Modelo de comportamiento de la organización virtual

Margarita Fernández Monroy

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Antecedentes de la calidad de la relación en la organización virtual

En la literatura existen diversos estudios, tanto teóricos como empíricos, que se centran en el análisis de los aspectos que influyen en la formación de acuerdos de colaboración entre organizaciones. En este sentido, cabe citar las investigaciones de Lado y Kedia (1992), Lado et al. (1997) y Jap (1999, 2001), que identifican y describen las condiciones que facilitan el desarrollo de alianzas, entre las que se incluyen la congruencia de objetivos y la complementariedad de los recursos y capacidades. De hecho, en palabras de Jap (1999), en un entorno de colaboración es fundamental conocer las capacidades, fortalezas financieras, objetivos y habilidades de cada empresa, dado que supone una importante condición que facilita el logro de los resultados estratégicos.

Por otra parte, la comunicación, que se configura como un aspecto fundamental en cualquier forma de organización, desempeña un papel preponderante en las organizaciones virtuales (DeSanctis y Monge, 1999), de manera que, como señalan estos autores, la comunicación no sólo es causante de las relaciones virtuales, sino también puede ser el resultado de ellas. Así, como afirma Teece (1998), tradicionalmente la comunicación de información de gran riqueza ha requerido proximidad y canales especializados para los clientes, proveedores y distribuidores; si bien, las nuevas TIC están contribuyendo de forma espectacular a que se comparta la información, facilitando así el aprendizaje y la experiencia. Este nuevo contexto está debilitando las cadenas de valor y modelos de negocio tradicionales, siendo cada vez más viable la configuración de estructuras virtuales -especialmente en ciertos sectores, tales como el de servicios financieros-, lo que constituye un desafío para las fronteras organizativas existentes, las divisiones y las jerarquías y permite a la organización formal ser más especializada y tener una mayor capacidad de respuesta (Teece, 1998).

En los siguientes apartados se procede a analizar cada una de estas variables consideradas como los antecedentes de la colaboración: la complementariedad de los recursos y capacidades, la congruencia de objetivos y valores, así como el comportamiento de comunicación.

Complementariedad de los recursos y capacidades de los socios

Una de las razones por las que las empresas forman alianzas es la carencia de ciertas capacidades que necesitan para tener éxito en un determinado escenario (Day, 1995; Hunt, 1997; Das y Teng, 2000). De hecho, como apuntan Lambe et al. (2002), se ha definido ampliamente a las alianzas como esfuerzos de colaboración entre dos o más empresas que ponen en común sus recursos al objeto de alcanzar objetivos mutuamente compatibles que no habrían podido alcanzar fácilmente por sí solas (e.g., Heide y John, 1990; Bucklin y Sengupta, 1993; Day, 1995; Varadarajan y Cunningham, 1995; Sivadas y Dwyer, 2000).

Como enfatizan Sarkar et al. (2001), la investigación indica que la complementariedad de recursos es crucial para el éxito de la colaboración. De este modo, como remarcan Dyer y Singh (1998), los recursos complementarios se han convertido en el centro de mucho debate sobre la formación y gestión de alianzas y se han considerado como un factor clave de la obtención de rentas de las alianzas.

Si bien la visión de la empresa basada en los recursos señala a las capacidades distintivas como el impulsor fundamental del resultado y la ventaja competitiva de una empresa, Jap (1999) considera que la complementariedad de estas competencias es crítica en la expansión exitosa de la ‘tarta’; de modo que lo importante es el grado en que las empresas pueden completar el resultado de cada una proporcionando capacidades, conocimiento y recursos distintos. Así, la complementariedad de los recursos vendrá definida por “[...] la medida en que los recursos y capacidades de una empresa requieren los recursos y capacidades de otra para producir unos bienes dados o prestar unos servicios específicos” (Vázquez et al., 2002:81), de tal forma que los socios de la alianza serán capaces de eliminar las deficiencias en la cartera de recursos de la otra parte y, así, mejorar la capacidad de la otra para el logro de los objetivos de negocio (Lambe et al., 2000).

Dyer y Singh (1998) afirman que, en un entorno de colaboración, si las empresas están dispuestas a compartir conocimiento y recursos, estarán en posición de generar rentas relacionales, que supone generar colectivamente mayores rentas que la suma de las obtenidas de las dotaciones individuales de recursos por parte de cada socio. En este sentido, estos autores consideran que “[...] las rentas relacionales son posibles cuando los socios de una alianza combinan, intercambian o invierten en activos idiosincrásicos, conocimiento y recursos/capacidades, y/o utilizan mecanismos de gobierno eficaces que reducen los costes de transacción o permiten la realización de rentas a través de la combinación sinérgica de activos, conocimiento o capacidades” (Dyer y Singh, 1998:662). Ahora bien, según estos autores, para que estos recursos generen rentas a través de una alianza, es necesario que ninguno de los socios pueda adquirir los recursos importantes en un mercado secundario y, además, estos recursos deben ser indivisibles, de forma que suponga un incentivo para las empresas participar en la alianza con el fin de acceder a los recursos complementarios.

Por su parte, Jap (1999) destaca la existencia de cierta incertidumbre acerca de cómo verificar y evaluar eficazmente una competencia u organización no familiar, que, sin embargo, es esencial para la colaboración exitosa porque proporciona capacidades críticas y permite la obtención de resultados que, de otro modo, no se podrían haber alcanzado. En este sentido, tanto Gummesson (1994) como Hunt (1997) afirman que es precisamente la cartera de relaciones de las empresas lo que les proporciona el acceso a los recursos de otras empresas a través de las alianzas, obteniendo así una ventaja competitiva. Varadarajan y Cunningham (1995:292-293) señalan que “[...] una empresa que entra en una alianza estratégica puede que busque socios cuyas capacidades aumenten sus fortalezas o mejoren sus debilidades [...] Cuando las empresas [en una alianza] tienen capacidades complementarias, cada socio puede concentrarse en la parte de la cadena de valor donde puede realizar la mayor contribución”.

