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Los equipos multiculturales en la empresa multinacional

Mª del Pino Medina Brito

 

La heterogeneidad cultural de los equipos multiculturales

La empresa multinacional es en sí misma un ente heterogéneo. En su seno pueden distinguirse una amplia variedad y estilos de empleados asociados a la combinación de diversas variables y categorías tales como el género, la religión, los perfiles de personalidad, la especialización profesional, la edad, el nivel cultural, la nacionalidad, etc. (Watson et al., 1993). De entre todas estas fuentes de heterogeneidad, nuestro interés se centra, básicamente, en la diversidad cultural y en aquellos factores que la propician y que, conjuntamente, determinan los valores, estilos, creencias, etc. que portan sus miembros e incluso que determinan sus comportamientos y conductas. La fuente principal que origina esta heterogeneidad cultural, fundamentándonos en el axioma una nación, una cultura, es la procedencia geográfica o nacional de sus miembros.

De esta forma, el presente apartado se desarrolla en torno a la heterogeneidad partiendo de un repaso de las principales líneas de investigación que recogen los trabajos que la consideran eje de su estudio para, posteriormente, profundizar en la procedencia nacional de los individuos que integran los equipos como origen de tal heterogeneidad.

La investigación basada en el funcionamiento de los grupos heterogéneos no es, para nada, escasa, pudiéndose diferenciar, siguiendo a Earley y Mosakowski (2000), los trabajos que se han centrado en la demografía organizativa (e.g., Lawrence, 1997; Tsui et al., 1992; O’Reilly et al., 1989, etc.) de los que analizan la diversidad cultural (e.g., Watson et al., 1993; Cox et al., 1991; Turner, 1985; Tajfel, 1982, etc.).

La demografía organizativa examina diferencias en características observables, tales como la edad, la antigüedad en la empresa o en el equipo, los antecedentes funcionales, etc. Ahora bien, tradicionalmente la literatura generada en el marco de la demografía organizativa se ha centrado de modo especial en la edad y en la antigüedad (Bettenhausen, 1991) como variables demográficas, relegando a un segundo plano la raza y la etnia e ignorando la nacionalidad (Williams y O’Reilly III, 1998; Cox et al., 1991), y ha sido en los últimos años cuando trabajos como los de Barkema y Vermeulen (1998, 1997 en Butler y Earley, 2001) han recurrido a la literatura sobre la dirección de negocios internacionales para gestionar las diferencias culturales entre los participantes de las joint ventures de esta naturaleza.

Respecto a los trabajos fundamentados en la diversidad cultural, partiendo de la clasificación propuesta por Williams y O’Reilly III (1998), éstos se pueden categorizar en tres corrientes de pensamiento. La primera, denominada teoría de la información/toma de decisión, sostiene que la heterogeneidad (e.g., en términos de personalidad de los participantes y no necesariamente de su nacionalidad) es positiva para los grupos en tanto que les enriquece, les permite mejorar su flexibilidad cognitiva y el pensamiento divergente, y les ayuda a tomar decisiones de calidad (Pina e Cunha y Vieira da Cunha, 2001; Salk y Brannen, 2000; Nebus, 1999; Appelbaum y Shapiro, 1998; Hambrick et al., 1998; Watson et al. 1993; Ancona y Caldwell, 1992; Cox et al., 1991), si bien su efecto en la interacción social que se produce entre sus miembros no está clara (Nebus, 1999).

Una segunda corriente de investigación aglutina los trabajos abordados desde el paradigma similitud/atracción y las teorías de la categorización social y de la identidad social, y sostiene que la heterogeneidad genera efectos negativos ya que dificulta la integración, confianza y facilidad de comunicación que van aparejadas a la homogeneidad, así como una mayor probabilidad de rotación entre los integrantes del equipo, especialmente entre los que son más diferentes (Earley y Mosakowski, 2000; Appelbaum y Shapiro, 1998; Williams y O’Reilly, III, 1998; Jehn et al., 1997; Turner, 1985; Tajfel, 1982; Cox et al., 1991). Dado que la diversidad es un hecho inevitable en las organizaciones, no es muy útil reconocer meramente que las pérdidas de proceso podrían pesar más que los beneficios de la heterogeneidad (Watson y Kumar, 1992). Es más, hay que hacer un esfuerzo para explorar cómo las perspectivas diversas pueden ser compartidas más eficazmente (Bettenhausen, 1991). Así, Polzer et al. (2002), reconociendo la relación negativa entre la diversidad y los resultados obtenidos por el grupo, incorporan a la investigación el papel que desempeña la congruencia interpersonal como variable moderadora que permite atenuar los efectos negativos de la diversidad sin abandonar las características e identidades divergentes. En esta línea han venido trabajando investigadoras como Maznevski (1994) y Canney Davison (1995, 1994), al plantear la necesidad de buscar un mecanismo que integre y unifique, de alguna manera, las desavenencias que surgen en el equipo multinacional, y Pina e Cunha y Vieira da Cunha (2001), a su vez, han mostrado que compartir algunas reglas y creencias básicas permiten a los miembros de los equipos cosechar el potencial de su diversidad.

