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Los equipos multiculturales en la empresa multinacional

Mª del Pino Medina Brito

 

LOS EQUIPOS MULTICULTURALES EN LA EMPRESA MULTINACIONAL

La importancia de los equipos multiculturales en la empresa multinacional

Los equipos prometen ser el eje que sustente la dirección de las empresas en el futuro (Buelens et al., 2002; Klimoski y Mohammed, 1994), ya que las organizaciones del mañana serán más horizontales, estarán basadas en la información, y se organizarán en torno a ellos (Buelens et al., 2002; Mullins, 2002; Hambrick et al., 1998). El actual interés por los equipos multiculturales se basa en la evolución de las corporaciones multinacionales y el gran incremento de los acuerdos y del nivel de integración económica y política tanto en el nivel regional como en el global.

Asimismo, en muchos trabajos de investigación se ha puesto de relevancia el hecho de que las empresas multinacionales han estado constituyendo de forma creciente, durante los últimos años, equipos de carácter multinacional al objeto de propiciar, entre otros aspectos, la generación de sinergias o la integración y coordinación con mayor grado de eficacia de sus múltiples subsidiarias. Ahora bien, la constitución y funcionamiento eficiente de estos equipos no ha resultado siempre sencilla y, de hecho, las multinacionales los han implantado "[...] algunas veces con gran éxito y otras con gran frustración” (Hambrick et al., 1998:181). Sin embargo, las tendencias indican que el proceso de toma de decisiones dentro de las multinacionales será cada vez más lateral y estará más fundamentado en equipos cross-cultural durante la década 2000-2010 (McCalman, 1996), por lo que su utilización será aún más frecuente.
La historia de la evolución de las grandes corporaciones multinacionales lleva aparejado el progreso que ha experimentado la utilización de los equipos en dichas organizaciones. En este sentido, Perlmutter (1969) describe el modelo evolutivo de la empresa multinacional en tres etapas denominadas etnocéntrica, policéntrica y geocéntrica. En la primera son los directivos los que se desplazan desde el país de la casa matriz para dirigir las subsidiarias internacionales, surgiendo pues la figura del expatriado (Franko, 1976; Rodrigues, 1998). Las empresas cuentan ahora con uno o más expatriados de la matriz en cada subsidiaria, pudiendo conformar en ellas equipos (e.g., British Airways Japan Office en Snow et al., 1996).

En la etapa policéntrica, las subsidiarias de la compañía son más autosuficientes y son los propios locales los que las dirigen, pudiendo contar con el apoyo de la matriz durante algún tiempo. Ahora son los nacionales de las subsidiarias los que se trasladan a la matriz, se integran allí en equipos internacionales y, después de un periodo de seguimiento en la matriz, estos locales de las subsidiarias vuelven a su país de origen para gestionar las operaciones regionales (Canney Davison, 1995).

Y a finales de los noventa, la creciente presión competitiva da paso a la etapa geocéntrica en la que la integración regional o global de la compañía hace que se desarrollen cuadros directivos internacionales que son los responsables de implantar la estrategia global de la empresa en las diferentes subsidiarias. Los equipos se utilizan entonces para desarrollar las ventajas de costes en el nivel mundial o regional, estandarizar el diseño y la producción, etc. (Snow et al., 1996).

Bartlett y Ghoshal (1989) proponen una cuarta etapa más evolucionada, la transnacional, donde la organización se desarrolla hasta llegar a ser una red interdependiente de lugares dispersos especializados en competencias centrales, las cuales están todas implicadas en la consolidación del aprendizaje organizativo. Para ello, se utiliza de nuevo a un conjunto de directivos, esta vez procedentes de muchos países. El resultado es que las personas que trabajan a distancia, o incluso algunas veces compitiendo internamente, ahora son interdependientes. Esto ha dado lugar a muchas formas diferentes de equipos internacionales (Canney Davison, 1995) utilizados para alcanzar principalmente eficiencia global, respuesta local y/o aprendizaje organizativo (Snow et al., 1996).


Así pues, la empresa multinacional constituye el marco organizativo en el que desarrollan su trabajo muchos equipos multinacionales, si bien es cierto que existen otros entornos en los que éstos también se utilizan (e.g., política, laboratorios de investigación, etc.). La multinacional, concretamente, se caracteriza por su dispersión geográfica y por las diferencias culturales que se producen tanto entre sus diferentes subsidiarias y unidades de negocio como entre éstas y la sede central, aspectos que justifican la necesidad de implantar de forma creciente la utilización de los equipos multinacionales. Ahora bien, ambas cuestiones, distancia geográfica y diferencias culturales, inciden a su vez en el funcionamiento y resultados de los equipos de trabajo multinacionales (Nebus, 1999), por lo que todo ello hace que estas empresas representen una unidad de estudio interesante.

En cualquier caso, comprender las dinámicas de funcionamiento de los equipos multiculturales adscritos a las empresas multinacionales pasa por conocer, primeramente, la heterogeneidad que caracteriza a sus integrantes y los mecanismos que utilizan las organizaciones para integrar tal diversidad, cuestiones que trataremos a continuación.
 

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