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Los equipos multiculturales en la empresa multinacional

Mª del Pino Medina Brito

 

La trascendencia del individualismo

En este epígrafe tenemos ante nosotros otra de las dimensiones fundamentales en las que las sociedades difieren: la relación entre lo individual y lo colectivo, la dependencia que el individuo tiene del grupo y, en definitiva, el significado dado por los individuos a los pronombres personales “yo” y “nosotros” (Hofstede y Bond, 1988). Así pues, esta dimensión refleja la programación mental en torno al concepto individuo, estableciéndose una clara distinción entre la sociedad occidental -individualista- y la oriental -colectivista- a través de los comportamientos, de la comunicación y, en definitiva, de las normas y valores sociales. La relación entre el individuo y la colectividad en la sociedad humana se refleja en la composición de la unidad familiar -e.g., familia monoparental, nuclear, extendida, clanes, tribus, etc.- y también en la estructura y funcionamiento de otras muchas instituciones -e.g., educativas, religiosas, políticas, utilitarias, etc.

El colectivismo y el individualismo se consideran polos opuestos de esta tercera dimensión de la cultura nacional, individualismo, la cual Hofstede (2001, 1994a) define como sigue:

El individualismo pertenece a sociedades en las que el vínculo entre los individuos es bajo: cada persona se espera que desarrolle su vida por sí misma y con su familia inmediata. El colectivismo, como realidad opuesta, caracteriza a sociedades en las que las personas desde su nacimiento están integradas en grupos fuertes y cohesionados, que a lo largo de la vida de sus miembros continúan protegiéndoles como intercambio a una lealtad incuestionable.

Algunos autores han realizado una desagregación más amplia de la dimensión destacando los aspectos vertical y horizontal (Chen et al., 1998; Singelis et al., 1995), aspectos etics (Triandis et al., 1986), subtipos de valores (Schwartz, 1990), etc. Sin embargo, nuestra discusión de las diferencias culturales se encuentra focalizada en una distinción amplia entre individualismo y colectivismo, ya que nuestro interés se centra en cómo esta dimensión, presente en mayor o menor medida en los distintos individuos que conforman los equipos, incide en los resultados alcanzados por los mismos, lo que provoca que no profundicemos en tales desagregaciones.

El grado de individualismo o colectivismo predominante en una sociedad dada afectará a la relación existente entre el individuo y la organización del trabajo. De hecho, ha sido el contraste entre los objetivos de trabajo que resaltan la independencia del individuo frente a la organización -tiempo personal, libertad y desafío en el desarrollo de las tareas- y los objetivos que asumen la dependencia hacia la misma -uso de habilidades, condiciones físicas y entrenamiento- lo que ha provocado la denominación individualismo/colectivismo para esta dimensión (Hofstede, 2001, 1994a, 1984).

La relevancia de esta dimensión en la organización, tal y como hemos venido haciendo, se estudia a través de las características de los parámetros organizativos que ya hemos destacado. Así pues, y con respecto a la organización, habría que hacer mención a que en las sociedades caracterizadas por un bajo individualismo los patrones grupales se reproducen con intensidad, independientemente del tamaño de la misma, y se manifiestan en cuestiones tales como el cuidado que se le dispensa a los empleados -es un miembro más de la familia- (Pheng y Yuquan, 2002; Bochner y Hesketh, 1994) o el trato de favor a los vinculados al grupo y a los conocidos -particularismo- (Lee y Rogan, 1991), actuación que se podría considerar no ética en algunas sociedades (Tiessen, 1997).

Un reflejo directo de una cultura colectivista se encuentra en los criterios fijados para la contratación y para la promoción, donde abiertamente se selecciona, en primer lugar, a los familiares y parientes del decisor y, posteriormente, a los familiares y parientes de otros empleados y conocidos, criterio que pretende reducir riesgos en la contratación pues, en primer lugar, se tienen referencias del candidato y, en segundo lugar, cualquier comportamiento erróneo podrá ser corregido por un familiar (Pheng y Yuquan, 2002; Bochner y Hesketh, 1994). Del mismo modo, se elegirán los integrantes de los diferentes equipos de trabajo en función de criterios de grupo -e.g., parientes, amigos, etc. Realmente, lo que ocurre en este tipo de organizaciones es que toda ella llega a alcanzar, en la mayoría de las ocasiones, la condición de grupo, de tal forma que el modelo de dirección es la dirección de grupos, y se siente responsable de sus empleados, estableciéndose una relación de lealtad-protección en el seno de la misma (Pheng y Yuquan, 2002; Bochner y Hesketh, 1994). En una sociedad individualista, sin embargo, las relaciones de familia en el trabajo no son deseables, y con ello se minimizan los riesgos de nepotismo y de conflicto de intereses (Tiessen, 1997; Hofstede, 1994a). Al no haber una relación “familiar”, de confianza, entre la mano de obra, se tiende más a la supervisión, al control, al mismo tiempo que, como el desempeño es individual, la información sobre el mismo, la evaluación, la formación y los incentivos tendrán este mismo carácter.