Como señalan Johnson et al. (1996), la complementariedad de recursos implica tanto singularidad como simetría. De este modo, la complementariedad (1) determina la combinación de recursos únicos y valiosos disponibles para alcanzar objetivos estratégicos, aumentando así la viabilidad competitiva de la alianza, y (2) implica simetría estratégica, en la que compartir de forma equilibrada fortalezas únicas crea interdependencia entre los socios. Así, según los autores, la complementariedad de recursos se define como el grado en que cada socio contribuye a la colaboración con fortalezas únicas y recursos de valor.

En este sentido, Oliver (1997) señala que las alianzas estratégicas permiten a las empresas conseguir activos, competencias o capacidades no disponibles en mercados de factores competitivos, particularmente conocimiento especializado y activos intangibles. Por ejemplo, entre los recursos distintivos que los socios pueden aportar a la relación de cooperación cabe citar la red de distribución y venta, el conocimiento local, la reputación o la imagen de marca, las capacidades de investigación, así como los recursos tecnológicos.

De este modo, es evidente que, como se recoge en el trabajo de Dyer y Singh (1998), la complementariedad de recursos específicos de la empresa y del país entre empresas domésticas y extranjeras se configura como un factor clave en la formación de alianzas estratégicas internacionales. Entre los recursos específicos de localización, Robins et al. (2002) incluyen los canales de distribución, las marcas locales, la influencia política, las habilidades de gestión de recursos humanos, o cualquier otra capacidad que sea idiosincrásica de una localidad específica. Cuando los recursos locales de este tipo están controlados por una empresa del país anfitrión -y no se obtiene igualmente de forma inmediata- un acuerdo de cooperación puede ofrecer a un socio extranjero un medio eficaz para introducirse en una nueva área (Kogut y Zander, 1993). Así, es la habilidad del socio local para proporcionar recursos complementarios de cara a explotar ventajas comparativas lo que hace atractiva la estrategia de cooperación (Robins et al., 2002).

En efecto, como señalan Sarkar et al. (2001), reuniendo recursos y capacidades complementarios las empresas pueden iniciar y desarrollar de forma competitiva proyectos que no podían haber llevado a cabo de manera individual, si bien acceder a recursos complementarios a través de mecanismos del mercado no es siempre factible, ni tampoco lo es su desarrollo interno (Chung et al., 2000; Sarkar et al., 2001). Por ejemplo, en el contexto del sector de la construcción, ninguna compañía sola tiene la serie completa de recursos necesaria para desarrollar y entregar grandes proyectos individualmente, y absorber completamente la magnitud de riesgo. Además, es probable que sean mayores las oportunidades de aprendizaje interactivo que ayude a las empresas a aumentar sus capacidades y know-how en los casos en los que hay diversidad y no redundancia de conocimiento. En consecuencia, como afirman Sarkar et al. (2001), el potencial para los socios de impulsar de forma sinérgica los recursos y capacidades reunidos en el mercado incrementaría con la complementariedad de recursos. En otras palabras, cuando los socios aportan fortalezas y recursos únicos y valiosos, es probable que tanto los aspectos de aprendizaje de la alianza como los resultados del proyecto para el que la alianza fue creada incrementen.

Como destaca Jap (1999), no es sólo la disponibilidad de ciertas habilidades o competencias en un determinado campo, sino más bien la combinación complementaria de las habilidades en varios campos, lo que da a muchas empresas su ventaja competitiva. De este modo, en palabras de Vázquez et al. (2002:81), “El acuerdo de cooperación será más probable si cada participante requiere ciertos recursos y habilidades del otro socio comercial con el fin de obtener ventajas competitivas. Si la necesidad de esos recursos y capacidades alcanza niveles importantes para ambas empresas, no existiendo fuentes alternativas para las mismas, la presencia de acuerdos de cooperación resultará mucho más probable”.

Diversos investigadores (Ganesan, 1994; Morgan y Hunt, 1994; Day, 1995; Varadarajan y Cunningham, 1995; Hunt, 1997; Jap, 1999) señalan que los factores que contribuyen a los resultados de la alianza son tanto aspectos relacionales (e.g., confianza y compromiso) como recursos no relacionales (e.g., complementariedad e idiosincrasia). Sin embargo, como señalan Lambe et al. (2000), aunque una extensa parte de la investigación examina el desarrollo de los factores relacionales que mejoran los resultados de la alianza, existe poca investigación sobre cómo las alianzas adquieren y crean con éxito los recursos complementarios e idiosincrásicos que facilitan la ventaja competitiva y un mayor resultado financiero. Además, hay poca investigación sobre un constructo que estos autores consideran que promueve la adquisición y creación de tales recursos en las alianzas: la capacidad de formar alianzas, definida como una capacidad organizativa para encontrar, desarrollar y gestionar las mismas.

