Modelo de comportamiento de la organización virtual

Margarita Fernández Monroy

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El sistema de franquicia como organización virtual

Partiendo de las aproximaciones teóricas desarrolladas en el capítulo precedente, la organización virtual supone una red de organizaciones basada en la cooperación que pretende responder a ciertas oportunidades, entre las que se podría incluir el sistema de franquicia si se tiene presente que este modelo responde a una fórmula de negocio caracterizada por una colaboración estrecha entre empresas independientes al objeto de comercializar un producto (i.e., bien y/o servicio).

Como ya se ha mencionado, uno de los aspectos a debate es la explicación de la organización virtual desde una perspectiva de estructura frente a su explicación desde una perspectiva de proceso o estratégica. Al respecto, se puede señalar que ambas perspectivas son justificables y aplicables a la red de franquicia. Por una parte, la organización virtual se puede describir en términos estructurales, destacando los elementos que configuran esta forma organizativa. Así, retomando algunos de los aspectos contenidos en las definiciones planteadas en la literatura, el sistema de franquicia puede considerarse como una organización virtual desde la perspectiva estructural en la medida en que se trata de (1) una red de empresas independientes, (2) que se unen rápidamente para explotar oportunidades cambiantes, (3) distribuida geográficamente, (4) cuyo trabajo está coordinado a través de un sistema de comunicación ad-hoc, (5) lo que permite alcanzar la máxima flexibilidad en la respuesta a las demandas. Asimismo, y desde el enfoque estratégico, la franquicia puede concebirse como una organización virtual, ya que se considera la virtualidad como una característica estratégica aplicable a cualquier organización. Es más, como se pudo apreciar en la revisión teórica realizada en el capítulo anterior, no se fijan límites a la consideración de una organización como virtual, siempre y cuando se caractericen por los atributos identificados como clave en un acuerdo de cooperación de estas características (i.e., red de socios, colaboración, uso de TIC y cultura de confianza, entre otros).

Tras una revisión de la literatura sobre organización virtual, se aprecia una clara preocupación por tipificar diferentes modelos de virtualidad organizativa que se pueden aceptar pese a que, en algunos casos, realmente no supongan una noción de organización completamente nueva, entre los que tiene cabida el sistema de franquicia. En este sentido, como se planteó en el capítulo precedente, Bultje y Van Wijk (1998), basándose en la taxonomía de redes desarrollada por Snow et al. (1992), establecen una tipología de organizaciones virtuales que distingue entre la organización virtual interna, la estable, la dinámica y la compañía-web, perteneciendo el sistema de franquicia a las organizaciones virtuales de naturaleza estable. Esta categoría de organización virtual se aplica a aquellos acuerdos de cooperación entre diferentes organizaciones que se llevan a cabo con el fin de responder a oportunidades para desarrollar actividades generadoras de renta, así como para ahorrar costes, donde cada uno de los socios de esta red de organizaciones aporta su capacidad distintiva. Además, la red de organizaciones así constituida es, desde la perspectiva del cliente, una sola organización, lo que concuerda con la conceptuación de la organización virtual como ‘irreal, pareciendo real’ (Bultje y Van Wijk, 1998) o ‘aparentemente existente’ (Jansen et al., 1999). Como se puede apreciar, la franquicia reúne las características definitorias de una organización virtual de naturaleza estable.

Asimismo, es preciso remarcar las consideraciones realizadas por Franke (1998) respecto a la necesidad de que la organización virtual disponga de un líder que dirija la cadena de suministro y distribución, y elija la combinación adecuada de empresas que proporcionen las capacidades distintivas complementarias para crear una cadena de valor competitiva. En esta misma línea, Bultje y Van Wijk (1998) señalan que en este tipo de acuerdo el socio central decide las bases de la cooperación, por lo que la elección depende de este socio y no del mercado. Sobre esta base, es viable aplicar el concepto de organización virtual a los sistemas de franquicia, dadas las características propias de esta fórmula de negocio, al poder atribuir al franquiciador el papel de líder de la red de franquicia, a la cual tanto él como los franquiciados aportan una capacidad distintiva particular a la vez que complementaria: el franquiciador contribuye con un concepto de negocio de éxito probado y un know-how identificable propio, mientras que el franquiciado puede aportar recursos financieros, talento directivo y conocimiento del mercado local.

