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Los equipos multiculturales en la empresa multinacional

Mª del Pino Medina Brito

 

El equipo como objeto de investigación

Las organizaciones son vehículos que permiten articular el esfuerzo cooperativo. Su esencia es coordinar contribuciones diversas y conseguir objetivos que no podrían haber sido alcanzados por cualquiera de los contribuyentes trabajando solo (Maznevski, 1994). Así pues, en el entorno laboral actual se nos hace extraño encontrar a un individuo desarrollando sus tareas de forma aislada. El trabajo se convierte en una actividad basada en el grupo y de ahí la tendencia a la utilización de éste en cualquier entorno organizativo -e.g., empresas grandes y pequeñas, centralizadas y descentralizadas, multinacionales y locales, etc.

La creciente utilización de los grupos por parte de las empresas ha hecho que muchos autores se hayan esforzado por explicarnos y hacernos comprender su conceptualización y la asociación con la composición y los resultados de los mismos. En esta línea, McGrath (1984) define los grupos como aquellos agregados sociales que implican conciencia e interacción mutua y Robbins (2001) se refiere al grupo como aquella unidad organizativa conformada por dos o más individuos interdependientes que se influyen mutuamente y que están juntos para alcanzar objetivos particulares.

Ahora bien, cuando los miembros que integran un grupo poseen destrezas que se complementan y están comprometidos con un propósito común del que todos ellos son responsables, estamos haciendo referencia a un equipo. Katzenbach y Smith (1993:112) definen el equipo como “[…] un número pequeño de personas con destrezas complementarias que están comprometidas con un propósito, un conjunto de objetivos de resultados, y un planteamiento para los que son mutuamente responsables”.

En consecuencia, todos los equipos pueden ser considerados grupos, aunque no todos los grupos pueden ser considerados equipos (Tannenbaum et al., 1992 en Canney Davison, 1995). El esfuerzo coordinado de los miembros que componen el equipo da lugar a un desempeño superior al que se obtiene de la suma de las contribuciones independientes de los individuos (Robbins, 2001); éstos, a su vez, se encuentran comprometidos con el propósito del equipo, por lo que son conjuntamente responsables de la consecución del mismo. Así pues, son cuatro las dimensiones que distinguen a un equipo de un grupo (Greenberg y Baron, 1997), recogidas en el cuadro 5 y que explicamos seguidamente:

1. Los miembros de un grupo comparten un objetivo de interés común; los integrantes del equipo, además de compartir un objetivo común, se encuentran todos ellos comprometidos con el propósito y misión que se les ha asignado.

2. El equipo tiene una entidad diferente a la suma de los individuos que lo componen y genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. De esta forma, el desempeño de un equipo depende tanto de las contribuciones individuales como de la conjunta, mientras que el desempeño del grupo depende normalmente del trabajo individual de sus miembros.

3. En el grupo, la responsabilidad es estrictamente individual ya que sus miembros, normalmente, no asumen responsabilidades sobre cualquier otro resultado que no sea el suyo. En cambio, los integrantes del equipo ostentan una responsabilidad que es tanto individual como colectiva, es decir, todos ellos trabajan conjuntamente para obtener un resultado que representa su contribución conjunta y cada miembro comparte la responsabilidad para ese resultado.

4. Los equipos fijan en cierta medida sus objetivos, la programación y el enfoque que ellos desean darle al trabajo, normalmente sin interferencias de la dirección. Por contra, los grupos de trabajo responden a las directrices establecidas por parte de la dirección.


