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Los equipos multiculturales en la empresa multinacional

Mª del Pino Medina Brito

 

 El peso de la aversión a la incertidumbre

La segunda de las cuestiones a las que se enfrenta cualquier sociedad es a la incertidumbre que genera el desconocimiento de los acontecimientos futuros. Este hecho básico de la vida hace que los seres humanos nos posicionemos ante dicho futuro incierto en un continuo que parte de una aceptación y asunción plenas de esta incertidumbre y llega, en el otro extremo, a una ansiedad intolerable frente a la misma. Así pues, y como consecuencia de la incertinidad, las diversas sociedades humanas han desarrollado diferentes recursos que les permiten enfrentarse a ella: tecnología -artefactos humanos-, leyes -reglas formales e informales que guían el comportamiento de los otros- y religión -conocimiento revelado de lo desconocido- (Hofstede, 2001; Schramm-Nielsen, 2000).

Consecuentemente, la intolerancia hacia opiniones diferentes, la rigidez, el dogmatismo, el tradicionalismo, la superstición y el etnocentrismo analizados en el nivel nacional se relacionan con una norma para la tolerancia/intolerancia de la ambigüedad que se ha podido medir por medio de la dimensión aversión a la incertidumbre (Hofstede, 2001, 1984), término acuñado en 1963 por los teóricos de la organización Cyert y March y que Hofstede (2001, 1994a, 1984) define de la siguiente manera:

La aversión a la incertidumbre es la medida en que los miembros de una cultura se sienten atemorizados por situaciones inciertas o desconocidas.

El temor de los individuos a lo desconocido les conduce a huir de la ambigüedad, buscando estructuras en las organizaciones, en las instituciones y en las relaciones que les permitan interpretar y predecir claramente los acontecimientos (Hofstede y Bond, 1988). Así, de la misma forma que las sociedades humanas hacen uso de la tecnología, las leyes y la religión, las organizaciones usan la tecnología -e.g., sustituir personal por ordenadores-, las reglas y leyes -e.g., convenio laboral, etc.- y los rituales -e.g., programas de entrenamiento de directivos, etc.- como mecanismos capaces de reducir la incertidumbre en el marco organizativo (Schramm-Nielsen, 2000). Ahora bien, la tendencia a evitar la incertidumbre en las organizaciones varía en relación con la tendencia a evitar las ambigüedades en las sociedades, ya que no deja de ser un componente de la cultura nacional. De esta forma, aunque la tolerancia a la incertidumbre es, en parte, una cuestión de personalidad individual, también es, en gran medida, una cuestión de cultura colectiva.

De esta forma, el nivel de aversión a la incertidumbre se convierte en un predictor del grado de formalización-estructuración de las organizaciones (Rodrigues y Kaplan, 1998). Por ello, ante niveles relativamente altos de aversión a la incertidumbre, existen muchas leyes formales y/o reglas informales que controlan los derechos y obligaciones de los jefes y subordinados y, al mismo tiempo, existen reglas internas y regulaciones para controlar el proceso de trabajo, clarificar los niveles jerárquicos, fijar los procedimientos para la toma de decisiones, etc. -estructura burocrática- (Jeanquart-Barone y Peluchette, 1999). Por el contrario, ante niveles bajos de aversión a la incertidumbre, la fijación de reglas y leyes en las organizaciones se establece en caso de absoluta necesidad -estructura orgánica- (Schramm-Nielsen, 2000). La paradoja es que en los países de baja aversión a la incertidumbre las leyes son menos deseadas pero, curiosamente, más respetadas que en los países de alta aversión a la incertidumbre (Schramm-Nielsen, 2000; Hofstede, 1994a). La supervisión evidencia otra de las consecuencias del posicionamiento de la organización ante la ambigüedad; de hecho, el nivel de aversión a la incertidumbre se encuentra negativamente relacionado con el nivel de confianza, de tal forma que cuando el nivel de aversión a la incertidumbre es alto la supervisión es más estrecha y formal (Pheng y Yuquan, 2002; Schramm-Nielsen, 2000; Rodrigues y Kaplan, 1998).

También se puede afirmar que un nivel alto de aversión a la incertidumbre en las organizaciones conduce a una toma de decisiones en grupo, de tal forma que la responsabilidad asociada a dichas decisiones sea compartida entre todos los integrantes del mismo. Sin embargo, cuando el nivel de aversión a la incertidumbre es bajo, serán otras circunstancias -e.g., distancia al poder- las que determinen si las decisiones se toman individualmente o en grupo (Pheng y Yuquan, 2002).