Por supuesto, un comportamiento totalmente contrario podremos presenciar en organizaciones donde el individualismo tome valores inferiores. Y, de hecho, cuando esto es así -bajo individualismo-, tanto los planes de entrenamiento como los de incentivos se encuentran focalizados en el grupo de trabajo -i.e., igualdad dentro del grupo y equidad entre los distintos grupos (Chen et al., 1998; Mamman et al., 1996; Cox et al., 1991; Wagner y Moch, 1986; Leung y Bond, 1984 en Cox, 1991; Bond et al., 1982)-, pues se considera que sólo así se conseguirán niveles superiores de resultados (Jeanquart-Barone y Peluchette, 1999; Tiessen, 1997); claro está que esta consideración tiene lugar porque la unidad de trabajo en estas organizaciones es, evidentemente, el grupo. Hasta tal extremo se lleva el vínculo que se establece entre la organización y el empleado cuando el nivel de individualismo es bajo que ante resultados malos no se procede con despidos, sino con un nuevo reparto de tareas pues, y haciendo un símil con la unidad familiar, “[...] uno no despide a su hijo” (Hofstede, 2001:237).

Obviamente, los parámetros descritos en el párrafo anterior van a marcar el desarrollo de las diversas tareas que tienen lugar en el seno de la organización y, por ende, de los parámetros organizativos que a continuación se van a analizar. Concretamente, y en lo que respecta a la toma de decisiones, sobra decir que en las organizaciones caracterizadas por un alto individualismo, éstas serán individuales (Bochner y Hesketh, 1994). Con respecto a la comunicación, es destacable cómo se desarrolla ésta en función del perfil de los interlocutores, de tal forma que los individualistas están más interesados en la eficiencia de la comunicación para poder realizar el trabajo, mientras que los colectivistas se adhieren a cuestiones sociales y emocionales (Chen et al., 1998), lo que da lugar a que surjan relaciones particulares asociadas al hecho de la comunicación. Utilizando la terminología de Hall (1976 en Chen et al., 1998), podríamos decir entonces que los individualistas prefieren comunicación de bajo contexto en la que lo fundamental de la información se encuentra explícitamente codificado y, contrariamente, los colectivistas prefieren la comunicación de alto contexto en la que gran parte de la información se encuentra en el contexto físico o internalizada en las personas, por lo que para ellos es muy importante el contacto físico, los encuentros cara a cara.

En referencia al comportamiento innovador en las organizaciones, el nivel de individualismo presente en las mismas es, indudablemente, precursor de los resultados obtenidos por cuanto un mayor individualismo precede a un mayor número de patentes reconocidas (Shane 1993; Shane, 1992 en Tiessen, 1997). Asimismo, el individualismo se encuentra asociado con la generación, mientras que el colectivismo contribuye más al apalancamiento de los recursos necesarios para desarrollar la innovación (Tiessen, 1997).

Con respecto a los directivos, esta dimensión les diferencia fundamentalmente en dos variables: objetivos de vida y tiempo de permanencia en la empresa. Cuando el marco organizativo es aquel en el que se concibe a la empresa como un grupo integrado por familiares, parientes, amigos y conocidos, los directivos tienden a fijarse como objetivos de vida aquellos vinculados con esta relación grupal -deberes, experiencia y prestigio- y desean permanecer en la organización el mayor tiempo posible. Por el contrario, los directivos establecen objetivos personales -placer, afecto y seguridad- y consideran que su permanencia en la empresa no tiene por qué prolongarse mucho en el tiempo cuando los valores individuales son los que priman (Bochner y Hesketh, 1994).

Por último, la relación que se establece entre el subordinado y sus superiores estará marcada, en un extremo, por el carácter familiar y personal de los entornos colectivos y, en el otro polo -nivel alto de individualismo-, por criterios objetivos y económicos, de tal forma que un mejor sueldo o un bajo nivel de resultados son razones legítima y socialmente aceptadas para finalizar una relación de trabajo.

Los subordinados, por su parte, cuando se encuentran en entornos caracterizados por un bajo nivel de individualismo, enfatizan las condiciones físicas proporcionadas por la organización, el contenido del trabajo más que la remuneración y la formación como medio para la cualificación. Sin embargo, y a pesar de su preparación, consideran que lo más importante para prosperar en su carrera profesional es conocer a las personas adecuadas; no olvidemos que este tipo de sociedad -colectivista- se mueve por los lazos familiares, de parentesco, de amistad, etc. y no por criterios absolutamente objetivos -e.g., experiencia, habilidad, etc.- (Bochner y Hesketh, 1994).