Finalmente, una tercera corriente de investigación permite anticipar un efecto curvilíneo, de forma que puede entenderse que la heterogeneidad incrementa el resultado de un grupo hasta un punto a partir del cual las desventajas superan los beneficios derivados de tal heterogeneidad (O’Bannon y Gupta, 1992 en Canney Davison, 1995). Estos planteamientos pueden extenderse a los equipos multinacionales, entendiendo la heterogeneidad como distancia o divergencia entre las culturas nacionales de sus participantes, tal y como se desprende de la revisión realizada por Hambrick et al. (1998).

Se hace pues necesario un delicado equilibrio entre solapar y compartir perspectivas complementarias, debido a que si bien compartir múltiples perspectivas es una de las ventajas de un contexto de grupo, solapar las interpretaciones individuales con la unanimidad del grupo se convierte en una desventaja. Por lo tanto, los miembros del grupo deben simultáneamente estar de acuerdo y en desacuerdo para conseguir mantener tanto la unidad como la diversidad en equilibrio. Los miembros de los grupos podrían incluso estar de acuerdo en la necesidad de estar en desacuerdo respecto a perspectivas divergentes, y permitir así el conflicto. El nivel óptimo de consenso en las perspectivas que contribuyen a resultados eficaces dependerá, en última instancia, según Mohammed y Dumville (2001), del número de variables moderadoras tales como: (1) la toma de decisiones, (2) el entorno del equipo, (3) la interdependencia de las tareas, (4) la etapa de desarrollo en la que se encuentra el equipo, etc., a las que Hambrick et al. (1998) añaden la distancia cultural.

Ely y Thomas (2001), profundizando en esta idea, plantean que para resolver las pérdidas de proceso que tienen lugar en los equipos multiculturales primeramente se ha de comprender la perspectiva desde la que el individuo y el equipo en su totalidad enfocan la diversidad. Así, los autores distinguen tres tipos de perspectivas:

1. Integración y aprendizaje. En la perspectiva integración y aprendizaje, la diversidad cultural es un recurso potencialmente valioso que la organización puede usar no sólo marginalmente para alcanzar la entrada en nichos de mercado previamente inaccesibles, sino para reconsiderar y reconfigurar sus tareas primarias. Está basada en la asunción de que las diferencias culturales dan lugar a diferentes experiencias de vida, de conocimiento, etc. y que pueden informar de visiones alternativas sobre el trabajo y cómo realizarlo mejor. Esta visión del papel de la diversidad alienta a los miembros del grupo a discutir abiertamente sus puntos de vista diferentes porque las diferencias -incluyendo las explícitamente unidas a la experiencia cultural- son valoradas como oportunidades para el aprendizaje.

2. Acceso y legitimidad. En la perspectiva acceso y legitimidad, la diversidad cultural es un recurso potencialmente valioso, pero sólo marginalmente y sólo para conseguir el acceso a la legitimidad con un mercado diverso. Surgen como resultado unas tensiones interraciales/interfuncionales que inhiben el aprendizaje y la habilidad de la gente para ser eficaz en su trabajo.

3. Discriminación y justicia. En la perspectiva discriminación y justicia, la diversidad cultural es un mecanismo para asegurar la igualdad de oportunidades, el tratamiento justo y el fin de la discriminación, no articulándose como un vínculo entre toda la diversidad cultural y el trabajo del grupo. Esto hace difícil que las personas aporten todas sus habilidades y experiencias a su trabajo.

Cuando en un equipo se ven las diferencias culturales entre sus miembros como un importante recurso para el aprendizaje, los miembros del grupo pueden negociar expectativas, normas y presunciones sobre la ejecución de las tareas y las dificultades que surgen en su desempeño. En los equipos en los que es legítimo que el individuo aporte todo su conocimiento y experiencia relevante para llevar a cabo el trabajo -incluyendo conocimiento y experiencia que están unidos a su identidad cultural-, es más probable que los miembros se sientan valorados y respetados en el grupo, reciban más valoración y respeto en el seno del mismo y perciban una mayor valoración de su propia identidad (Tyler y Lind, 1992 en Ely y Thomas, 2001). Esto aumenta el sentimiento de eficacia de los miembros del grupo y la motivación para la realización (Ely y Thomas, 2001). Por contra, cuando el grupo de trabajo ve las diferencias culturales como un potencial para hacer contribuciones marginales o negativas al trabajo, el grupo cultural dominante probablemente defina las expectativas, las normas y las presunciones sobre el trabajo y los conflictos, si no son suprimidos desde el poder. Los grupos que no autorizan a sus miembros a usar su experiencia cultural como un recurso para aprender comunican un mensaje confuso sobre el grado en el que los miembros y las identidades culturales son valorados, creando tensión, competitividad y desconfianza en el grupo. Esto impide el aprendizaje y limita el sentido de autoeficacia de los miembros (Ely y Thomas, 2001).
 

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