Como ya se ha argumentado, en una organización virtual la complementariedad de los recursos y capacidades constituye una de las propiedades fundamentales (e.g., Goldman et al., 1995; Jägers et al., 1998; Katzy, 1998; Wildeman, 1998). De hecho, cada uno de los socios contribuye a la realización del propósito común de la organización aportando sus respectivas actividades, de manera que estas capacidades complementarias se integran para apoyar un determinado esfuerzo durante el tiempo en que hacerlo sea económicamente justificable (Goldman et al., 1995). Según estos autores, la organización virtual refleja la complejidad de los productos más rentables de la actualidad, que a menudo requieren el acceso a un abanico más amplio de capacidades de talla mundial (e.g., investigación, desarrollo de prototipos, fabricación, diseño, marketing, distribución, servicio, y, dentro de éstas, capacidades más especializadas). En este sentido, la opción estratégica fundamental que motiva el uso de la organización virtual es participar de un acuerdo donde todos ganan con el fin de alcanzar objetivos que de otro modo no se lograrían (Goldman et al., 1995). Así, por ejemplo, se comparten recursos y capacidades básicas a través de una organización virtual para incrementar el tamaño aparente o la cobertura geográfica que un competidor puede ofrecer a un cliente (i.e., disponer de masa crítica o ser un competidor global de talla mundial); se comparten el riesgo y el coste de la infraestructura que faculta para competir (e.g., inversión en tecnología), y se comparten mercados, clientes, conocimiento, lealtad del consumidor y contactos de mercado que proporcionan un beneficio estratégico mutuo.

En definitiva, la literatura pone de manifiesto que la complementariedad de recursos y capacidades influye directamente sobre los resultados de la relación, en términos de satisfacción o de desempeño (e.g., Dyer y Singh, 1998; Sarkar et al., 2001; Robins et al., 2002), aunque también indirectamente a través de los acuerdos de cooperación (Jap, 1999; Vázquez et al., 2002), el compromiso mutuo (e.g., inversiones idiosincrásicas) (Jap, 1999; Sarkar et al., 2001) y la confianza (Sarkar et al., 2001). A partir de la argumentación expuesta, se pueden establecer las siguientes hipótesis:

La complementariedad de los recursos y capacidades de los socios de cada relación diádica constituyente de la organización virtual influye directa y positivamente sobre la calidad de la relación (i.e., confianza, compromiso y relacionismo).

La complementariedad de los recursos y capacidades de los socios de cada relación diádica constituyente de la organización virtual influye positivamente sobre el resultado de la relación.

Existe una asociación positiva entre la complementariedad de los recursos y capacidades de los socios de cada relación diádica constituyente de la organización virtual y el nivel de resultados de la organización.

Congruencia de los objetivos y los valores de los socios

A partir de la revisión de la literatura, se puede afirmar que, en términos generales, la aportación de recursos y capacidades distintivos a la red por parte de los socios crea un efecto sinérgico dado que tales recursos, una vez combinados, son más valiosos, raros y difíciles de imitar. Según Dyer y Singh (1998), estas alianzas tienden a desarrollar posiciones competitivas más fuertes que las que se podrían alcanzar si las empresas operaran individualmente y, de este modo, sería mayor el potencial para generar rentas relacionales. Ahora bien, como subrayan estos autores, la habilidad de los socios para lograr los beneficios de los recursos estratégicos complementarios está condicionada a la compatibilidad de los procesos de decisión, de los sistemas de información y control, y de la cultura de todos ellos (Kanter, 1994; Doz, 1996). De hecho, Ambler y Styles (2000) ponen de relieve la importancia de la cultura en las relaciones organizativas, cuyo papel se ha analizado con profundidad en diversos contextos, tales como en las relaciones del canal de distribución, en las joint-ventures internacionales y en las alianzas estratégicas internacionales. A su vez, en el ámbito de las organizaciones virtuales, autores como Mertens et al. (1998) y Wüthrich y Phillip (1998) destacan el importante papel que desempeña el entendimiento de un negocio común como uno de los aspectos principales que mantiene unidos a los socios en este marco de actuación.

Morgan y Hunt (1999) enfatizan que las empresas participan en relaciones o alianzas cuando se identifican socios que son compatibles y disponen de recursos y capacidades complementarios que, combinados con sus propios recursos, proporcionan ventajas competitivas -lo que los autores denominan ventajas competitivas basadas en la relación- que conducen al éxito de la relación. Por lo tanto, aunque la complementariedad de los recursos estratégicos crea el potencial para la obtención de rentas relacionales, sólo se pueden lograr tales rentas si las empresas tienen sistemas y culturas que sean lo suficientemente compatibles como para facilitar la coordinación entre ellas (Dyer y Singh, 1998). Madhok y Tallman (1998) apoyan esta idea al afirmar que la compatibilidad, entendida como el nivel de congruencia de la cultura y capacidades organizativas entre los socios de una alianza, influye sobre el grado en que los socios son capaces de comprender el potencial sinérgico de una alianza.

Diversas investigaciones han puesto de relieve el efecto de la compatibilidad de los socios en la creación de valor a través de las alianzas (Madhok, 1995), tanto en lo que respecta a los valores como a los objetivos. En este sentido, una revisión de la literatura pone de manifiesto las diversas variables que se han utilizado para estudiar las distintas dimensiones de la compatibilidad o congruencia que propicia la cooperación, entre las que cabe citar las siguientes: valores compartidos (e.g., Chatman, 1991; Morgan y Hunt, 1994; Haugland, 1999; Yilmaz y Hunt, 2001), compatibilidad cultural (e.g., Sarkar et al., 2001), congruencia de objetivos (e.g., Jap, 1999, 2001; Vázquez et al., 2002) y similitud (e.g., Doney y Cannon, 1997; Nicholson et al., 2001).