Cuadro 5. Diferencias fundamentales entre equipos y grupos
Fuente: Greenberg y Baron (1997)
EQUIPOS GRUPOS
Los miembros están interesados en... ... los objetivos comunes y en el compromiso con el propósito ... los objetivos comunes
El desempeño depende de... ... las contribuciones individuales y de los resultados del trabajo colectivo ... las contribuciones individuales
La responsabilidad de los resultados descansa en... ... los resultados conjuntos ... los resultados individuales
Los integrantes son sensibles a... ... las demandas que se fijan ellos mismos ... las demandas de la dirección


La diferenciación establecida entre ambos conceptos -i.e., equipo versus grupo- no se opone, en modo alguno, a que reconozcamos que la mayoría del conocimiento acumulado sobre equipos deriva de la investigación realizada sobre grupos (Klimoski y Mohammed, 1994), pues es evidente que ambos términos comparten dinámicas similares. Eso lleva a muchos autores a la utilización indiferenciada de los mismos en sus trabajos (Mullins, 2002; Cohen y Bailey, 1997; Canney Davison, 1995), lo que puede dar lugar en algunas ocasiones a confusión. En esta investigación nos centramos en el estudio de los equipos, entendiéndose en el sentido que Greenberg y Baron (1997) señalaron; a pesar de ello, en algunas ocasiones haremos alusión a los grupos, sobre todo cuando los autores reseñados así lo han testimoniado.

La necesidad de profundizar en el estudio y conocimiento de los equipos nos lleva a clasificarlos en función tanto de las dimensiones que los caracterizan como de otras dimensiones que comparten con los grupos y que igualmente nos sirven para nuestros fines. Así, podemos catalogar a los equipos en función de:
1. El propósito o misión principal, encontrándonos con (Greenberg y Baron, 1997):

a. Equipos de trabajo, que están principalmente interesados en el trabajo hecho por la organización -e.g., desarrollar y producir nuevos productos, proporcionar servicios a los clientes, etc. Su enfoque principal está en usar los recursos de la organización para efectivamente obtener sus resultados (sean bienes o servicios).

b. Equipos de mejora, que están principalmente orientados hacia el incremento de la eficacia de los procesos utilizados por la organización. Así, los integrantes de estos equipos comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre cómo se pueden mejorar los procesos y métodos de trabajo (Robbins, 2001).

2. El grado de autonomía de que disfruta el equipo, distinguiéndose entre (Greenberg y Baron, 1997):

a. Grupos de trabajo, en los que los líderes toman las decisiones en nombre de los miembros del grupo, cuyo trabajo es seguir las órdenes del líder. Este tipo tradicional de equipo está siendo cada vez menos utilizado por las organizaciones, pues éstas tienden a desplazarse hacia la última de las categorías de esta clasificación, equipos con empowerment.

b. Equipos de trabajo autodirigidos, donde los empleados, que realizan trabajos altamente relacionados o interdependientes, son libres para tomar sus propias decisiones clave y aceptan las responsabilidades que solían ser asumidas por sus superiores. Esto es probable que incluya la distribución del trabajo, la decisión del lugar en el que se realiza el trabajo, la forma de garantizar la calidad, e incluso quién debe formar parte del equipo (Buelens et al., 2002; Robbins, 2001; Stewart y Barrick, 2000). Los equipos autodirigidos se han convertido en una práctica de gestión habitual en organizaciones que pretenden ser más flexibles, situar la toma de decisiones en la primera línea y utilizar completamente el intelecto y la creatividad de los empleados (Wageman, 1997).

c. Equipos con empowerment, los integrantes de este tipo de equipos comparten un significativo sentido de hacer en el trabajo, lo que da lugar a un mayor avance en el logro de los objetivos de la organización (Zárraga Oberty, 2001). Las cuatro dimensiones que definen un equipo con empowerment son, siguiendo a Kirkman y Rosen (1999): (1) la potencia de grupo -i.e., la creencia colectiva de un equipo sobre su propia eficiencia-; (2) significado -i.e., los integrantes del equipo consideran sus tareas como importantes, valiosas y que valen la pena-; (3) autonomía -i.e., grado en el que los miembros experimentan libertad, independencia y discrecionalidad en su trabajo; y (4) impacto -i.e., los miembros del equipo buscan, comparten y colectivamente entienden la retroalimentación de otros miembros de la organización. Aunque algunos autores los consideran dentro de la anterior categoría -i.e., equipos autodirigidos- (Zárraga Oberty, 2001), realmente constituyen un constructo más amplio dado que los equipos autodirigidos únicamente se caracterizan por una de las dimensiones del empowerment, la autonomía.

