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Los equipos multiculturales en la empresa multinacional

Mª del Pino Medina Brito

 

La influencia de la distancia al poder

La desigualdad humana, que según las sociedades puede ocurrir en áreas tales como el prestigio, la riqueza, el poder, las características físicas y mentales, las leyes, los derechos y las reglas, es inevitable y funcional en las organizaciones, representada, principalmente, en la relación subordinado-jefe. Ésta da lugar a la primera de las dimensiones culturales, denominada por Hofstede (1984) distancia al poder, que toma prestado el término del psicólogo social holandés Mulder, quien en los años 60 condujo experimentos para investigar las dinámicas de poder interpersonal.

Así pues, la distancia al poder es una medida del poder interpersonal o influencia entre el jefe y el subordinado tal y como es percibida por el menos poderoso de los dos, el subordinado. En una jerarquía, la distancia al poder entre un jefe y un subordinado es la diferencia entre la extensión en la que el jefe puede determinar el comportamiento del subordinado y este último puede determinar el comportamiento del jefe (Pheng y Yuquan 2002; Hofstede, 2001, 1994a, 1984; Hofstede y Bond, 1988). De todo ello se deriva la definición que Hofstede (2001, 1984) propone y nosotros aceptamos de esta dimensión:

Distancia al poder es el grado en que los miembros menos poderosos de las instituciones y organizaciones dentro de un país esperan y aceptan que el poder se distribuya desigualmente.

La cultura nacional fija el nivel de distancia al poder en el que se equilibra la tendencia del jefe a mantener o incrementar dicha distancia y la del subordinado a reducirla. Dicho nivel toma valores en un intervalo, asumiendo que los límites del mismo -baja distancia al poder versus alta distancia al poder- son los extremos de un continuo en el que se encuentra todo el espectro de naciones. Se considera entonces que los países con una puntuación baja en esta dimensión son aquellos en los que no se acepta que el poder esté distribuido de manera desigual, y cuando esto ocurre es por razones de conveniencia y “[...] es un mal necesario que será minimizado” (Hofstede, 2001:97), contrariamente a lo que ocurre en los países con una alta puntuación, que consideran necesaria la desigualdad pues es “[...] la base del orden social” (Hofstede, 2001:97).

Asimismo, la respuesta de las distintas culturas ante situaciones de desigualdad se manifiesta de forma diferente en los distintos ámbitos en los que se desarrolla la sociedad -e.g., familia, religión, escuela, organización, equipo de trabajo. Así pues, en el cuadro 8 concretamos dichas respuestas culturales en el marco de nuestra investigación y, para ello, hemos seleccionado, en primer lugar, los parámetros organizativos que se ven afectados por las asunciones básicas de esta dimensión para posteriormente relacionar los trabajos que, de alguna manera, han estudiado dichas variables.

Cuadro 8. Distancia al poder
Fuente: Elaboración propia a partir de Hofstede (2001, 1994a, 1984)
PARÁMETROS
ORGANIZATIVOS DISTANCIA AL PODER
BAJA ALTA
DISEÑO Organigramas achatados.

La supervisión no es directa.

La diferencia de salario entre niveles jerárquicos es mínima.

Los privilegios y los signos de status son rechazados.

Se considera el equipo como un medio eficaz para alcanzar los objetivos. Organigramas altos.

La supervisión es estrecha y directa.

La diferencia de salario entre niveles jerárquicos es amplia.

Los privilegios y los signos de status son esperados.

El equipo no es eficaz para alcanzar los objetivos.
Brossard y Maurice (1974); Pheng y Yuquan (2002); Newman y Nollen (1996); Jaeger (1986).