Morgan y Hunt (1994) consideran esta congruencia en términos de valores compartidos, haciendo referencia a este indicador como el grado en que los socios de una alianza tienen creencias comunes acerca de qué comportamientos, objetivos y políticas son importantes, apropiados y correctos, y cuáles no lo son. Así pues, la congruencia de objetivos y valores determina el grado en que la cultura o filosofía, los valores y los objetivos son compatibles (Lado y Kedia, 1992; Sarkar et al., 2001); de este modo, si los objetivos son compatibles, las empresas considerarán la acción conjunta como mutuamente beneficiosa (Naudé y Buttle, 2000). Concretamente, Sarkar et al. (2001) afirman que los valores organizativos similares -o compatibilidad cultural, como ellos lo denominan- reducen los costes de coordinación entre las organizaciones que colaboran y sirven como un medio para el control del comportamiento (Das y Teng, 1998) y la gestión de expectativas (Chung et al., 2000).

Por su parte, Jap (1999) destaca la importancia de la congruencia de objetivos, de manera que los socios, antes de desarrollar esfuerzos de coordinación e inversiones idiosincrásicas, deberían alcanzar propósitos, valores o expectativas congruentes. En sus propias palabras, esta congruencia es “[...] el resultado acumulativo de muchas interacciones a través de las que emerge un entendimiento de las limitaciones y las oportunidades organizativas de cada empresa” (Jap, 1999:465).

En esta línea, autores como Doney y Cannon (1997) y Nicholson et al. (2001) identifican la similitud como una de las características de la relación comprador-vendedor que favorecen el desarrollo de la confianza, y se refieren a ella como la creencia del comprador respecto a que el vendedor comparte con ellos intereses y valores comunes. De este modo, “Los compradores que perciben que los vendedores son similares a ellos mismos podrían esperar que tales vendedores mantienen creencias comunes sobre qué comportamientos, objetivos y políticas son apropiados” (Doney y Cannon, 1997:40). En consecuencia, la similitud de los valores de negocio, como señalan Nicholson et al. (2001), reduce la incertidumbre asociada al socio de la relación debido a la aceptación implícita o explícita de sistemas de objetivos comunes y procedimientos cotidianos.

Así, una revisión de todas estas conceptualizaciones evidencia la consideración de la compatibilidad en términos de congruencia de culturas, filosofías, valores, creencias y objetivos de las organizaciones participantes en un acuerdo de cooperación, por lo que se procede a denominar esta variable en el presente trabajo como congruencia de objetivos y valores.

De acuerdo a la literatura de comportamiento organizativo, Morgan y Hunt (1994) consideran a los valores compartidos como un indicador directo tanto de la confianza como del compromiso en la relación; por tanto, cuando los socios de un intercambio comparten valores, sentirán una mayor confianza y se comprometerán más en sus relaciones. En esta misma línea, autores como Wilson y Jantrania (1996) consideran preciso un elevado nivel de congruencia de objetivos respecto a las cuestiones importantes entre las partes para que una relación sea un esfuerzo de colaboración eficaz y exitoso. Siguiendo a Spekman et al. (1998), el éxito competitivo depende de que toda la red se mueva al unísono, compartiendo objetivos y metas similares.

La relación entre los objetivos y valores compartidos y el desarrollo de confianza y compromiso se ha convertido en una cuestión de gran interés en la literatura de marketing y de comportamiento organizativo, y especialmente en la literatura de compromiso organizativo. En este sentido, esta corriente de investigación a menudo distingue dos tipos de compromiso (Morgan y Hunt, 1994): el que ocasiona una persona al compartir, identificarse o internalizar los valores de la organización, y el que tiene lugar por una evaluación cognitiva del valor instrumental de una relación continuada con la organización (i.e., sumando las ganancias y las pérdidas, los más y los menos, las recompensas y las penas/castigos). De acuerdo con la literatura de comportamiento organizativo, Morgan y Hunt (1994) consideran que, cuando los socios del intercambio comparten valores, se comprometerán más en sus relaciones, si bien parten de una definición de compromiso neutral al no diferenciar si los factores son instrumentales o de identificación/internalización. Por su parte, Gundlach et al. (1995:80) destacan que “[...] cuando las partes comparten objetivos, valores y una relación afectiva, se espera que actúen instintivamente el uno en beneficio del otro”.

Por otra parte, Jap (1999) señala que, a medida que los objetivos se alinean, existe un fuerte incentivo para formar un acuerdo de colaboración estrecho que aproveche los aspectos distintivos del entorno, las organizaciones y los recursos humanos de la alianza, así como para realizar las inversiones necesarias para explotar este potencial unido. Esto es así porque, tal y como afirma este autor, la congruencia de objetivos representa una garantía de que la otra parte no continuará con actividades que sean ventajosas para su posición competitiva a expensas del otro.

Por el contrario, como señalan Sarkar et al. (2001), la incompatibilidad entre los socios puede conducir a relaciones de trabajo contraproducentes caracterizadas por el conflicto y la desconfianza, lo que puede resultar en una incapacidad por parte de los socios para desarrollar una relación armoniosa y, en consecuencia, influir negativamente en la eficacia de la colaboración. Asimismo, Das y Teng (1998) señalan el estrés como uno de los problemas que pueden surgir cuando empresas que son básicamente incompatibles en cuanto a sus valores, normas y capacidades pretenden combinar sus culturas organizativas en una alianza.