En este sentido, Sieber (1997) afirma que la organización virtual, a través de fórmulas como el outsourcing y la franquicia, puede potenciar su eficacia y eficiencia, facilitando el desarrollo de un producto/mercado sin necesidad de invertir recursos propios, así como la entrada en nuevos mercados sin necesidad de conocer la cultura local; y todo ello gracias a los acuerdos de colaboración en los que se basa dicha estructura. De esta forma, el sistema de franquicia se configura como una estrategia de cooperación a la que se puede acudir para la creación de una organización virtual.

En esta misma línea, Hedberg et al. (1997) señalan que las organizaciones virtuales -o imaginarias, como ellos las denominan - pueden diseñarse como cadenas, que son empresas en las que una serie de compañías similares utilizan (1) un concepto de negocio común, (2) una infraestructura física y/o (3) una organización de compra conjunta o una capacidad de comercialización, donde la coordinación entre los integrantes de la cadena puede ser voluntaria o basarse en alguna forma de propiedad. Siguiendo a estos autores, en el caso de que el concepto de negocio y el nombre de marca sean diferenciados y explícitos, se puede hablar de un sistema de franquicia, en el que el propietario del concepto de negocio (i.e., el franquiciador) lo pone a disposición de una serie de empresas (i.e., los franquiciados) bajo un contrato que obliga a éstos a realizar ciertos pagos y a someterse a una cierta regulación. En este sentido, las organizaciones virtuales pueden diseñarse en torno al concepto de franquicia. Ahora bien, la simple réplica de una empresa exitosa difícilmente creará la base de una organización virtual, siendo necesario que se comparta un concepto de negocio más ampliamente, se organice una red de socios y se establezca un sistema de logística conjunta (EDI) o un sistema de entrega según pedido dentro de una organización federada (Hedberg et al., 1997). Así, según señalan estos autores, si bien probablemente será necesario especificar las fronteras de la organización virtual, debería enfatizarse que dicha organización es principalmente una forma de hacer negocios; concretamente, una nueva forma de negocio de la sociedad de la información. En efecto, el diseño organizativo jerárquico está siendo sustituido por la coordinación horizontal y por redes, donde la tecnología de información reduce tanto los costes de transacción que hace factible nuevas formas de organización.

Por su parte, Goldman et al. (1995) consideran a la franquicia como un ejemplo de organización virtual, que proporciona dos capacidades distintivas muy valiosas, como son el acceso al mercado y la lealtad del cliente. En este sentido, una franquicia es una fórmula de negocio que se basa en un conjunto de expectativas del cliente en términos de servicio, prestaciones y precio, entre otros aspectos, de manera que unirse a una organización virtual de estas características implica acceder a todos estos beneficios. Así, el franquiciador gana acceso al mercado a través de la incorporación a la red de los franquiciados, que aportan además el conocimiento del mercado local, y los franquiciados se benefician de la reputación de la cadena y, consecuentemente, de la lealtad de los clientes hacia la marca.

En esta misma línea, Navas y Guerras (1998), basándose en las características definitorias de la organización virtual, presentan a Benetton como ejemplo particular de esta configuración, dada la desagregación y externalización de las actividades de su cadena de valor. En este sentido, estos autores señalan que en Benetton “[...] más del 80 por 100 de la fabricación se hace fuera de la empresa por subcontratistas, a los que presta colaboración técnica, como compra de maquinaria y sistemas de fabricación. Asimismo, el sistema de ventas, con cerca de 7.000 tiendas repartidas por todo el mundo, es un sistema de franquicias en la que los detallistas son los propietarios de los negocios. En las oficinas centrales de Benetton sólo se hace el diseño y la publicidad” (Navas y Guerras, 1998:385). En esta línea, Speier et al. (1998) incluyen a Benetton como uno de los modelos de organización virtual que proponen, concretamente el denominado ‘cadena de valor virtual’, dado que supone un conjunto coordinado de relaciones entre empresas, que se apoyan en el uso de TIC para el desarrollo del producto final.

