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Los equipos multiculturales en la empresa multinacional

Mª del Pino Medina Brito

 

Los valores organizativos como mecanismos de integración cultural

El presente apartado aborda el estudio del papel que desempeña la cultura organizativa vigente en la empresa como mecanismo de integración y superación de la diversidad existente en los equipos multiculturales. Así, se comienza repasando la evolución histórica del término cultura organizativa para posteriormente conceptualizarlo, estudiar su relación con la cultura nacional y, finalmente, concluir con el papel que desempeña dicha cultura organizativa en el seno de la empresa multinacional.

Los primeros estudios sobre cultura organizativa aparecieron a principios de los años sesenta y, en muchos de ellos, se confundía el término con el de clima organizativo, cuestión aún no superada en la actualidad, si bien existen características que claramente distinguen un término de otro (Hofstede, 2001). Esta situación de confusión general se mantiene hasta los años ochenta, momento en el que se acuña el término de cultura corporativa al ver la luz un libro cuyos autores, Deal y Kennedy (1982), titularon Corporate Culture. Sin embargo, la relevancia asociada a la cultura organizativa surge como consecuencia de la publicación de otro libro, En Busca de la Excelencia (Peters y Waterman, 1994), cuya primera edición en lengua inglesa se encuentra fechada en 1982 y resalta la importancia de la cultura corporativa para el éxito de las empresas.

Ciertamente, tal y como afirman diversos autores (Alvesson, 2002; Carr y Beaver, 2002; Hofstede, 2001; Huczynski y Buchanan, 2001; Gordon y DiTomaso, 1992; Brown y Payne, 1990; Hofstede et al., 1990; Pahlberg, 1997; Barney, 1986), no existe un consenso sobre la conceptualización del término cultura organizativa, dependiendo el mismo del propósito y profundidad de la investigación planteada, así como del amplio espectro de disciplinas científicas (e.g., psicología, antropología, sociología, economía, etc.) implicadas en los estudios que la han abordado conceptualmente. En lo que sí encontramos acuerdo unánime es en considerarla como una forma significativa para entender la vida organizativa en toda su riqueza y variaciones (Hofstede, 2001), puesto que la cultura es a la organización lo que la personalidad al individuo (Noordin et al., 2002; Sweeney y Hardaker, 1994; Kilmann et al., 1985).

Ahora bien, en un intento de operativizar las características más destacables de la cultura organizativa abordaremos las tan variadas definiciones propuestas por los diversos autores a partir de las dimensiones identificadas por García Falcón y García Cabrera (1994) recogidas en el cuadro 13, al tiempo que aportaremos las reseñas bibliográficas que acompañan y apoyan la pertinencia de cada una de ellas.

Sin embargo, si bien las dimensiones expuestas en el cuadro 13 facilitan el estudio de las diferentes acepciones de cultura organizativa, consideramos mucho más ilustrativo el concepto integrador que García Falcón y García Cabrera (1994) realizan del término: “La cultura de una organización es un conjunto de elementos intangibles (presunciones, postulados básicos, valores, creencias, supuestos, expectativas...) compartidos por sus miembros que:
I. constituyen tradiciones que se transmiten de generación en generación y de forma inconsciente de unos miembros a otros;
II. representan un factor aglutinante y una fuerza de naturaleza invisible que permiten asegurar internamente su unidad;
III. proporcionan sentido, dirección y movilización, una especie de energía social determinante del éxito o del fracaso;
IV. permiten interpretar acontecimientos, tomar decisiones y realizar ciertas acciones que se realizan de determinada forma;
V. determinan normas que regulan el comportamiento interno, o diferentes métodos de hacer las cosas tanto a nivel individual como de grupo;
VI. condicionan la necesaria adaptación a las circunstancias cambiantes del entorno competitivo en el que se opera; y
VII. definen un cierto estilo, un carácter, una forma de ser que distinguen su identidad o personalidad como colectivo, frente a la de otras organizaciones.”
La cultura organizativa, tal y como ya hemos señalado en epígrafes anteriores, está integrada por tres conjuntos de elementos culturales, a saber, presunciones, valores y comportamientos, que se diferencian en su naturaleza implícita o explícita. De ellos, los valores han sido los más habitualmente analizados en las investigaciones que sobre la cultura se han realizado en el contexto organizativo debido a que estos elementos pueden ser identificados con relativa facilidad (Bettinger, 1989) y, a partir de ellos, es relativamente factible descifrar el modelo cultural vigente en la organización.