Así, se puede observar la existencia de apoyo teórico y empírico a la idea de que la compatibilidad organizativa tiene un efecto positivo, tanto directo como indirecto, sobre los resultados globales de la cooperación. De hecho, el trabajo de Sarkar et al. (2001) sugiere que, cuando los socios de una alianza comparten culturas organizativas similares, es probable que disfruten de una relación de mejor calidad -que estos autores relacionan con la existencia de confianza mutua, compromiso recíproco e intercambio de información entre las partes-, lo que a su vez facilitará una combinación eficaz de habilidades y competencias y asegurará que el proyecto se lleve a cabo eficaz y eficientemente. Asimismo, estos autores pudieron corroborar la relación existente entre la congruencia cultural de los socios y los resultados estratégicos de la alianza, en términos de aprendizaje y logro de objetivos estratégicos, que las empresas pueden alcanzar como consecuencia de la cooperación.

Paralelamente, Doney y Cannon (1997) señalan que la similitud en una relación entre comprador y vendedor afecta directamente a la confianza, dado que los compradores se consideran capaces de evaluar las intenciones de los vendedores, a quienes perciben como similares a ellos mismos. Esto es, “[...] los compradores atribuyen intenciones benévolas a los vendedores ‘similares’ que ellos creen comparten sus valores” (Doney y Cannon, 1997:40). Además, según estos autores, entender las motivaciones del personal de venta también facilita al comprador predecir el comportamiento futuro de aquéllos, construyéndose así la confianza a través del proceso de predicción.

En consecuencia, las investigaciones evidencian la influencia que ejerce la congruencia de objetivos y valores de los socios participantes en un acuerdo de cooperación sobre la confianza (e.g., Morgan y Hunt, 1994; Doney y Cannon, 1997; Nicholson et al., 2001; Sarkar et al., 2001; Yilmaz y Hunt, 2001), el compromiso (e.g., Morgan y Hunt, 1994; Sarkar et al., 2001; Yilmaz y Hunt, 2001), el intercambio de información (e.g., Sarkar et al., 2001), el comportamiento de cooperación (e.g., Jap, 1999, 2001; Vázquez et al., 2002) y los resultados (e.g., Sarkar et al., 2001), entre otras variables. La presente investigación se centrará en la relación directa entre la congruencia de objetivos y valores de los socios y los resultados alcanzados por la red, así como en la relación indirecta entre dichas variables a través de la confianza mutua, el compromiso recíproco y las normas relacionales como dimensiones de la calidad de la relación. Con tal objetivo, se establecen estas tres hipótesis:

La congruencia de objetivos y valores de los socios de cada relación diádica constituyente de la organización virtual influye directa y positivamente sobre la calidad de la relación (i.e., confianza, compromiso y relacionismo).

La congruencia de objetivos y valores de los socios de cada relación diádica constituyente de la organización virtual influye positivamente sobre el resultado de la relación.

Existe una asociación positiva entre la congruencia de objetivos y valores de los socios de cada relación diádica constituyente de la organización virtual y el nivel de resultados de la organización.

Comportamiento de comunicación

A lo largo del tiempo, la investigación empírica ha evidenciado la importancia del comportamiento de comunicación como factor crítico en los resultados organizativos, siendo un elemento esencial en un contexto de colaboración para alcanzar los beneficios de la cooperación. En efecto, “[...] la relación comercial más cuidadosamente diseñada se derrumbará sin una buena y frecuente comunicación entre las organizaciones involucradas” (Cepeda, 2003:204). De este modo, tal y como señalan De Wulf et al. (2001), la comunicación aumenta la probabilidad de descubrir comportamientos que generan recompensas, mejora la predicción de los comportamientos de la otra parte y clarifica los roles de cada una, conduce al descubrimiento de similitudes, y anima sentimientos de confianza y cercanía. En términos generales, la comunicación puede fortalecer la identificación organizativa de los miembros porque les proporciona una oportunidad para crear y compartir sus percepciones subjetivas de las características definitorias de la organización -sus normas, valores y cultura- (Wiesenfeld et al., 1999).

En esta línea, Mohr y Spekman (1994) enfatizan que la comunicación permite captar la utilidad de la información intercambiada y se considera el indicador clave de la vitalidad de la alianza. Así, Mohr y Nevin (1990:36) describen la comunicación como “[...] el pegamento que mantiene unido a un canal de distribución”, que puede servir como el proceso por el cual se transmite información persuasiva, se fomenta la toma de decisiones participativa, se coordinan diferentes programas, se ejerce el poder, se resuelven conflictos y se fortalecen el compromiso y la lealtad entre los participantes en la red.

Como Yilmaz y Hunt (2001) ponen de relieve, la literatura se ha centrado en el análisis de dos aspectos generales del proceso de comunicación: los aspectos cualitativos, que definen la calidad de la comunicación, y los aspectos mecanicistas, como la frecuencia, la dirección, el contenido y la modalidad de la comunicación.

Con respecto a la primera cuestión, Mohr y Spekman (1994) destacan el papel clave que desempeña la calidad de la comunicación en la transmisión de información. La calidad de la comunicación se define como el grado en que los integrantes de la red perciben que los flujos de comunicación son adecuados, oportunos (i.e., se producen a tiempo), precisos, completos y creíbles (O´Reilly, 1982; Daft y Lengel, 1986). En un marco de relaciones de cooperación, la calidad de la comunicación se convierte en un indicador del resultado organizativo, de manera que una información oportuna, relevante y precisa es esencial para el logro de los objetivos de la alianza. En este sentido, Mohr y Spekman (1994) afirman que un elevado nivel de calidad de la comunicación se asocia con alianzas más exitosas, en términos de ventas y de satisfacción con diversos aspectos de la relación (e.g., apoyo de la otra parte, trato personal).

