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Los equipos multiculturales en la empresa multinacional

Mª del Pino Medina Brito

 

El alcance de la masculinidad

La dualidad de los sexos es un hecho fundamental con el que las sociedades se enfrentan de diferente forma. Las diferencias objetivas que se encuentran en la comparación entre hombres y mujeres se encuentran en el ámbito biológico; unas absolutas -rol en la procreación- y otras estadísticas -e.g., los hombres son más altos que las mujeres, más fuertes, menos diestros con los dedos, etc. Estas diferencias biológicas son las mismas para todas las sociedades humanas; sin embargo, hay un amplio margen en la división actual de roles entre mujeres y hombres que representan elecciones relativamente arbitrarias, mediatizadas por las normas y tradiciones culturales (Hofstede y Bond, 1988).

La socialización del rol del género comienza en la familia, continúa en los grupos de compañeros, en la escuela, y se promueve a través de los medios de comunicación -e.g., cuentos, libros, películas, televisión, prensa, etc. La socialización significa que los niños y las niñas aprenden su lugar en la sociedad y, una vez que lo aprenden, la mayoría así quieren que sea. Sin embargo, la diferenciación de género en la socialización de los niños se puede considerar fuerte en la cultura masculina y débil en la cultura femenina (Van Rossum, 1998).

Así, en el nivel país, una cultura es predominantemente masculina o femenina según sean los valores asociados a los roles de los hombres y de las mujeres. Sobre la base de ello, podemos definir masculinidad/feminidad, como los dos polos de una dimensión de cultura nacional tal y como sigue (Hofstede, 2001, 1994a,1984):

Los estándares de masculinidad destacan en una sociedad en la que los roles de género social están claros: los hombres se supone que son asertivos, duros y orientados al éxito material, mientras que las mujeres se supone que son más modestas, sensibles, y preocupadas por la calidad de vida. Los estándares de feminidad destacan en una sociedad en la que los roles de género social se solapan: tanto los hombres como las mujeres se supone que son modestos, sensibles y preocupados por la calidad de vida.

De esta forma, la masculinidad guarda relación con los roles sociales de competitividad, ambición y asertividad, tradicionalmente asignados al varón, y la feminidad con los roles asociados al entorno social, modestia, solidaridad, etc.

En el escenario organizativo tiene también su representación esta dualidad de roles de géneros de tal forma que en culturas calificadas como masculinas se prefieren grandes industrias manufactureras, lo que se refleja, por ejemplo, en países como USA y Reino Unido, frente a la tendencia a pequeñas empresas de servicios en las culturas femeninas como las de Holanda, Suiza o Dinamarca. Otra diferencia palpable en las organizaciones es la desigualdad de salarios por género que, si bien en todo el continuo de la dimensión existe, se encuentra más pronunciada cuando el índice de masculinidad toma valores superiores. También respecto al papel que desempeñan los dos géneros ante los resultados, podemos distinguir diferencias, puesto que si bien los hombres y las mujeres desarrollan un papel activo en la consecución tanto de los resultados como de las relaciones en las sociedades orientadas hacia la feminidad, son los hombres los que se encargan de los resultados y las mujeres de las relaciones cuando los valores culturales giran en torno a la masculinidad, es decir, hay una diferencia más clara de roles.

En la toma de decisiones se distinguen características diferenciadoras, pues se basa en el grupo si los valores predominantes son los femeninos y, por lo tanto, priman las decisiones colectivas, frente a las decisiones individuales que tienen lugar en las sociedades marcadamente masculinas.

Asimismo, esta distinción se encuentra patente en los modelos de resolución de conflictos que se desarrollan en las organizaciones de tal forma que, cuando los valores predominantes se corresponden con la masculinidad, se resalta la confrontación, el enfrentamiento directo, hasta que gane el más fuerte de los contendientes; sin embargo, cuando los valores que prevalecen son los femeninos, se utilizan técnicas de resolución de problemas, compromiso y negociación (Leung et al., 1990).

En el perfil del directivo, por otra parte, destacan variables como la planificación de la carrera profesional, que es muy ambiciosa y, por lo tanto, sitúa a la familia en un segundo plano cuando los valores prevalecientes son los masculinos y, por contra, es más modesta y se le da prioridad a la vida privada en sociedades donde predominan los valores femeninos; concretamente, las mujeres tienen muy claro que primero es su familia, por lo que la carrera tendrá que adaptarse a ella y no lo contrario, como ocurre en las sociedades masculinas (Kanter, 1977). Asimismo, destacan, en los puestos directivos, personas decisivas, firmes, asertivas, agresivas y competitivas cuando el índice de masculinidad es alto (Greer y Stephens, 2001), y personas intuitivas, que traten con los sentimientos y busquen el consenso si el índice de masculinidad es bajo. Consecuentemente, el porcentaje de mujeres que ocupan puestos directivos será mayor cuanto menor sea el valor del índice de masculinidad (Hofstede, 2001,1994a).

Aparejado al perfil directivo se encuentra el del subordinado el cuál reúne una serie de valores clave del individuo medio de cualquier sociedad. Así, podemos destacar en los subordinados de organizaciones caracterizadas por un alto nivel de masculinidad, que son individuos cuya vida gira en torno a sí mismo y al trabajo y, de hecho, viven para trabajar, por lo que no les importan las horas que tengan que emplear en la organización siempre y cuando se les pague y se les reconozca el trabajo realizado, llegando a manifestarse incluso un bajo absentismo laboral por enfermedad. De igual modo, resaltan la equidad, la competencia y el resultado y consideran válidos para mantener la cohesión del equipo de trabajo mecanismos tales como el conflicto o el ejercicio del poder (Earley y Mosakowski, 2000). En el otro extremo del continuo nos encontramos con individuos que anteponen la calidad de vida, la igualdad y la solidaridad al estrés del trabajo, por lo que trabajan para vivir, lo justo, y reconocen que la cooperación es muy importante en el trabajo.