Cuadro 13. Dimensiones de cultura organizativa
Fuente. Elaboración propia a partir de García Falcón y García Cabrera (1994)
DIMENSIÓN 1 La cultura organizativa se considera un conjunto de elementos intangibles compartidos por los miembros de la organización, tales como presunciones, valores, creencias, expectativas, reglas de juego, etc.
Newman, 1986; Kilmann et al., 1985; Deal y Kennedy, 1985; Schwartz y Davis, 1981; Alvesson, 2002; Sørensen, 2002; Hodge et al., 1998; Mwaura et al., 1998; Hofstede, 1997 en Trefry, 2001; Lau y Ngo, 1996; O’Reilly y Chatman, 1996 en Sørensen, 2002; Peters y Waterman, 1994; Trice y Beyer, 1993 en Olson et al., 1997; Williams et al., 1993 en Mwaura et al., 1998; Hunt, 1992 en Trefry, 2001; Daft, 1991 en Jain y Tucker, 1995; Hampden-Turner, 1990 en Trefry, 2001; Scholz, 1987; ; Schein, 1985 en Trefry, 2001; Davis, 1984 en Trefry, 2001; Schein, 1984 en Maull et al., 2001; Pettigrew, 1979 en Wallace et al., 1999.
DIMENSIÓN 2 La cultura organizativa se considera como una expresión de la memoria histórica de la organización integrada por un conjunto de tradiciones que se transmiten de generación en generación y de forma inconsciente de unos miembros a otros
Gordon y DiTomaso, 1992; Muñoz-Seca, 1989; Mintzberg, 1988; Cardona Labarga, 1986; Hodge et al., 1998; Frost et al., 1985; Weick, 1985 en Sørensen, 2002; Schein, 1984 en Maull et al., 2001.
DIMENSIÓN 3 La cultura organizativa se considera un factor aglutinante de los miembros de la organización y fuerza invisible que asegura su unidad
Kilmann et al., 1985; Smircich, 1983; Trice y Beyer, 1993 en Olson, et. al., 1997; Baker, 1980 en Bate, 1984.
DIMENSIÓN 4 La cultura organizativa se considera un instrumento que proporciona sentido, dirección y movilización a cualquier organización y constituye una energía social que la impulsa al éxito o al fracaso
Salve Sánchez, 1989; Scholz, 1987; Kilmann, 1986.
DIMENSIÓN 5 La cultura organizativa se considera un factor determinante del comportamiento interno de los miembros de la organización, tanto a nivel individual como de grupo
Camerer y Vepsalainen, 1988; Cardona Labarga, 1988; Schwartz y Davis, 1981; Bower, 1966 en Deal y Kennedy, 1985; Sørensen, 2002; Trefry, 2001; Neddle, 2000 en Huczynski y Buchanan, 2001; Hodge et al., 1998; Lau y Ngo, 1996; Hall, 1995 en Mwaura et al., 1998; Sweeney y Hardaker, 1994; Trice y Beyer, 1993 en Olson et al., 1997; Drennan, 1992 en Trefry, 2001; Porter, 1990; Randlesome y Brierly, 1990 en Mwaura et al., 1998; Scholz, 1987; Davis, 1984 en Trefry, 2001; McNeill, 1979 en Bate, 1984; Pettigrew, 1979 en Wallace et al., 1999.
DIMENSIÓN 6 La cultura organizativa se considera un mecanismo que permite la adaptación de una organización a las circunstancias cambiantes del entorno competitivo en el que opera
Gasalla Dapena, 1989; Schein, 1988; Wilkins y Dyer, 1988; Leal Millán, 1987; Hodge et al., 1998.
DIMENSIÓN 7 La cultura organizativa se considera la expresión del carácter distintivo de una organización
Hofstede, 1989; Mintzberg, 1988; Pümpin y García Echevarría, 1988; Gagliardi, 1986; Kilmann, 1986; Hofstede, 2001; Bate, 1984.
DIMENSIÓN 8 La cultura organizativa se considera un mecanismo que permite a los miembros de la organización interpretar y dar significado a los fenómenos y acontecimientos que se producen diariamente
Sackmann, 1992; Corbett et al., 1987; Morgan, 1986; Bolman y Deal, 1984 en Daniel, 1989; Sweeney y Hardaker, 1994; Hunt, 1992 en Trefry, 2001; Porter, 1990; Pettigrew, 1979 en Wallace et al., 1999.