Asimismo, la generación y desarrollo de innovaciones en el seno de las organizaciones claramente vendrán de la mano del nivel de aversión a la incertidumbre, puesto que se considera innovación, en un sentido amplio, “[...] cualquier idea, práctica u objeto que la empresa percibe como novedoso, a pesar de que incluso pueda ser una rutina para otras” (Downs y Mohr, 1976). Consecuentemente, la innovación lleva aparejadas elevadas dosis de incertidumbre desde sus primeras fases de gestación. Todo ello provoca que en las organizaciones guiadas por un fuerte deseo de evadir la incertidumbre, no se presente un escenario apropiado para la gestación, desarrollo y aplicación de dichas innovaciones (Pheng y Yuquan, 2002; Shane, 1993).

De igual forma, el perfil del directivo se ve afectado por esta dimensión nacional, puesto que en las sociedades caracterizadas por una alta aversión a la incertidumbre el estilo directivo se corresponde más con uno consultivo -que comparte responsabilidades- que autoritario. Al mismo tiempo, el individuo es seleccionado para el puesto por razones asociadas, fundamentalmente, a su antigüedad en la organización -por su lealtad- contrariamente a lo que tiene lugar en el seno de organizaciones con un nivel bajo de aversión a la incertidumbre, en las que el directivo tiende a ser más independiente y en su selección toma relevancia cualquier otro criterio -e.g., formación- antes que la antigüedad (Pheng y Yuquan, 2002; Schramm-Nielsen, 2000).

En las sociedades en las que el nivel de aversión a la incertidumbre es bajo, los individuos abordan los cambios también con niveles relativamente bajos de ansiedad, y por ende de estrés, lo que se refleja en la alta rotación intra e interorganizativa y, al mismo tiempo, explica la inoperatividad del criterio de la antigüedad en la promoción -se ambiciona ascender rápidamente. Por ello, las personas identificadas con un bajo nivel de aversión a la incertidumbre asumen que el trabajo es, solamente, lo que les permite vivir, y ante eso trabajan duro sólo si existe necesidad para ello. Este perfil de individuo, de subordinado en definitiva, describe a una persona con iniciativa, con seguridad en sí misma como para no dejarse influir por las fuerzas externas, capaz de contradecir las reglas -e.g., sociales, organizativas, etc.- si lo considera adecuado (Bu et al., 2001) y no excesivamente preocupado por la estabilidad laboral que le proporciona una organización.

Evidentemente, el perfil de un subordinado medio con un nivel alto de aversión a la incertidumbre se corresponde con una persona ubicada en el polo opuesto de cada una de las características aquí reseñadas para el subordinado medio con un nivel bajo de aversión a la incertidumbre (Pheng y Yuquan, 2002; Schramm-Nielsen, 2000).

Una vez identificado el perfil tanto del directivo como del subordinado en ambos extremos del continuo de la dimensión aversión a la incertidumbre, se puede concretar la relación que se establece entre ellos. Así, cuando el nivel de aversión a la incertidumbre en el que se encuadran los perfiles se corresponde con el extremo inferior -bajo nivel de aversión a la incertidumbre-, la relación es distendida y de confianza mutua, de tal forma que los subordinados expresan libremente su disconformidad con el jefe. En el extremo superior de esta dimensión -alto nivel de aversión a la incertidumbre-, tal y como indicamos anteriormente, las reglas gobiernan, perpetuando relaciones rígidas y tensas entre el jefe y el subordinado, quien es incapaz bajo ningún concepto de contradecir las reglas, y mucho menos al jefe (Schramm-Nielsen, 2000).

En línea con lo planteado, cuando se desata el conflicto en culturas de alta aversión a la incertidumbre es probable que se origine ansiedad, que puede liberarse por medio de un comportamiento agresivo (Kozan, 1997), pudiéndose entonces distinguir entre las respuestas negociadas y el enfrentamiento directo.

Finalmente, el cuadro 9 presenta, a modo de resumen, las principales características de la dimensión aversión a la incertidumbre para los parámetros organizativos estudiados, todo ello acompañado de las correspondientes referencias bibliográficas.