3. El tiempo de vigencia en la organización, que los clasifica en (Greenberg y Baron, 1997):

a. Equipos temporales, que están establecidos para un proyecto específico con una vida finita, por lo que se disuelven una vez desarrollada la tarea que les ha sido encomendada.

b. Equipos permanentes, cuyo funcionamiento perdura mientras la organización esté operando.

4. La conexión del equipo con la estructura de autoridad de la organización, que permite distinguir entre (Greenberg y Baron, 1997):

a. Equipos intactos/funcionales, que son los equipos conformados por individuos que comparten una misma área funcional, lo que les permite operar bajo una única unidad de mando.


b. Equipos cross-funcionales, conformados por empleados del mismo nivel jerárquico pero procedentes de diferentes áreas de trabajo para llevar a cabo una tarea determinada. Representan una forma eficaz de unir a individuos procedentes de distintas partes de la organización para cooperar en aquellas tareas necesarias para completar grandes proyectos. En las organizaciones que utilizan equipos cross-funcionales, las fronteras entre todos ellos deben ser consideradas permeables y, de hecho, las personas, frecuentemente, son miembros de más de un equipo, una situación que a menudo se requiere para que las organizaciones funcionen eficazmente. Estos equipos, en un primer momento, son difíciles de dirigir, pues desarrollar la confianza y la aceptación mutua necesarias para favorecer el trabajo conjunto requiere su tiempo, así como las destrezas necesarias para coordinarse y comunicarse entre ellos (Buelens et al., 2002; Robbins, 2001).

5. El espacio en el que se reúnen los miembros, que da lugar a:

a. Equipos físico-presenciales. Los miembros del equipo se reúnen en un espacio físico, determinado para tal fin, por lo que existe un contacto personal y directo entre sus integrantes.

b. Equipos virtuales. Los miembros del equipo rara vez se reúnen en persona, conduciendo la mayoría de sus interacciones y la toma de decisiones por medio de la tecnología de las comunicaciones. Ellos colaboran on-line, utilizando redes, videoconferencias o el correo electrónico. Las características fundamentales de la comunicación que se lleva a cabo entre sus miembros estriban en la ausencia de signos preverbales y verbales, en la vinculación a un contexto social limitado y en la habilidad para superar tiempo y espacio también limitados (Buelens et al., 2002; Robbins, 2001; Maznevski y Chudoba, 2000).





6. La similitud en las variables demográficas de sus miembros (e.g., nacionalidad, edad, género, etc.) permite establecer la distinción entre (Watson et al.1993):

a. Equipos homogéneos. Son aquellos en los que sus miembros comparten una serie de variables demográficas como son la nacionalidad, la edad, el género, el nivel educativo, etc.

b. Equipos heterogéneos. Son equipos en los que al menos uno de sus miembros difiere del resto en alguna de las variables demográficas reseñadas anteriormente (edad, género, formación, nacionalidad, etc.). Ahora bien, no todos los equipos presentan el mismo nivel de heterogeneidad, pues estará en función, por ejemplo, de la distancia cultural entre las nacionalidades de los miembros que lo conforman, de los intervalos de edad de los mismos, etc. Todo ello deriva en problemáticas diferentes no sólo por la variable que da pie a la heterogeneidad, sino también por la magnitud de la misma.