Consecuentemente, el comportamiento de estos individuos -colectivistas- se encuentra marcado por su pertenencia a un grupo (Triandis, 1989), de tal forma que su actuación no gira en torno al interés y objetivos personales e individuales, sino al interés y objetivos de su grupo, disfrutando además de esta actuación (Noordin et al., 2002; Pheng y Yuquan, 2002; Chen et al., 1998; Schermerhorn y Bond, 1997; Tiessen, 1997; Bontempo et al., 1990; Leung et al., 1990; Schwartz, 1990; Triandis, 1989; Triandis et al., 1988; Wagner y Moch, 1986; Bond y Wang, 1983). En esta línea, los colectivistas tienden a cambiar para encajar en las diferentes situaciones (Diaz-Guerrero, 1991 en Noordin et al., 2002) y buscan ante todo mantener relaciones armoniosas en el grupo, aunque ello sea a expensas de sacrificar la realización de las tareas (Chen et al., 1998; Kozan, 1997; Schermerhorn y Bond, 1997;Triandis et al., 1988). Estos individuos, por razones obvias, actúan de manera cooperativa con sus colegas (Noordin et al., 2002; Diaz-Guerrero, 1984 en Cox et al., 1991) y de forma hostil con los que no lo son, tanto con carácter general en la empresa (Chen et al., 1998) como en el seno de los grupos de trabajo (Noordin et al., 2002; Perlow y Weeks, 2002; Cox et al., 1991).

En línea con lo anterior, los colectivistas prefieren enfoques cooperativos como la negociación, la mediación y el consenso en la resolución de conflictos (Leung, 1988; Schermerhorn y Bond, 1997; Lee y Rogan, 1991) o la ocultación de estos últimos aparentando que todo va bien (Triandis et al., 1988). La investigación desarrollada en el marco de la dirección de los conflictos a través de las culturas claramente indica que hay diferencias entre las culturas individualistas y colectivistas.(Tjosvold et al., 2003; Kozan, 1997; Lee y Rogan, 1991; Ting-Toomey et al., 1991; Leung et al., 1990; Triandis et al., 1990; Leung e Iwawaki, 1988). El individuo identificado con una sociedad individualista estará interesado en las consecuencias que su comportamiento tiene sobre sus propias necesidades, intereses y objetivos, mientras que un individuo colectivista está más preocupado por las consecuencias que su comportamiento tiene para los miembros de su grupo y, al mismo tiempo, estará dispuesto a sacrificar el interés personal por la consecución de los objetivos colectivos.

Por lo tanto, tradicionalmente se evita el conflicto para reforzar la armonía y “mantener la cara” entre los asiáticos y otras sociedades colectivistas como la mejicana, mientras que enfrentarse al conflicto directamente, es una de las opciones más adoptada por las sociedades individualistas, aun cuando ello suponga perjudicar las relaciones interpersonales (Tjosvold et al., 2003; Kozan, 1997; Lee y Rogan, 1991; Ting-Toomey et al., 1991; Leung et al., 1990). Asimismo, podemos diferenciar la propensión a utilizar mecanismos de negociación así como de intermediación entre un extremo y otro de la dimensión individualismo, considerándose que los colectivistas prefieren más la negociación y la mediación de un tercero en el conflicto que los individualistas (Kozan, 1997; Leung et al., 1990).

Evidentemente, todos estos parámetros de comportamiento son los inversos cuando el entorno de trabajo, en lugar de responder a una sociedad colectivista, sea identificado como individualista. El cuadro 10 resume los diversos comportamientos, valores, posturas y actuaciones de los parámetros organizativos anteriormente estudiados.


Cuadro 10. Individualismo
Fuente. Elaboración propia a partir de Hofstede (2001, 1994a, 1984)
PARÁMETROS ORGANIZATIVOS INDIVIDUALISMO
BAJO ALTO
DISEÑO Se espera que la organización cuide de sus empleados como si fuera una familia.

Particularismo.

Dirección de grupos.

Las decisiones de contratación y promoción toman en consideración el in-group de los empleados.

Menos control sobre el trabajo y las condiciones de trabajo.

Menos horas de trabajo.

Los empleados y los directivos informan del trabajo en equipo.

Bajos resultados inducen a un nuevo reparto de tareas. No se pretende que la organización cuide de sus empleados.


Universalismo.

Dirección de individuos.

Las decisiones de contratación y promoción toman en consideración las habilidades y las reglas.

Más control sobre el trabajo y las condiciones de trabajo.

Más horas de trabajo.

Los empleados y los directivos informan del trabajo individualmente.

Bajos resultados inducen al despido.
Smulders et al. (1996); Earley (1994; 1993; 1989); Moghaddam y Stringer (1988); Allen y Wilder (1975); Tajfel et al. (1971); Pheng y Yuquan (2002); Jeanquart-Barone y Peluchette (1999); Tiessen (1997); Bochner y Hesketh (1994).