De esta forma, trabajos como los de Tepeci y Bartlett (2002), Wallace et al. (1999), Buenger et al. (1996), Norburn et al. (1990), O’Reilly (1989), Davis (1984), o Tichy (1982), se han centrado en este nivel de análisis y han categorizado los diferentes valores presentes en la organización. De entre ellos, en esta investigación destacamos el realizado por Buenger et al. (1996), basado en conceptualizaciones realizadas por autores tan relevantes como Quinn y Rohrbaugh (1983), Gross (1969), Perrow (1961) y Parsons (1956), utilizado para predecir los resultados de la organización y evaluado empíricamente, por lo que adquiere un interés especial en nuestro trabajo. Para estos autores, los valores de las organizaciones responden a dos tensiones, a saber: internas versus externas y orientación preestablecida versus flexibilidad (figura 6). De esta forma, los valores encuadrados en el grupo denominado “proceso interno” enfatizan la necesidad de organizar y estructurar la organización -orientación preestablecida-, al objeto de establecer las formas de llevar a cabo las actividades internas para alcanzar la misión -enfoque interno. En segundo lugar, los valores “objetivo racional” acentúan la necesidad de organizar y estructurar la organización -orientación preestablecida- al objeto de generar productos y servicios valiosos en el sector -enfoque externo. En tercer lugar, los objetivos “relaciones humanas” incorporan aquéllos que hacen referencia al interés de las organizaciones por desarrollar una relación de trabajo positiva con los empleados, para lo que se requiere un equilibrio entre las necesidades de la organización -enfoque interno- y la generación de una elevada moral y satisfacción que conduzcan a la lealtad –flexibilidad. Finalmente, los valores “sistema abierto” enfatizan la necesidad de adquirir recursos -flexibilidad- para mantener el ajuste con un entorno externo cambiante -enfoque externo.


Figura 6. Categorización de los valores organizativos
Fuente: Buenger et al., (1996)


ESTRUCTURA
Flexibilidad
ENFOQUE Interno RELACIONES HUMANAS SISTEMA ABIERTO Externo
PROCESO INTERNO OBJETIVO RACIONAL
Orientación preestablecida


Todos estos valores pueden ser igualmente importantes para el conjunto de la organización, pero también pueden existir diferencias en la relevancia que se otorga a los mismos, pudiéndose incluso dar la circunstancia de que distintos grupos que pertenecen a una misma organización se diferencien por la importancia que conceden a los mismos. De esta forma, reconocemos que las organizaciones pueden estar caracterizadas, además de por una cultura corporativa “central”, por numerosas subculturas (Huczynski y Buchanan, 2001; Drummond, 2000; Hodge et al., 1998; Buenger et al., 1996; Burack, 1991; Young, 1989; Reimann y Wiener, 1986; Kilmann et al., 1985; Martin y Siehl, 1983 en Sweeney y Hardaker, 1994); sin embargo, entendemos que, dado el propósito de nuestro trabajo, no nos corresponde profundizar en el estudio de las mismas. Así pues, fundamentándonos en dicho propósito, aceptamos la existencia de una cultura organizativa caracterizada por un conjunto único de elementos culturales puesto que, aun en presencia de subculturas, la cultura de la organización “[…] ejerce influencia en el comportamiento tanto individual como del grupo” (Trefry, 2001:9).