Asimismo, Yilmaz y Hunt (2001) señalan que compartir información de forma oportuna y precisa, a través de medios tanto formales como informales, permite a los participantes de la relación tener más confianza en sus atribuciones respecto a la honradez de los otros y, en consecuencia, evaluar mejor las motivaciones e intenciones que subyacen en las acciones de dichos socios (Boorom et al., 1998). De este modo, se observa que la calidad de la comunicación conduce a una mayor confianza (e.g., Anderson y Narus, 1990; Morgan y Hunt, 1994; Yilmaz y Hunt, 2001).

Con relación a los aspectos mecanicistas, Mohr y Nevin (1990), a partir de la teoría de la organización y la teoría de la comunicación, construyen un modelo teórico que ayuda a entender el papel de la comunicación en el contexto de los canales de distribución. Ambas perspectivas teóricas plantean el estudio de la comunicación considerando cuatro dimensiones: la frecuencia, la dirección, el contenido y la modalidad (Farace et al., 1977). Mohr y Nevin (1990) revisan con detalle en su trabajo estas facetas de la comunicación.

La primera dimensión, la frecuencia, se refiere a la cantidad de comunicación en términos de frecuencia y/o duración del contacto entre los miembros de la organización (Farace et al., 1977). De este modo, para evaluar la frecuencia de comunicación Mohr y Nevin (1990) consideran preciso examinar la cantidad de contactos en relación con la cantidad de contacto necesario para desarrollar adecuadamente las actividades.

La dirección hace referencia al movimiento vertical y horizontal de la comunicación dentro de la jerarquía organizativa (Farace et al., 1977). Cuando los flujos de comunicación se estudian en un contexto intraorganizativo, se sigue el patrón de interacción típico entre superior y subordinado. Dado que es claro el poder del superior sobre el subordinado, la literatura se centra en el análisis de la comunicación descendente, esto es, aquélla que fluye de la parte con más poder hacia la parte más débil. Sin embargo, en un contexto interorganizativo, la autoridad y el estatus de los miembros del canal no están tan claros, de manera que tanto el fabricante -situado en la parte superior del canal- como el vendedor -situado en la parte inferior del canal- puede ser la parte más poderosa. Siguiendo la lógica anterior, la comunicación será descendente cuando el fabricante sea el miembro del canal con más poder y será ascendente cuando sea el vendedor quien tenga más poder. Mohr y Nevin (1990) describen la dirección de la comunicación en términos de “unidireccionalidad” -sea ascendente o descendente, según el contexto del canal- y “bidireccionalidad” -tanto ascendente como descendente.

Por su parte, el contenido, hace referencia al mensaje que se transmite. Aunque en la literatura existen distintas clasificaciones, Mohr y Nevin (1990) destacan la que se basa en el tipo de estrategia de influencia que caracteriza el proceso de intercambio de información. En este sentido, Frazier y Summers (1984) diferencian entre estrategias de influencia directas e indirectas. Las estrategias directas de comunicación pretenden cambiar los comportamientos del destinatario al sugerir o solicitar una acción específica que el emisor desea que el receptor lleve a cabo; mientras que la comunicación indirecta se diseña para cambiar las creencias y actitudes del destinatario respecto a la conveniencia del comportamiento deseado, sin requerir directamente una acción determinada. Un ejemplo de ésta última es el intercambio de información, por medio de la cual el emisor utiliza discusiones sobre cuestiones generales de negocio y procedimientos operativos para alterar la actitud del receptor sobre comportamientos deseables. En este sentido, Cannon y Homburg (2001) destacan que un flujo abierto de información entre las partes facilita el conocimiento anticipado de los planes futuros, que hace posible que las empresas coordinen sus actividades (e.g., desarrollo de productos, programación de la fabricación).

La última faceta de la comunicación, la modalidad, integra los diversos métodos utilizados para transmitir información, si bien se ha operativizado de varias formas. A partir de la revisión de la literatura, Mohr y Nevin (1990) presentan cuatro clasificaciones de modos de comunicación atendiendo a diversos criterios: (1) una categorización sencilla de la modalidad de comunicación, que distingue entre comunicación cara a cara, escrita, por teléfono u otros medios; (2) una clasificación en medios comerciales/no comerciales, y medios personales/impersonales; (3) una categorización atendiendo a la dicotomía formal/informal, siendo la formalidad el grado en que los flujos de comunicación están estructurados, planificados y rutinizados, y (4) una clasificación según la riqueza del medio, esto es, según su capacidad para transmitir información.

Según la definición de Daft y Lengel (1986), la riqueza se refiere a la capacidad de la información y los medios para cambiar lo que se entiende en un intervalo de tiempo determinado, superar sus diferentes marcos de referencia conceptuales o clarificar la ambigüedad de forma relativamente eficiente y oportuna. La premisa básica del planteamiento de la riqueza de la información es que diferentes tipos de mecanismos de comunicación pueden ser más o menos apropiados y más o menos eficaces para la transmisión de información (Daft y Lengel, 1986), lo que supone asumir que los modos de comunicación difieren según su riqueza. Así, los medios de mayor riqueza (e.g., cara a cara) proporcionan una comunicación más personalizada, un feedback inmediato y la capacidad para reunir datos adicionales mediante la observación. Por el contrario, la comunicación escrita y la electrónica se caracterizan por una menor riqueza, si bien son más eficaces para transmitir grandes cantidades de información formal y estandarizada. En este sentido, de mayor a menor riqueza del medio de comunicación, la clasificación quedaría de la siguiente forma (Mohr y Nevin, 1990): cara a cara, video-teléfono, videoconferencia, teléfono, correo electrónico, documentos personalizados (i.e., memorando y cartas) y documentos formales no personalizados. Lord (1997), por su parte, señala que es preciso considerar también la transferencia de personal como el modo de comunicación de mayor riqueza, que resulta el más apropiado cuando se trata de compartir o transferir formas tácitas de conocimiento.