TOMA DE DECISIONES Descentralizada. Centralizada.
Wong y Birnbaum-More (1994); Pugh (1976); Pugh y Hickson (1976); Pugh y Hinings (1976); Pheng y Yuquan (2002); Bu et al. (2001); Schramm-Nielsen (2000); Schermerhorn y Bond (1997); Newman y Nollen (1996); Bochner y Hesketh (1994); Søndergaard (1994).
COMUNICACIÓN En todas direcciones. Vertical y descendente.
Harzing (1997)
CONFLICTO La respuesta ante el conflicto no depende de las relaciones de poder. Las relaciones de poder determinan una respuesta diferenciada ante el conflicto.
Kozan (1997); Lee y Rogan (1991).
SUPERIOR-SUBORDINADO El superior: es demócrata, confía en su experiencia personal y en los subordinados, y está satisfecho con su carrera profesional.

El subordinado: individuo de la teoría Y, espera que se le consulte.


La relación subordinado-jefe es poco formal, la desigualdad de roles existe por conveniencia y, la relación que se establece entre ambos es pragmática. El superior: es autócrata, sólo confía en las reglas formales y, se encuentra insatisfecho con su carrera profesional.


El subordinado: individuo de la teoría X, espera que le digan lo que tiene que hacer.

La relación subordinado-jefe es formal, la desigualdad de roles es existencial y, los sentimientos del subordinado hacia el jefe pueden estar polarizados.
Pavett y Morris (1995); Smith et al. (1994); D’Iribarne (1989); Globokar (1989); Inzerilli (1989); Harding y Philips (1986); Birnbaum y Wong (1985); Rubenowitz et al. (1983); Arbose (1980); Luhmann (1975); Brossard y Maurice (1974); Tannenbaum et al. (1974); Haire et al. (1966); Harbison y Myers (1959); Pheng y Yuquan (2002); Bu et al. (2001); Jeanquart-Barone y Peluchette, (1999); Bochner y Hesketh (1994)


Así pues, una distancia al poder alta se corresponde con organizaciones en las que el número de niveles jerárquicos es significativo (Pheng y Yuquan, 2002), puesto que en ellos se fundamenta el poder formal. Asimismo, esta alta distancia al poder conduce al establecimiento de una supervisión estrecha y directa, lo que da lugar a un mayor número de supervisores y a una notable diferencia de salarios entre los distintos niveles jerárquicos al tiempo que la presencia de símbolos de privilegio y status -e.g., despacho, aseo privado, parking, secretaria, etc.- es esperada, reconocida y respetada por todos los miembros de la organización (Pheng y Yuquan, 2002). Jaeger (1986) además apunta la reticencia por parte de los individuos de diferentes niveles jerárquicos a trabajar juntos, por lo que esta característica condiciona la creación de equipos de trabajo.

La baja participación en la toma de decisiones así como la centralización de las mismas caracteriza a las organizaciones cuyos miembros pertenecen a sociedades con alta distancia al poder, frente a la descentralización y a la alta participación en la toma de decisiones predominante cuando los integrantes de la organización son de sociedades con baja distancia al poder (Pheng y Yuquan, 2002; Bu et al., 2001; Schramm-Nielsen, 2000; Schermerhorn y Bond, 1997; Newman y Nollen, 1996; Bochner y Hesketh, 1994; Søndergaard, 1994). Asimismo, la marcada diferenciación jerárquica a la que hacíamos referencia antes impide que la comunicación fluya libremente, de tal forma que ésta tiene lugar únicamente de manera vertical y, por supuesto, descendente desde el ápice hacia el núcleo de operaciones.