TOMA DE DECISIONES Colectiva. Individual.
Bochner y Hesketh (1994).
COMUNICACIÓN Alto contexto. Bajo contexto.
Chen et al. (1998).

INNOVACIÓN Menos patentes de invención reconocidas. Más patentes de invención reconocidas.
Triandis (1973); Stinchcombe (1965); Tiessen (1997); Shane (1993).
SUPERIOR-SUBORDINADO
El superior persigue la autonomía, la experiencia y el prestigio como objetivos de vida.

El tiempo hace mejores directores: la permanencia en la compañía es deseable.

El subordinado valora las condiciones físicas proporcionadas por la organización, su cualificación para el trabajo está en función de los años de preparación y el trabajo interesante es tan importante como las ganancias.


Se prefieren recompensas basadas en la igualdad para el in-group y la equidad para el out-group.

Conocer a la gente apropiada es lo más importante para la carrera.

El compromiso del subordinado con la organización es bajo.

Existe una relación emocional por parte del subordinado hacia la organización.

La movilidad de la mano de obra es menor.

Las relaciones personales prevalecen sobre las tareas y la compañía.
El superior persigue el placer, el afecto y la seguridad como objetivos de vida.

El tiempo no hace mejores directores: la permanencia en la compañía no es deseable.

El subordinado valora el tiempo personal otorgado por la organización, su cualificación para el trabajo está en función de la experiencia previa y, las ganancias son más importantes que el trabajo interesante.

Se prefieren recompensas basadas en la equidad.


La habilidad es lo más importante para la carrera.

El compromiso del subordinado con la organización es alto.

La relación del subordinado con la organización está calculada.

Alta movilidad de la mano de obra.


Los negocios, las tareas y la compañía prevalecen sobre las relaciones personales.
Etzioni (1975); Black (2001); Chen et al. (1998); Triandis et al. (1988); Newman y Nollen (1996); Bochner y Hesketh (1994); Cox et al. (1991); Leung y Bond (1989); Wagner y Moch (1986); Bond et al., (1982).

GRUPO La composición de los grupos de trabajo se basa en criterios grupales.


Énfasis en las necesidades y objetivos del grupo, creencias compartidas y cooperación con los miembros de su grupo.

Orgulloso de los logros y éxitos de su grupo.

Negociación y mediación en la resolución de conflicto que se evitan y, en ocasiones, se ocultan.

Los individuos defienden los intereses del grupo.

No se enfatiza la responsabilidad individual.

Competencia entre grupos. La composición de los grupos de trabajo se basa en criterios individuales.

La relación con los colegas no depende de la identidad de su grupo.



Orgulloso de su propio éxito.


Conflictos abiertos.



Los individuos defienden sus propios intereses.

Se enfatiza la responsabilidad individual.

Competencia dentro del grupo.
Noordin et al. (2002); Perlow y Weeks (2002); Pheng y Yuquan (2002); Chen et al. (1998); Kozan (1997); Schermerhorn y Bond (1997); Tiessen (1997); Newman y Nollen (1996); Cox et al. (1991); Lee y Rogan (1991); Bontempo et al.(1990); Leung et al. (1990); Triandis (1989); Leung (1988); Triandis et al. (1988); Wagner y Moch (1986); Bond y Wang (1983).


Consecuentemente, los individuos actúan, trabajan y representan roles diversos en función del nivel de individualismo que caracterice a la cultura nacional de la sociedad a la que se consideran adscritos. Así, Triandis (1995) apunta el hecho de que le sea más fácil a los individualistas formar y moverse dentro y entre múltiples grupos y asociaciones (Schwartz, 1990; Triandis et al., 1988) estimulados siempre por sus necesidades y objetivos particulares; los colectivistas, sin embargo, forman y permanecen en pocos grupos, la mayoría de las ocasiones estables (Chen et al., 1998). Ahora bien, una vez conformados los equipos, aquellos en los que predomine el individualismo se caracterizarán por una relación estrictamente profesional entre sus miembros, que se sentirán orgullosos de los logros alcanzados individualmente por lo que defenderán sus propios intereses y enfatizarán la responsabilidad individual y la competencia interna entre sus miembros, resolviendo abiertamente los conflictos que surjan. Sin embargo, en equipos donde el colectivismo sea predominante, la relación entre los integrantes es más vinculante y personal, por lo que se sentirán orgullosos de los logros conjuntos obtenidos, defendiendo los intereses propios del equipo y considerándose mutuamente responsables de los resultados alcanzados por el mismo; actuarán entonces como un todo frente a los otros equipos contra quienes compiten y afrontarán los conflictos que surjan por medio de la negociación y la mediación, o incluso los ocultarán si consideran que ponen en peligro al equipo.

 

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