A su vez, Van Aken et al. (1998) citan como ejemplos de organización virtual a distintas redes de franquicia, de forma que, partiendo de las diversas tipologías de organización virtual señaladas, estos autores identifican a McDonald=s como una organización virtual ‘con coincidencia total de misión’, esto es, donde los socios no realizan operaciones fuera de la red, y ‘con un socio central’, que sería el franquiciador al actuar como líder del sistema de franquicia. Asimismo, de acuerdo con las taxonomías de organización virtual desarrolladas por estos autores, las redes de franquicia también se podrían considerar como organizaciones virtuales ‘de capacidades’, en la que cada socio aporta al sistema una capacidad especializada. En este sentido, la escasez de recursos ha sido uno de los argumentos esgrimidos en la literatura a la hora de explicar los motivos por los que las empresas eligen crecer a través del sistema de franquicia en vez de utilizar establecimientos propios. De este modo, diversos autores (e.g., Oxenfeldt y Kelly, 1969; Norton, 1988; Combs y Castrogiovanni, 1994) exponen dicho argumento basándose en la idea de que los franquiciadores utilizan el sistema de franquicia para lograr el acceso a determinados recursos necesarios para acelerar el crecimiento de la empresa . Entre estos recursos se incluyen el capital financiero -que proporciona el franquiciado a través del canon de entrada y los royalties-, el capital humano, el talento directivo y el conocimiento del mercado local. Al mismo tiempo, el franquiciador aporta a la red su capacidad distintiva, esto es, un concepto de negocio exitoso y el correspondiente know-how.

Ahora bien, tal y como señala Bermúdez (2002), desde un enfoque relacional, el sistema de franquicia no se fundamenta solamente en la interacción entre el franquiciador y los franquiciados. De hecho, si bien es cierto que la relación de colaboración entre franquiciador y franquiciado constituye la esencia de esta organización, existen otros agentes que participan en la creación de valor dentro de esta red de relaciones. En este sentido, como afirma este autor, “La relación entre el franquiciador y sus proveedores es una de las más importantes para la cadena de creación de valor de aquél, del franquiciado y de los clientes” (Bermúdez, 2002:260). Siguiendo el esquema de relaciones planteado por este autor, en el cuadro 2.1 se recogen las relaciones que el franquiciador y el franquiciado mantienen con los diversos agentes pertenecientes a los diferentes mercados con los que interactúa cada uno.

En definitiva, la franquicia es un sistema de cooperación entre empresas diferentes que supone la expansión de una idea o concepto de éxito (Díez y Galán, 1998). No obstante, estos autores afirman que, al basarse el crecimiento del negocio en empresas independientes, es fundamental desarrollar la cooperación entre estos socios sobre unas bases sólidas, asentadas en la mutua confianza y en un reparto equitativo de los beneficios que se obtienen de la franquicia. Al respecto, Bermúdez (2002) señala la existencia de una serie de vínculos que facilitan la creación, el mantenimiento y el incremento del valor en la relación franquiciador-franquiciados, al fomentar el grado de fidelización de los franquiciados hacia la red. Entre ellos, este autor destaca (1) los vínculos financieros, tales como el precio de incorporación al sistema de franquicia (i.e., canon de entrada) y otros pagos (e.g., royalties), inversiones realizadas en el negocio y expectativas de beneficio; (2) los vínculos sociales, que hacen referencia a la personalización de la relación, la calidad en la comunicación, la reputación de la red y el diseño de actividades comunes, entre otros aspectos, y (3) vínculos estructurales, como la confianza, el compromiso, la distribución contractual del poder y la tecnología compartida. Al objeto de satisfacer las expectativas de continuidad del sistema de franquicia, es preciso una adecuada combinación de todos estos vínculos, aunque son los de naturaleza estructural los que posibilitarán una mayor grado de fidelización (Bermúdez, 2002). Precisamente, como se puede apreciar, estos vínculos constituyen las bases de la organización virtual, tal y como quedó de manifiesto en el capítulo precedente.

En esta línea, Van Aken et al. (1998) señalan que las franquicias son organizaciones virtuales fundamentadas en una fuerte cooperación dentro de un sistema en red bajo condiciones de distribución de propiedad, poder y lealtad. Además, y como consecuencia de la necesidad de estructuras flexibles y ágiles que respondan rápidamente al entorno cambiante, es cada vez más destacada la importancia de utilizar las modernas TIC como medio de coordinación de los distintos participantes en el sistema.

Todos estos elementos de la franquicia (e.g., cooperación, sistema en red, distribución de propiedad y poder, uso de TIC, confianza y compromiso) son, a su vez, esenciales en la organización virtual. En consecuencia, sobre la base de las anteriores argumentaciones, se puede considerar que una organización virtual puede desarrollarse en forma de franquicia, lo que justifica el contexto de aplicación de la presente investigación.

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