y operativizado de muy variadas formas. Murdack (1989 en Langfred, 2000) asegura que ninguna definición de cohesión ha alcanzado una aceptación general y, al mismo tiempo, Keyton y Springston (1990) plantean la necesidad de desarrollar definiciones explícitas y no ambiguas de esta variable. La falta de una definición precisa y rigurosa del constructo contribuye a las dificultades que existen para medirlo. En el nivel general, la cohesión de un grupo puede ser definida como el grado en el que los miembros se sienten atraídos hacia el grupo y quieren permanecer como integrantes del mismo (Langfred, 2000), lo que tiene lugar, fundamentalmente, por dos razones (Buelens et al., 2002): (1) disfrutan de la compañía de sus compañeros y (2) los necesitan para alcanzar un objetivo común.

El estudio de la cohesión del grupo comienza en los años 50, analizándose, en una primera aproximación, las relaciones existentes entre la cohesión y variables de resultado tales como la satisfacción, la productividad o el éxito. La investigación en nuestros días ha llegado a ser más específica, explorando la conexión entre la cohesión y los procesos sociales (Summers et al., 1988).

Ahora bien, las consecuencias o efectos derivados de la cohesión en el seno de los equipos se caracterizan por una doble interpretación (Summers et al., 1988). La interpretación positiva resalta las ventajas ocasionadas por la cohesión en los procesos sociales -i.e., mayor interacción entre los miembros, ayuda mutua y satisfacción social, menor rotación y absentismo, mayor producción, mayor cooperación, mayor moral, mayor creatividad y energía-, mientras que la argumentación negativa alude a las desventajas de un grupo altamente cohesionado en dichos procesos -i.e., fijación de estándares internos, no aceptación de los objetivos de la organización, falta de espacio personal, dificultades para cambiar las actitudes y los comportamientos de los miembros, actitud crítica y hostil hacia los que no pertenecen al grupo o miembros de otros grupos, falta de cooperación con los que no conforman el equipo, oposición a los que no son miembros o conflictos intergrupos no constructivos. Entre los temas más analizados en este último extremo destaca el fenómeno planteado por Janis en 1972, el “pensamiento de grupo” -i.e., deterioro de la eficiencia mental, de la evaluación de la realidad y del juicio moral que resultan de la presión dentro del grupo-, cuya vigencia se constata aún en nuestros días, tal y como se pone de manifiesto en el trabajo de Langfred (2000) respecto a la polarización del grupo y los sesgos en las tomas de decisiones.

Finalmente, habría que resaltar que la cohesión es tanto un recurso como una variable de resultado en el modelo que presentamos, y es que constituye tanto causa como efecto de los procesos y de los resultados del equipo (Greene, 1989 en Bettenhausen, 1991). Así pues, la cohesión influye en los resultados obtenidos por el equipo y, a su vez, los resultados influyen en el nivel de cohesión existente en él (Robbins, 2001). Por todo ello, la cohesión actúa como una variable que circula como un flujo continuo que alimenta los resultados alcanzados por el equipo (Summers et al., 1988) y, al mismo tiempo, se fortalece o deteriora según la eficacia y la satisfacción obtenidas por el mismo. Ahora bien, esta variable sólo se puede considerar como recurso cuando los integrantes de dicho equipo han trabajado conjuntamente durante un periodo de tiempo anterior. En nuestra investigación, si bien abordamos el estudio de equipos naturales que han actuado conjuntamente durante un tiempo significativo, dado que el interés principal versa sobre el estudio de los resultados del equipo multicultural, estamos más interesados en estudiar la cohesión como producto de la interacción producida en el mismo.

Rasgos culturales del equipo. Estos rasgos se definen, bajo nuestra perspectiva, a través de la interpretación conjunta de dos elementos: (1) la distancia existente entre el perfil en las dimensiones de la cultura nacional de los diferentes individuos que conforman el equipo –heterogeneidad-, y (2) el perfil en las dimensiones de la cultura nacional que presenta el equipo como consecuencia de la interacción de las culturas nacionales de los individuos que lo integran. Ciertamente, esta variable, tal y como la conceptualizamos, no ha sido operativizada ni incorporada explícitamente en los modelos de medida de resultado de los equipos que hemos tenido ocasión de estudiar, por lo que consideramos que constituye parte de nuestra aportación al estudio de los equipos multiculturales.