Así pues, explícitamente obviamos el análisis de las diversas subculturas que surgen como resultado de la formación de diferentes equipos de trabajo -e.g., círculos de calidad, lanzamiento de producto, promoción, diseño, atención al cliente, etc.-, categorías profesionales, niveles jerárquicos, etc., debido, fundamentalmente, al reconocimiento del papel desempeñado por la cultura organizativa. Sin embargo, nos resulta imposible pasar por alto la disyuntiva existente entre la cultura nacional y la cultura corporativa, sobre todo porque si hay algo que caracteriza cada vez con mayor relevancia a las empresas multinacionales es la convivencia de individuos de diferente procedencia nacional, ya sea compartiendo tareas de equipo o bien en el marco organizativo global.

Por lo tanto, debemos indicar que existe una diferencia entre cultura nacional y cultura organizativa, claramente reconocible al distinguir el papel que juegan sus diversos elementos -valores y prácticas- en las mismas, pudiéndose afirmar que si bien las culturas nacionales se diferencian en los valores y se asemejan en las prácticas, las organizativas, contrariamente, se diferencian en las prácticas y se asemejan en los valores (Hofstede, 2001; Hofstede et al., 1990), cuestión que entra en discusión con la interpretación que realizan algunos autores de la cultura organizativa (e.g., Alvesson, 2002; Sørensen, 2002; Mwaura et al., 1998; Lau y Ngo, 1996; Peters y Waterman, 1994; Scholz, 1987; Newman, 1986; Kilmann et al., 1985; Schein, 1985 en Trefry, 2001; Schein, 1984 en Maull et al., 2001; Deal y Kennedy, 1985; Schwartz y Davis, 1981), al considerar que los valores compartidos son los que representan el núcleo de la cultura corporativa (Hofstede et al., 1990).

Sin embargo, la convivencia de ambas culturas -nacional y organizativa- en las empresas multinacionales pone en la palestra la relación existente entre ellas (Hofstede, 1994b; Nohria y Ghoshal, 1994). Así, Schneider y Barsoux (1997) afirman que en la mayoría de las compañías multinacionales la cultura organizativa superará la influencia de la identidad nacional y puntualizan que es el verdadero aglutinante social de las diferentes nacionalidades que interactúan en las organizaciones multinacionales. Otros autores (Perlow y Weeks, 2002; Rodrigues y Kaplan, 1998; Lau y Ngo, 1996; Hofstede, 1984) refuerzan su superioridad al considerarla el “pegamento” que mantiene unidas a las unidades geográficamente dispersas. Asimismo, considerando la teoría de la categorización social (Tajfel, 1982), una cultura organizativa colectivista hace que los individuos estimen que las fronteras organizativas sean más importantes que la categoría nacional, facilitando la interacción armoniosa y la creatividad entre las personas demográficamente diferentes (Polzer et al., 2002). De igual forma, Butler y Earley (2001) sugieren que una cultura corporativa fuerte y claramente definida ayudaría a los miembros de los equipos conformados por individuos de diferente nacionalidad, al proporcionarles un marco interpretativo general. Otros autores van más allá argumentado que llegará el momento en que la convergencia de las culturas nacionales tendrá lugar y que la afiliación corporativa será la base principal de diferenciación de valores y creencias, considerándose entonces inexistentes las diferencias culturales intraorganizativas (Laubacher et al., 1997 en Pina e Cunha y Vieira da Cunha, 2001).

Alternativamente, también encontramos en la literatura académicos que resaltan el papel de la cultura nacional frente a la organizativa (Hofstede, 2001, 1984; Michel, 1999 en Trefry, 2001; Laurent, 1989 en Huczynski y Buchanan, 2001; Adler, 1983). Ciertamente, la cultura nacional influye y modifica la cultura organizativa pero, inversamente, la cultura organizativa modifica el impacto de la cultura nacional de los individuos que se incorporan a la organización (Adler, 1997 en Newman y Nollen, 1996).