Cuadro 9. Aversión a la incertidumbre
Fuente: Elaboración propia a partir de Hofstede, (2001, 1994a, 1984)
PARÁMETROS ORGANIZATIVOS AVERSIÓN A LA INCERTIDUMBRE
BAJA ALTA
DISEÑO Estructura orgánica.

Supervisión informal y relativamente escasa, pues la mayoría de la gente es de confianza. Estructura burocrática.

Supervisión formal y elevada; uno no puede confiar en nadie.

Perrow (1972); Kohn (1971); Inkson et al. (1970); Pheng y Yuquan (2002); Schramm-Nielsen (2000); Rodrigues y Kaplan (1998) Schneider y De Meyer (1991).

TOMA DE DECISIONES Individual o en grupo. Grupo.
Pheng y Yuquan (2002).

CONFLICTO El conflicto y la competencia pueden ser mantenidos a raya por medio del juego justo y son usados constructivamente. El conflicto y la competencia pueden desatar agresión y por lo tanto serán evitados.
Pheng y Yuquan (2002); Kozan (1997).

INNOVACIÓN Menor resistencia a los cambios.

Se anhelan riesgos desconocidos.

Lo diferente es curioso.

Confortable con la ambigüedad y el caos.

Generación de ideas Resistencia a los cambios.

Se aceptan riesgos conocidos.

Lo diferente es peligroso.

Necesidad de claridad y estructura.


Desarrollo de ideas e implementación de innovaciones.
D’Iribarne (1998); Inkson et al. (1970); Pheng y Yuquan (2002); Shane (1993).
SUPERIOR-SUBORDINADO
El directivo se selecciona en función de cualquier criterio que no sea la antigüedad.

El poder de los superiores depende de la posición y de las relaciones; están orientados a las personas.

El subordinado presenta alta rotación en el empleo, ambiciona progreso y posiciones directivas, rompe las reglas si lo considera oportuno, presenta bajo nivel de estrés y ansiedad, y trabaja duro sólo cuando es necesario.



Los subordinados pueden mostrar disconformidad con el superior y la lealtad a la empresa no se considera una virtud.

El directivo se selecciona en función de la antigüedad.


El poder de los superiores depende del control de la incertidumbre, están orientados a las tareas.

El subordinado busca estabilidad en el empleo, ambiciona posiciones de especialista, no rompe las reglas de la organización bajo ningún concepto, presenta alto nivel de estrés y ansiedad, y siente la necesidad de estar siempre ocupado.

Los subordinados se guardan de mostrar disconformidad con el superior y la lealtad a la empresa se considera una virtud.

Wildeman et al. (1999); OCDE (1997); Lynn y Martin (1995); Friday (1989); Hoffman (1987); Horovitz (1980); Pugh (1976); Pugh y Hickson (1976); Hinings et al. (1974); Pettigrew (1972); Preiss (1971); Pheng y Yuquan (2002); Bu et al. (2001); Schramm-Nielsen (2000); Schneider y De Meyer (1991).


Concluyendo, todas estas características las podríamos resumir en la actitud -aceptación o respeto- y comportamiento de los individuos ante lo que es diferente, distinto, en definitiva, desconocido. Así, en culturas de alta aversión a la incertidumbre cabría esperar que se favoreciera la generación de equipos aunque sólo sea para compartir la responsabilidad asociada a las tareas encomendadas; sin embargo, el funcionamiento del equipo se vería entorpecido por la falta de debate, de un respeto y confianza mutuos, lo que daría lugar a mecanismos de supervisión directa, al tiempo que no se aceptaría la diversidad, ni el riesgo ni los cambios, pues provocan incertidumbre, lo que inhibiría las innovaciones. Por último, cuando la aversión a la incertidumbre entre los miembros que integran el equipo es alta, éste funcionaría de manera burocrática y el líder tendría un papel determinante. Respecto a una organización en la que predomina una baja aversión a la incertidumbre, la formación de los equipos no respondería a un reparto de responsabilidades, sino a la ejecución eficaz de las tareas encomendadas; así, los equipos se conformarían en entornos propensos al debate, con una relación afable entre sus miembros -ya sean del mismo nivel jerárquico o no- en los que primaría la confianza, el respeto y el juego justo, lo que, además de crear un entorno fértil de ideas, preservaría al equipo de conflictos.
 

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