Según Cannon y Homburg (2001), la clave para lograr una comunicación más eficaz y eficiente es ajustar el modo de comunicación con el tipo de problema a tratar. Así, cuando las cuestiones sean complejas, no estandarizadas e impredecibles, se prefieren los modos de comunicación más ricos (i.e., cara a cara); mientras que los problemas más mecánicos y rutinarios se tratan mejor con modos menos ricos que son más eficaces y eficientes (Daft y Lengel, 1986). No obstante, siempre hay que tener en cuenta que, como señalan Bartlett y Ghoshal (1992:791), “Aunque la información más rutinaria puede administrarse a través de sistemas formales, el medio clave para la generación y difusión del conocimiento esencial es mediante el contacto personal”.

Ahora bien, Frazier (1999) apunta que los elevados niveles de intercambio electrónico de datos están cambiando la naturaleza de muchas relaciones, siendo especialmente importantes los intercambios electrónicos entre los miembros de la red cuando se enfrentan a un entorno de mayor incertidumbre y competitividad. Como se puede observar, existen argumentos contradictorios respecto a qué medio de comunicación es más apropiado en situaciones caracterizadas por la incertidumbre y la complejidad. De este modo, Wiesenfeld et al. (1999) observan que algunos medios relativamente pobres, en términos de riqueza de información, pueden poseer otras características que les hacen especialmente eficaces para crear identificación organizativa en un contexto virtual (véase cuadro 1.14). Así, los diferentes medios de comunicación tienen propiedades distintas con respecto a las cualidades de los medios per se (i.e., el grado en que contienen señales del contexto social y crean un contexto de interpretación compartido) y con respecto a los predictores de cómo los medios deberán usarse (e.g., el nivel de accesibilidad y de informalidad que proporcionan). Por ejemplo, el correo electrónico y el teléfono pueden ser más accesibles e informales que otros medios en un entorno de trabajo virtual. En particular, como destacan Wiesenfeld et al. (1999), la comunicación electrónica es conveniente y rápida, permite el intercambio dinámico de información y proporciona acceso amplio a otros miembros de la organización. Como afirman DeSanctis y Monge (1999:695), “[...] al igual que la conversación cara a cara, la comunicación electrónica es interactiva, pero al igual que la preparación de documentos, la comunicación electrónica típicamente se edita”.

 

Accesibilidad / sincronización Sincrónico respecto al tiempo y espacio Asíncrono respecto al tiempo y espacio Sincrónico respecto al tiempo; asíncrono respecto al espacio Asíncrono respecto al tiempo y espacio

Formalidad Depende de los que se comunican Altamente formal Depende de los que se comunican Altamente informal

Contexto interpretativo compartido Facilita la creación de contexto interpretativo No considerado explícitamente No considerado explícitamente Facilita la comunicación dentro de contexto interpretativo establecido

Señales del contexto social Fuerte Moderado Moderado Débil

Según Wiesenfeld et al. (1999), varias investigaciones realizadas apoyan sus argumentos al sugerir que la comunicación electrónica es especialmente importante como una fuente de compromiso e implicación para los trabajadores más periféricos. Es más, Walther (1997) señala que la comunicación mediada por ordenador no difiere de la comunicación cara a cara en términos de capacidad de intercambio de información social. De hecho, el estudio de Jarvenpaa y Leidner (1999) describe los comportamientos de comunicación que facilitan la confianza en los equipos globales virtuales, cuyos miembros están separados geográfica y culturalmente mientras trabajan en un proyecto de colaboración común, siendo prácticamente su único medio de coordinación viable la comunicación electrónica. Diversos estudios coinciden en que la comunicación es más una función del contexto, el entorno y el sentido de la oportunidad que de las características del medio utilizado (e.g., Markus, 1994; Ngwenyama y Lee, 1997).

Aspectos como la frecuencia de los contactos, la bidireccionalidad de los flujos de comunicación y las estrategias de influencia basadas en el intercambio de información generan una comunicación de colaboración (Mohr et al., 1996) . En la literatura se muestra que niveles elevados de estas dimensiones de la comunicación se asocian con variables tales como la confianza (e.g., Anderson y Weitz, 1989; Anderson y Narus, 1990; Morgan y Hunt, 1994; Doney y Cannon, 1997; Simpson y Mayo, 1997; Selnes, 1998), el compromiso (e.g., Mohr y Nevin, 1990; Anderson y Weitz, 1992; Mohr et al., 1996; Simpson y Mayo, 1997), las normas relacionales (e.g., Boyle et al., 1992; Bandyopadhyay et al., 1994), la cooperación (e.g., Anderson y Narus, 1990), la coordinación (e.g., Mohr et al., 1996), así como el desempeño y la satisfacción (e.g., Keith et al., 1990; Mohr y Nevin, 1990; Mohr y Spekman, 1994; Boyle y Dwyer, 1995; Mohr et al., 1996; Simpson y Mayo, 1997; Selnes, 1998; Johlke et al., 2000), entre otras.