La distancia cultural nos permite medir la cantidad de diversidad presente en el equipo, o lo que es lo mismo, su heterogeneidad. Ahora bien, las primeras versiones de los modelos enunciados no han considerado la disparidad de culturas nacionales que pueden estar presentes en el seno de los equipos, siendo en 1995 el modelo propuesto por Canney Davison el que incorpora, teóricamente, esta variable, aunque no la operativiza, cuestión que se aborda de una forma exploratoria en nuestro trabajo. De este modo, la distancia cultural se entiende como el grado en que la cultura nacional de los miembros del equipo se diferencia en aspectos contenidos en las cinco dimensiones presentadas en el epígrafe 1.2 de este trabajo. Consecuentemente, la diversidad cultural en la que se sustenta la distancia cultural parece ejercer una gran incidencia en las conductas, esquemas cognitivos, lenguaje y valores (Hambrick et al., 1998). En este sentido, en lo que a conductas se refiere (e.g., puntualidad o estilos de conversación), los estudios revisados indican que la diversidad cultural no ofrece en ningún caso beneficios o ventajas al funcionamiento del grupo y, sin embargo, aporta importantes distorsiones que generan costes en términos de confianza y aceptación interpersonal (Hurn y Jenkins, 2000; Hambrick et al., 1998).

Por otra parte, y en relación con los esquemas cognitivos, es preciso recordar que los individuos de distintas nacionalidades no sólo poseen distinta información, sino que procesan la que reciben en función de la experiencia y de los conocimientos que poseen. De esta forma, Nebus (1999) apuntó que con independencia de la tarea que afronte un grupo, su resultado siempre se verá beneficiado a medida que aumenta la diversidad de esquemas, porque de esta manera se nutre al grupo de nuevo conocimiento, existiendo matizaciones a esta afirmación que serán abordadas al analizar los tipos de tareas encomendadas al equipo.

Los efectos de la diversidad en el lenguaje, por otra parte, son de menor importancia, toda vez que en las multinacionales suele adoptarse un lenguaje determinado como válido para favorecer la comunicación en la empresa. De esta forma, el resultado de los equipos, con independencia de las tareas que se le asignen, siempre se verá afectado positivamente a medida que se incrementa el nivel o facilidad de cada uno de los participantes para comunicarse en la lengua adoptada como universal por parte de la multinacional (Hurn y Jenkins, 2000; Canney Davison, 1995).

En términos de valores, sin embargo, sí pueden establecerse diferencias, de modo que el tamaño de la diversidad de valores nacionales puede jugar un rol positivo en unos equipos y negativo en otros (Hambrick et al., 1998). En el trabajo de Hofstede (1984) se intentó evaluar las distancias entre países utilizando métodos rigurosamente analíticos que permitieran la agregación de los mismos según sus afinidades culturales. En la figura 11 se representan dichas agregaciones en relación con cuatro de las dimensiones culturales –distancia al poder, aversión a la incertidumbre, individualismo, masculinidad-, de tal forma que la proximidad aparece reflejada tanto por pertenecer a un mismo conglomerado como por la cercanía a los siguientes.

Ahora bien, además de estas distancias culturales, en opinión de Hambrick et al. (1998), se hace preciso también tener presente en la evaluación de la magnitud de la diversidad, la existencia de animadversiones entre países (tradicionalmente en conflicto por algún motivo) o las posibles relaciones rivales entre países vecinos (i.e., Corea y Japón, Grecia y Turquía, Irán e Irak, etc.), lo que provoca que, aunque culturalmente sean similares, se produzcan importantes distancias entre los miembros de los equipos que tienen la nacionalidad de dichos países.

Figura 11. Dendograma representativo de las culturas nacionales
Fuente: Hofstede (2001)

Por tanto, como hemos mencionado, la distancia cultural permite analizar en qué medida el equipo multicultural analizado es homogéneo o heterogéneo, aportando tales características ventajas y desventajas para la ejecución de los procesos que tienen lugar en el seno de los equipos y en la consecución de los resultados. La homogeneidad en el equipo genera confianza y facilita la comunicación, e incluso la integración de sus miembros. Sin embargo, la unicidad de criterios y de opiniones puede derivar en un empobrecimiento de las interacciones que tienen lugar en el equipo pudiéndose llegar a las consecuencias del denominado “pensamiento de grupo”.