Evidentemente, es destacable, respecto a esta primera dimensión cultural y su repercusión en la empresa, la tan polarizada distinción que se realiza del perfil del directivo y del subordinado. Así, en las organizaciones en las que predomina una alta distancia al poder, el directivo cumple con el rol de jefe autocrático (Jeanquart-Barone y Peluchette, 1999; Bochner y Hesketh, 1994), que sólo confía en las reglas formales (Bu et al., 2001) y que, en definitiva, se encuentra insatisfecho con su carrera profesional. Este parámetro se corresponde, evidentemente, con un subordinado cuyas características responden a las establecidas en la teoría X de McGregor (1960) -individuo inherentemente vago al que no le gusta el trabajo-, de tal forma que no se complica con las tareas y decisiones y espera que le digan lo que tiene que hacer (Pheng y Yuquan, 2002; Bochner y Hesketh, 1994). Por supuesto, con estos perfiles la relación entre ambos -superior y subordinado- no puede ser otra que la estrictamente formalizada, en la que destaca la desigualdad de roles, considerándola necesaria y existencial, lo que deriva en una mezcla de sentimientos encontrados que provoca una actitud paternalista por parte del directivo y conduce a sentimientos muy positivos o muy negativos hacia el mismo -sentimientos polarizados- (Pheng y Yuquan, 2002; Bochner y Hesketh, 1994).

En otro ámbito de relaciones -gestión de los conflictos-, la cultura dominante establece las pautas, distinguiéndose los sujetos identificados con una cultura caracterizada por una alta distancia al poder que tienden a preferir ejercitar el poder o a utilizar respuestas evasivas según con quién sea el enfrentamiento -superior, compañeros o subordinados- y los sujetos de culturas caracterizadas por una baja distancia al poder que no cambian sus respuestas ante el conflicto en función de las relaciones de poder entre los contrincantes (Kozan, 1997; Lee y Rogan, 1991).
Asimismo, la lectura que se realiza de estos parámetros organizativos desde el otro extremo del continuo que representa esta dimensión es inversa, correspondiéndose con un organigrama achatado (Pheng y Yuquan, 2002) y un proceso de toma de decisiones descentralizado (Pheng y Yuquan, 2002; Bu et al., 2001; Schramm-Nielsen, 2000; Schermerhorn y Bond, 1997; Newman y Nollen, 1996; Bochner y Hesketh, 1994; Søndergaard, 1994), acompañado de una mínima supervisión (Pheng y Yuquan, 2002) y un flujo de información que circula en todas direcciones. Al mismo tiempo, podemos identificar una relación claramente positiva entre el jefe -demócrata- y su subordinado -que espera que se le consulte- promovida por el desempeño de unos perfiles cordiales, de tal forma que se establece un rango de salarios relativamente estrecho y se rechazan los posibles símbolos de privilegio y status (Pheng y Yuquan, 2002; Jeanquart-Barone y Peluchette, 1999; Bochner y Hesketh, 1994).

En definitiva, la distancia al poder está determinando la estructura organizativa y, con ella, las relaciones de poder que se establecen en su marco -e.g., supervisión, nivel de salario, privilegios, etc.-, la participación de los individuos en la toma de decisiones -e.g., descentralización versus centralización, líder democrático versus autoritario, etc.-, las características de la comunicación que tiene lugar en este proceso y las particularidades de los individuos -jefe y subordinado- que conforman la empresa, estableciendo las pautas de las relaciones y los conflictos que surjan en el seno de la misma. Todo ello, en última instancia, condiciona tanto la formación como el funcionamiento de los equipos.

Así, cuando entre los individuos que integran la organización prevalece una distancia al poder alta, los individuos de diferentes niveles jerárquicos no se encuentran cómodos trabajando juntos, lo que inhibiría la creación de equipos entre ellos (Jaeger, 1986). Ahora bien, en el caso de que existieran habría un líder autócrata al frente de unos subordinados que esperan que se les diga lo que tienen que hacer, por lo que se establecerían mecanismos de supervisión directa. De igual modo, respecto a los procesos internos del equipo habría que considerar una toma de decisiones centralizada, una comunicación vertical descendente y una resolución de conflictos marcada por el ejercicio del poder entre los implicados. Contrariamente a lo indicado, cuando la distancia al poder entre los individuos que integran el equipo es baja, en éste destacaría un flujo de comunicación constante y en todas direcciones, no se ejercería el poder en la resolución de los conflictos y el líder demócrata permitiría la participación de todos en la toma de decisiones, dando lugar a una relación poco formalizada entre los componentes del equipo, ya sean o no del mismo nivel jerárquico.
 

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