En este sentido, Morgan y Hunt (1994) afirman que la comunicación fomenta la confianza ayudando a resolver los conflictos y alinear las percepciones y expectativas. En efecto, tal y como señalan Anderson y Narus (1990), la comunicación es un antecedente de la confianza, si bien en periodos posteriores esta acumulación de confianza conducirá, a su vez, a una mejor comunicación. Autores como Doney y Cannon (1997) y Nicholson et al. (2001) consideran la interacción frecuente entre los participantes de la relación como un antecedente de la confianza; de manera que una elevada frecuencia de contacto facilita el intercambio de información y, de este modo, cada una de las partes puede predecir más fácilmente el comportamiento futuro del otro. Más específicamente, Nicholson et al. (2001) enfatizan la importancia de la interacción personal frecuente, que incluye la visita personal y la comunicación por teléfono, y su influencia directa positiva sobre la confianza, al menos en las relaciones más jóvenes; mientras que en las relaciones más antiguas la influencia sobre la confianza es indirecta, a través de una variable que ellos denominan ‘agrado’. En las interacciones personales los socios de la relación emprenden procesos de comunicación dinámicos que pueden cambiar dramáticamente las actitudes, intenciones y comportamientos de los implicados (Jap et al., 1999), de manera que entender el comportamiento de la otra parte proporciona una mejor posición para fomentar intercambios constructivos y evitar encuentros menos productivos.

Por otra parte, Hoyt y Huq (2000) ponen de relieve que el intercambio de información en la relación es un requisito previo de la confianza. Y, así, la confianza, desarrollada mediante una comunicación eficaz, puede crear recursos que conducen a una ventaja competitiva (Lengnick-Hall, 1998).

Por su parte, autores como Boyle et al. (1992) y Bandyopadhyay et al. (1994) presentan las estrategias de influencia indirectas como un indicador del relacionismo. Así, el intercambio de información (e.g., previsiones a largo plazo, información de mercado) implica una mayor disponibilidad para compartir el conocimiento esencial para la coordinación (Noordewier et al., 1990). De manera similar, las acciones recomendadas por cada uno de los socios que pretenden incrementar el éxito de la otra parte ejemplifican el elevado compromiso hacia la relación (Boyle et al., 1992). Además, Frazier y Summers (1984) sugieren que, si el comportamiento se relaciona con un objetivo común, la utilización de las estrategias de influencia indirectas supone un medio de comunicación más eficaz. Los miembros de la relación alcanzan la coordinación compartiendo información mediante intercambios bidireccionales frecuentes (Anderson y Weitz, 1992), lo que fomenta que las partes confíen en la continuidad de la relación y se reduzcan los conflictos disfuncionales; de este modo, las partes estarán motivadas a comprometerse en una relación cuando la información se comparta abiertamente.

Respecto a la influencia de la comunicación en los resultados de la relación, Mohr y Spekman (1994) señalan que la disponibilidad sistemática de información permite a las partes completar las tareas más eficazmente, que implica mayores niveles de satisfacción, convirtiéndose así en un importante indicador de los resultados de la alianza. En efecto, tal y como señala Cepeda (2003:205), “El flujo de información permite a las empresas [que participan en una relación de intercambio] ser más rápidas y flexibles para adquirir ventajas competitivas, acceder a oportunidades de negocio y evitar equivocaciones potencialmente costosas”.

La comunicación de colaboración se basa en el desarrollo de actitudes y procesos de cooperación que dirigen la relación (Morgan y Hunt, 1994), que crea una atmósfera de apoyo y respeto mutuos y pone de relieve los intereses compartidos y los objetivos comunes (Mohr et al., 1996). En consecuencia, como enfatizan Mohr y Sohi (1995:393), “[...] los comportamientos de comunicación son un importante factor en el desarrollo de las relaciones del canal y las evaluaciones de la calidad de la relación”. En esta misma línea, Jap et al. (1999), aunque interpretan la calidad de la relación como el contexto que facilita la demostración de ciertos comportamientos interpersonales por parte de los integrantes de la red, reconocen que el comportamiento de comunicación exhibido durante la interacción entre ambas partes también afecta significativamente a la calidad de la relación.

Fruto de toda esta argumentación, se establecen las siguientes hipótesis:

La calidad de la comunicación entre los socios de cada relación diádica constituyente de la organización virtual influye directa y positivamente sobre la calidad de la relación (i.e., confianza, compromiso y relacionismo).

La calidad de la comunicación entre los socios de cada relación diádica constituyente de la organización virtual influye positivamente sobre el resultado de la relación.

Existe una asociación positiva entre la calidad de la comunicación entre los socios de cada relación diádica constituyente de la organización virtual y el nivel de resultados de la organización.

El flujo de comunicación bidireccional y el intercambio de información entre los socios de cada relación diádica constituyente de la organización virtual influyen directa y positivamente sobre la calidad de la relación (i.e., confianza, compromiso y relacionismo).

El flujo de comunicación bidireccional y el intercambio de información entre los socios de cada relación diádica constituyente de la organización virtual influyen positivamente sobre el resultado de la relación.

Existe una asociación positiva entre el flujo de comunicación bidireccional y el intercambio de información entre entre los socios de cada relación diádica constituyente de la organización virtual y el nivel de resultados de la organización.

El uso frecuente de medios de comunicación entre los socios de cada relación diádica constituyente de la organización virtual influye directa y positivamente sobre la calidad de la relación (i.e., confianza, compromiso y relacionismo).

El uso frecuente de medios de comunicación entre los socios de cada relación diádica constituyente de la organización virtual influye positivamente sobre el resultado de la relación.

Existe una asociación positiva entre el uso frecuente de medios de comunicación entre los socios de cada relación diádica constituyente de la organización virtual y el nivel de resultados de la organización.

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