La relación que se establece entre los integrantes fundamentales -directivo y subordinado- de la organización se encuentra, indudablemente, condicionada por el perfil de los mismos en el que se reflejan, por supuesto, tal y como se indicó anteriormente, los valores nacionales predominantes en la sociedad en la que se encuentran. Así, si los valores dominantes se corresponden con los de una sociedad femenina, estaremos ante una relación de iguales, puesto que no se institucionaliza la diferencia de rango en función del género (Earley y Mosakowski, 2000), donde además se mantiene la privacidad y se considera apropiado apoyar a las mujeres para que ocupen puestos directivos. Sin embargo, si los valores que destacan son aquellos de una sociedad masculina, nos encontramos con directivos superhombres -que no mujeres- que tienen potestad para inmiscuirse en la vida privada del subordinado si lo consideran oportuno (Pheng y Yuquan, 2002).

Lo anteriormente expuesto se corresponde con una breve revisión de los parámetros organizativos que se han considerado como más significativos para analizar la repercusión de los valores nacionales vinculados a la dimensión masculinidad en el entorno organizativo. El cuadro 11 esquematiza lo que se ha expuesto previamente:










Cuadro 11. Masculinidad
Fuente: Elaboración propia a partir de Hofstede (2001,1994a, 1984)
PARÁMETROS
ORGANIZATIVOS MASCULINIDAD
BAJO ALTO
DISEÑO Compañías pequeñas.

Ventaja competitiva en industrias de servicio.

Humanización del trabajo a través de la creación de grupos de trabajo.

Promoción por méritos.

Grandes diferencias de salario entre géneros.

Tanto los hombres como las mujeres tendrán cuidado con los resultados y las relaciones. Compañías grandes.

Ventaja competitiva en industrias de manufactura.

Humanización del trabajo a través de la provisión de desafíos de tareas.

Promoción por protección.

Pequeñas diferencias de salarios entre géneros.

Los hombres tendrán cuidado con los resultados y las mujeres con las relaciones.
Jacobs (1992); Sutton y Moore (1985); Maurice et al. (1978); Gohl (1977); McGee (1977);


TOMA DE DECISIONES En grupo. Individuales.
Hostede (2001, 1984).
CONFLICTO Compromiso y negociación. Enfrentamientos y luchas.
Van Oudenhoven et al. (1998); D’Iribarne (1989); Polley (1989); Leung et al. (1990).
SUPERIOR-SUBORDINADO Los superiores son intuitivos, tratan con los sentimientos y buscan el consenso; sus aspiraciones de carrera son modestas.

Hay más mujeres en la dirección, las cuales dan por sentado tener familia y adaptan su carrera a ella.


El subordinado trabaja para vivir y está orientado a las relaciones, valora la igualdad, la solidaridad y la calidad de vida del trabajo.

Más absentismo por enfermedad.

Menor estrés en el trabajo.

La cooperación en el trabajo es importante.

Los subordinados protegen su vida privada ante el superior. Los superiores son decisivos, firmes, asertivos, agresivos, competitivos y justos; sus aspiraciones de carrera son ambiciosas.

Hay menos mujeres en la dirección, las cuales dan por sentado tener carrera y adaptan su vida framiliar a ella.

El subordinado vive para trabajar y está orientado al ego, valora la equidad, la competencia mutua y los resultados.

Menos absentismo por enfermedad.

Mayor estrés en el trabajo.

El desafío y el reconocimiento en el trabajo son importantes.

El superior puede invadir la vida privada del subordinado.
Hofstede (1998); Hofstede y Associados (1998); Inglehart et al. (1998); Inglehart (1997); Gibson (1995); Etzion y Bailyn (1994); Roper (1994); Schwartz (1994; 1992); Prins (1990); Prins y De Graaf (1986); Ford (1985); Kanter (1983); Koprowski (1983); Arbose (1980); Mant (1979); Commission des Communautés Européennes (1978); Pheng y Yuquan (2002); Black (2001); Greer y Stephens (2001); Earley y Mosakowski (2000); Bruins et al. (1993); Kanter (1977).


Las características reseñadas indican que en culturas femeninas habría predisposición de los individuos a formar equipos de trabajo, así como a una mayor habilidad para desarrollar dinámicas de grupos como la cooperación que favorecen la consecución de los resultados; ello no quiere decir que los individuos de culturas masculinas no se integren o no participen en los equipos de trabajo, sino que las sociedades con valores masculinos presentan una menor tendencia al uso de dichos equipos y, si lo hacen, es de una manera más normativa, lo que daría lugar a menores niveles de cohesión (Earley y Mosakowski, 2000). Así pues, los procesos que tienen lugar en el seno de los equipos se caracterizarán por una toma de decisiones individual cuando predomina entre los miembros que los componen un nivel alto de masculinidad, y afrontarán los conflictos desde el enfrentamiento y la lucha directa; sin embargo, si el nivel de masculinidad es bajo, la toma de decisiones se realizará en grupo y prevalecerá la negociación en la resolución de los conflictos. Ahora bien, en la medida en que los valores predominantes en el equipo son más masculinos, la asertividad, el estrés y la competencia caracterizarán a las relaciones internas, frente a la solidaridad, la calidad de vida en el trabajo y la cooperación cuando los valores que sobresalen son los femeninos.
 

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