7. Según el ámbito de actuación de los equipos que desarrollan su actividad en el seno de las empresas multinacionales y, generalmente heterogéneos en nacionalidad, éstos se pueden categorizar en:

a. Equipos multinacionales, que son aquellos que están compuesto por dos o más personas, siendo al menos una de distinta nacionalidad, y que asumen responsabilidades en el ámbito multinacional en el que opera la organización. En algunas ocasiones también reciben el nombre de equipos internacionales (Canney Davison, 1994), no existiendo ninguna distinción entre los mismos (Hambrick et al., 1998).

b. Equipos transnacionales, o equipos integrados por individuos de distintas nacionalidades que trabajan en tareas que trascienden los límites nacionales y que, generalmente, centran su trabajo en alcanzar el equilibrio entre tres cuestiones muy importantes relacionadas con la competencia global: alcanzar una respuesta local al tiempo que se consigue una eficiencia global y se garantiza el aprendizaje organizativo (Snell et al., 1998; Snow et al., 1996).


c. Equipos virtuales globales, que son aquellos culturalmente diversos y geográficamente dispersos cuyas tareas son también globales (Maznevski y Chudoba, 2000). A medida que la tecnología facilita la transmisión de información a través del mundo, las personas distribuidas globalmente pueden colaborar en cuestiones de relevancia para la empresa a nivel internacional. Hasta hace una década, estos equipos eran inexistentes, pero en la actualidad constituyen un mecanismo crítico para integrar información, tomar decisiones e implantar acciones de ámbito mundial (Maznevski y Chudoba, 2000).

El cuadro 6 recoge de forma sintética las principales taxonomías que sobre equipos se han planteado y que más adelante nos serán de utilidad para identificar los equipos objeto de esta investigación.


Cuadro 6. Taxonomías de equipos
Fuente: Elaboración propia
CLASIFICACIÓN SEGÚN ... TIPOS DE EQUIPOS
…Propósito o misión Equipos de trabajo Equipos de mejora
…Vigencia Equipos temporales Equipos permanentes
…Grado de autonomía Grupos de trabajo Equipos autogestionados Equipos con empowerment
…Conexión con la estructura de autoridad Equipos funcionales Equipos cross-funcionales
…Espacio de reunión Equipos presenciales Equipos virtuales Globales ENTORNO MULTINACIONAL
…Variables demográficas Equipos homogéneos Equipos heterogéneos
Multinacionales
Transnacionales

Por último, y una vez conceptualizados y clasificados los equipos, nos proponemos presentar las líneas de investigación desarrolladas en torno a los mismos. Para alcanzar este cometido, y al objeto de mantener un esquema clasificatorio ya establecido para la categorización de la investigación cultural, hacemos uso del modelo propuesto por Green (1986) explicado en el epígrafe anterior.

Siguiendo, por consiguiente, esta categorización, la corriente de investigación en equipo denominada morfológica comprendería aquellos trabajos que pretenden aclarar la conceptualización del mismo, las formas de clasificarlos, los métodos más adecuados para su estudio, etc. En definitiva, estarían incluidos todos aquellos estudios que buscan comprender al equipo partiendo del propio equipo, se podría incluso afirmar que se analiza al equipo desde una perspectiva intrínseca.

De esta forma, la clasificación realizada por Bettenhausen (1991) se podría incluir dentro de esta primera línea. Concretamente el autor propone una catalogación de las investigaciones desarrolladas en los grupos que aglutinaría parte de los trabajos desarrollados en esta corriente de investigación morfológica. El autor destaca hasta tres características clave que han determinado las investigaciones llevadas a cabo en torno a los grupos:

1. La evolución o madurez del grupo, la cual es fruto de su desarrollo a través del tiempo. Esta corriente de investigación cuenta con Tuckmann como su mayor exponente, quien en 1965 determina una evolución de los equipos a través de una serie de etapas que, posteriormente en 1977 junto con Jensen, completa. Entre los trabajos que recogen la visión evolutiva del grupo caben destacar, entre otros, los de Gersick (1988), Srivastva y Barrett (1988) y Smith y Berg (1987).