La heterogeneidad, igualmente, parece tener efectos tanto positivos como negativos, considerándose que la diversidad realza la amplitud de perspectivas y la capacidad de resolución de problemas, genera alternativas y diversos criterios para evaluarlas, lo que mejora la calidad de las decisiones que se adoptan, y genera muchas ideas buenas de las que hay que hacer partícipe al resto de los compañeros (Hambrick et al., 1998; Maznevski, 1994; McLeod y Lobel, 1992 en Milliken y Martins, 1996). Sin embargo, la heterogeneidad puede dar lugar a “pérdidas de proceso” en los equipos multiculturales ocasionadas por dificultades de comunicación, desconfianza, estrés interpersonal y una posible fijación de estereotipos culturales entre sus miembros (Hambrick et al., 1998), lo que ha dado lugar a resultados inferiores a los alcanzados por los equipos homogéneos (Watson et al., 1993). De esta forma, cuando hay una gran distancia cultural en el grupo, comportamientos aparentemente triviales podrían ocasionar problemas o barreras tanto en el nivel individual -i.e., indiferencia y aislamiento de los miembros- como en el nivel de equipo -i.e., ruptura de la comunicación, pérdida de confianza y deterioro de la cohesión- (Hopkins y Hopkins, 2002; Erez y Earley, 1993 en Ravlin et al., 2000; Schwartz y Bilsky, 1990).

Consecuentemente, una idea recurrente en la literatura es que la resolución de problemas rutinarios es mejor cuanto más homogéneo es el equipo, mientras que los problemas nuevos que no se encuentran muy bien definidos o delimitados se enfocarán mejor por un grupo heterogéneo en el que la diversidad de perspectivas y de opiniones permite generar un mayor número de alternativas (Hambrick et al., 1998).

En esta disyuntiva, Adler (1983) va más allá y concluye que los grupos multiculturales tenderán a ser altamente eficaces o altamente ineficaces, a la vez que los grupos conformados por individuos de una única cultura, lo más probable, es que sean moderadamente eficaces. Sin embargo, Maznevski (1994) sugiere que son las barreras a las que se tiene que enfrentar la diversidad cultural, indicadas anteriormente, las que obstaculizan los resultados alcanzados por el equipo. Los beneficios y los costes de la heterogeneidad del equipo dependen, en última instancia, de la naturaleza de la tarea encomendada al mismo (Ely y Thomas, 2001; Hambrick et al., 1998), relación que será abordada en esta investigación (véase figura 10).

Las diferencias anteriores respecto a la relación existente entre la diversidad cultural y los resultados del equipo nos lleva a plantear aquellas hipótesis que nos permitan estudiar los efectos que la heterogeneidad cultural tiene tanto en cada uno de los procesos sociales objeto de análisis como en los resultados de los equipos multiculturales. Dichas hipótesis serán formuladas en el último epígrafe de este capítulo (epígrafe 1.5.4).

Por otra parte, además de la heterogeneidad cultural, los equipos pueden ser descritos, complementariamente, por las dimensiones de la cultura nacional identificadas por Hofstede en 1980 y en trabajos adicionales (The Chinese Culture Connection, 1987). La conjunción de las diferentes dimensiones nacionales de los miembros que conforman el equipo constituye entonces lo que hemos denotado como perfil cultural del equipo, por cuanto nos determinará la relevancia de cada una de las dimensiones nacionales en el global del mismo. Así, una vez consideradas las dimensiones culturales del conjunto de miembros que integran el equipo, estaremos en disposición de saber si, además de ser homogéneo o heterogéneo, en el equipo predominan valores individualistas, de masculinidad, de alta o baja distancia al poder, de alta o baja aversión a la incertidumbre o de orientación al largo o al corto plazo. Todo ello constituirá un ingente de valores nacionales en el contexto del equipo que tendrá una repercusión directa tanto en los procesos sociales que se desarrollan en su seno como en los resultados finales de los mismos. La vinculación existente entre tales dimensiones nacionales y los procesos y resultados del equipo será explicada más adelante en este mismo epígrafe, de manera que se atiende particularmente a las asociaciones establecidas por los autores respecto a los efectos que el perfil cultural y la heterogeneidad tienen en cada uno de los procesos sociales objeto de análisis y en los resultados del equipo.


 

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