De esta forma, la cultura nacional de las filiales que conforman la empresa multinacional se caracteriza por diferentes valores, creencias y prácticas (Hofstede, 1984) -e.g., planificación corto versus. largo plazo, actitudes hacia la autoridad, procesos de toma de decisiones, prácticas de recursos humanos, medidas de resultados, etc.- (Jain y Tucker, 1995; Schneider, 1986), siendo el grado de interdependencia corporativa -i.e. matriz-filial, filial-filial- el que determina el papel que ha de desempeñar en estas empresas la cultura organizativa (Pahlberg, 1997). Evidentemente, cuanto mayor sea la dependencia tanto entre la matriz y las filiales como entre estas últimas, mayor será la necesidad de una comunicación fluida y, por ende, de un entendimiento cultural (Pahlberg, 1997). Entonces, consecuentemente, la cultura corporativa desarrollará una actuación estelar puesto que es la responsable de proporcionar coordinación, integración y control (Selmer y De Leon, 2002; Kranias, 2000; Nohria y Ghoshal, 1994; Schneider, 1986). A este respecto, la selección, la socialización, la planificación de carreras, la política de expatriados, entre otros, son los diferentes mecanismos con los que cuenta la organización multinacional para reconciliar los valores vigentes en las diferentes localizaciones que la conforman (Kranias, 2000; Jun et al., 1997; Jain y Tucker, 1995; Schneider, 1986).

Ahora bien, el grado de interdependencia corporativa al que hemos hecho alusión anteriormente se encuentra determinado por variables tales como el perfil del fundador, el tipo de liderazgo, la estructura de poder, los sistemas de dirección, el entorno legal, etc. (Carr y Beaver, 2002; Mwaura et al., 1998; Lau y Ngo, 1996; Hofstede et al., 1990; Laurent, 1986 en Selmer y De Leon, 2002), destacando la estrategia y la estructura adoptadas por la multinacional por cuanto determinan la necesidad de coordinación y comunicación de los miembros de las distintas filiales y, consecuentemente, la necesidad de que la cultura organizativa desempeñe un rol integrador en la multinacional (Pahlberg, 1997; Jain y Tucker, 1995; Hofstede, 1994b).

Recientemente, sin embargo, la relevancia de la cultura en el marco organizativo (Pfeffer, 1994 en Alvesson, 2002) parece haber decaído frente a la importancia atribuida de forma creciente a la dirección del conocimiento como fuente de ventaja competitiva. En opinión de Davenport y Prusak (1998), no obstante, ambos conceptos se encuentran estrechamente interconectados y se considera que la dirección del conocimiento llega a ser una cuestión de dirección cultural (Alvesson, 2002).

Las ideas anteriormente expuestas nos llevan a concluir que, en mayor o en menor grado, de una u otra manera la cultura organizativa influye en el comportamiento de los individuos que integran la empresa (Selmer y De Leon, 2002; Sørensen, 2002; Trefry, 2001). Consecuentemente, la cultura organizativa se convierte en un marco integrador general tanto en el nivel individual como en el nivel de los equipos existentes en la empresa multinacional “[…] proporcionando a los miembros del grupo una forma de darle significado a su vida diaria, estableciendo guías y reglas de cómo comportarse y, lo más importante, reduciendo y manteniendo la ansiedad de tratar con un entorno incierto y no predecible” (Schein, 1991:15 en Sørensen, 2002).

Así, una cultura corporativa fuerte y claramente definida ayuda a los miembros del equipo, fundamentalmente, durante las ambiguas fases tempranas de desarrollo del mismo, pues constituye un esquema interpretativo compartido por sus integrantes (Butler y Earley, 2001). Ahora bien, su efecto en el funcionamiento y resultados del equipo dependerá del contenido específico de los valores culturales de la organización.
 

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