2. El desarrollo de un entendimiento compartido por los miembros que conforman el grupo y su influencia en los resultados del mismo. En esta línea destacan trabajos como los de Keyton y Springston (1990) y Summers et al. (1988) que se esfuerzan por explicar el nivel de cohesión alcanzado.

3. La influencia que ejerce el grupo en sus miembros. A este respecto la teoría de la Identidad Social (Tajfel, 1982) establece los cimientos en los que se sostiene la investigación más nueva e innovadora en torno al grupo (Mohammed y Dumville, 2001; Smith-Jentsch et al., 2001; O’Reilly, 1994; O’Reilly et al., 1989).
La corriente de investigación fisiológica, por su parte, recoge los trabajos que persiguen revelar la forma en que los equipos se relacionan con otras variables en la empresa y su ajuste con las mismas. Concretamente, estas investigaciones consideran la vinculación existente entre los equipos y los procesos que tienen lugar en el seno de la organización (Mendibil Telleria et al., 2002), la toma de decisiones (Schmidt et al., 2001), la estrategia de globalización (Snow et al., 1996), los movimientos competitivos (Hambrick et al., 1998), la creación y transferencia de conocimiento en las multinacionales (Nebus, 1999) o los resultados alcanzados por la empresa (Carpenter, 2002), entre otros.

Finalmente, la ingeniería abarcaría los estudios relacionados con la forma en que se gestiona tanto el equipo como las diferentes problemáticas asociadas al mismo en el contexto organizativo. Estamos haciendo alusión a la gestión del conflicto en el seno de los equipos (Tjosvold et al., 2003; De Dreu y Van Vianen, 2001; Lovelace et al., 2001), del sistema de incentivos (Zobal, 1999, 1998; Hoffman y Rogelberg, 1998), de la consecución de resultados (Stewart y Barrick, 2000; Gibson, 1999) o de la diversidad cultural presente en ellos (Mayo y Pastor, 2003; Smith, 1997).

Basándonos en la clasificación de los trabajos que anteriormente se ha propuesto siguiendo el esquema de Green (1986), en la tabla 2 presentamos la categorización de los trabajos más recientes consultados para el desarrollo de esta investigación.


Tabla 2. Evolución de artículos sobre equipo publicados en revistas (1996-2002)
Fuente: Elaboración propia
LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN Total PORCENTAJE
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Morfología 19 9,50 16,67 20,00 11,11 20,00 25,00 20,00
Fisiología 18 28,60 - 13,33 11,11 6,67 16,67 40,00
Ingeniería 69 61,90 83,33 66,67 77,78 73,33 58,33 40,00
Total de investigaciones consultadas 106 21 12 15 9 15 24 10


En la recopilación aportada se puede observar cómo, en el nivel general, el número de trabajos realizados en torno a los equipos sigue una tónica constante a no ser por el ascenso experimentado en el año 2001. Ahora bien, es destacable cómo el peso de las investigaciones realizadas en el ámbito de la ingeniería decae a favor de los estudios emprendidos en fisiología, llegando incluso a igualarse en el año 2002.
Adicionalmente, en los trabajos consultados hemos podido apreciar que sólo en torno a un 35 por ciento del total de los mismos consideran directa o indirectamente en su investigación la variable diversidad ya sea en edad, en género, en formación, en etnia, en nacionalidad, etc.

A modo de resumen, en este segundo epígrafe, en primer lugar, hemos intentado dilucidar el concepto de equipo para abordar, en segundo lugar, la categorización del mismo según diversos criterios -e.g., propósito o misión, responsabilidad, autonomía, diversidad, etc. La denominación de los equipos según las distintas clasificaciones permite encuadrar las diferentes investigaciones que, en torno al equipo, se han realizado, labor que desempeñamos en tercer lugar. Así, se ha concluido con la revisión teórica que siembra la fundamentación adecuada a partir de la cual se gesta este trabajo de investigación.
 

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