Modelo de comportamiento de la organizaci�n virtual

Margarita Fern�ndez Monroy

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La confianza e identidad en la organizaci�n virtual

En palabras de Criado (2001:298), �El establecimiento de una [organizaci�n virtual] requiere la puesta en pr�ctica de una serie de mecanismos de coordinaci�n diferentes de los de la jerarqu�a o los mercados. Estos mecanismos no est�n basados en la autoridad ni en el oportunismo; sino en el liderazgo, en la responsabilidad compartida y, sobre todo, en la confianza�. Son m�ltiples los trabajos que ponen de manifiesto la necesidad de que exista un clima de confianza en las organizaciones virtuales (e.g., Davidow y Malone, 1992; Fern�ndez, 1994; Lucas y Baroudi, 1994; Handy, 1995; Hedberg y Olve, 1997; Kocian, 1997; Dembski, 1998; Jarvenpaa y Shaw, 1998; Van Aken et al., 1998; Grabowski y Roberts, 1999; Vartiainen, 2001; Jansen et al., 2002; Larsen y McInerney, 2002; Rautenstrauch, 2002). En esta l�nea, Lucas y Baroudi (1994:19) se�alan que la organizaci�n virtual �[...] ha de basarse en la confianza y en una supervisi�n m�nima porque es muy dif�cil supervisar y controlar sus componentes�. En tal sentido y seg�n Handy (1995), esta organizaci�n requiere la existencia de confianza incondicional entre los directivos y el personal, dado que el trabajo virtual no necesita supervisi�n directa y puede desarrollarse en cualquier lugar. De esta forma, los directivos han perdido el control total sobre el personal que antes pose�an y ahora el �nfasis se ha de realizar sobre los resultados finales. Por otra parte, puesto que las estructuras legales y organizativas en este contexto virtual no est�n bien desarrolladas todav�a, la capacidad para construir y promover confianza mutua constituye un aspecto crucial para implantar un proceso en el que es necesario compartir conocimiento, know-how, recursos, informaci�n, infraestructura, investigaci�n, etc. En suma, tal y como Noller (1997) se�ala, la menor jerarqu�a, la mayor colaboraci�n y las interdependencias de informaci�n caracter�sticas de una organizaci�n virtual demandan un entorno donde los individuos puedan confiar unos en otros para llevar a cabo sus tareas y donde las organizaciones puedan confiar unas en otras para desarrollar su parte del proyecto de manera mutuamente beneficiosa para todas.

Por su parte, la investigaci�n de Banks (1997) en torno al proceso de cambio de una organizaci�n tradicional -concretamente, una agencia de publicidad- hacia una organizaci�n virtual permiti� identificar los elementos clave que caracterizaron dicho proceso. Los indicadores determinantes de la virtualizaci�n de la empresa objeto de estudio fueron la comunicaci�n abierta y transparente y su compromiso hacia la confianza mediante el uso de una tecnolog�a adecuada, as� como el desarrollo de una cultura organizativa que propiciara un entorno virtual. De acuerdo con este autor, la direcci�n de una organizaci�n virtual debe trabajar dentro de la organizaci�n transformada promoviendo el desarrollo de estos componentes clave.

En definitiva, la confianza constituye un elemento importante que crea capital intelectual y conduce a la organizaci�n virtual al �xito (Hedberg y Olve, 1997). Estos autores consideran que la construcci�n de la confianza mutua es el elemento de uni�n de los socios participantes en una organizaci�n imaginaria o virtual, siendo fundamental la construcci�n de las relaciones, confianza e identidad desde el mercado y hacia la organizaci�n. De hecho, una diferencia clave entre la organizaci�n virtual y otros modos de fuerte cooperaci�n interempresarial es la creaci�n de una identidad propia para la red (Van Aken et al., 1998). Dada la inexistencia de fronteras en la organizaci�n virtual, y siendo en realidad una red de socios, para los clientes esta organizaci�n es una sola entidad (Dembski, 1998).

As�, por ejemplo, un alto directivo de Skandia AFS opina que para liderar la organizaci�n virtual es necesario entender que se est� dirigiendo una �organizaci�n voluntaria� (Hedberg y Olve, 1997). Con el fin de mantener unida la red virtual de AFS, este directivo pretende desarrollar una cultura de alta confianza, de forma que cada uno de los socios sea digno de la confianza de los dem�s y, a su vez, sea capaz de confiar en sus colaboradores. En este contexto, los marcos legales para regular la actuaci�n de los socios no es el mejor m�todo para lograr el �xito organizativo, y quiz� habr�a que apuntar a la desconfianza como la raz�n principal de esta formalizaci�n del comportamiento. A�n as�, la confianza puede coexistir con la ley y los contratos (Hedberg y Olve, 1997; Sieber, 1998), y no es preciso que los reemplace dado que ambos son necesarios.

No obstante, si bien la confianza es un elemento crucial en las organizaciones virtuales como en cualquier otra forma de cooperaci�n, muchos autores se�alan la especial significaci�n de la confianza en un contexto virtual dadas sus particulares caracter�sticas: por un lado, en los inicios de las empresas virtuales no hay un pasado compartido con los socios (Sieber, 1998) y, por otro, el proceso de cooperaci�n carece de contactos cara a cara entre los socios (Sieber, 1998) o resulta muy dif�cil debido a la distancia geogr�fica y a las diferencias culturales entre los grupos participantes (Gebauer y Segev, 1998). Este fen�meno es lo que Noller (1997) denomina �la paradoja de la confianza�, que expresa la idea de que la confianza es un rasgo distintivo de la organizaci�n virtual, si bien, simult�neamente, las caracter�sticas propias de esta forma organizativa erosionan las bases de dicha confianza. As�, este autor argumenta que la confianza est� siendo atacada al menos de tres formas diferentes. En primer lugar, se puede originar una falta de confianza en la capacidad de encontrar y mantener trabajos en un periodo de actividad basada en proyectos cuyos equipos se disuelven r�pidamente y de colaboraciones temporales. Adem�s, puede resultar erosionada la confianza de los trabajadores en su capacidad de dirigir su enorme responsabilidad en entornos organizativos inciertos y turbulentos. Por �ltimo, puede fallar la confianza debido a una crisis de identidad motivada por la confusi�n de las l�neas tradicionales de demarcaci�n entre las diferentes organizaciones y los distintos roles organizativos, esto es, una falta de confianza basada en las vagas fronteras entre lo que es interno y lo que es externo.

Por su parte, Meyerson et al. (1996) presentan lo que ellos denominan la �confianza r�pida� en los grupos temporales. Si bien estos autores no emplean el t�rmino de organizaci�n virtual, los grupos temporales se caracterizan tambi�n por la flexibilidad y la fluidez. El dilema de la �confianza r�pida� se refiere a que, si bien los grupos de trabajo que participan en un proyecto temporal altamente complejo e interdependiente precisan de un elevado nivel de confianza, estos grupos no tienen la historia o antig�edad como tales que se considera necesaria para haber desarrollado dicha confianza. La tesis de estos autores es que existe una confianza entre los miembros de estos grupos temporales basada en el estatus y reputaci�n de los otros especialistas, el estatus y reputaci�n de la entidad que re�ne a dichos especialistas, un entorno de alto riesgo -que conduce a la vulnerabilidad- y una gran expectativa de clientela y renombre comercial.

A su vez, Jones y Bowie (1998) se�alan que los equipos que se unen para llevar a cabo proyectos temporales y operan en el entorno generalmente veloz de las organizaciones virtuales puede que deban afrontar la denominada �paradoja virtual�, que se refiere a que los equipos deben trabajar r�pidamente y con flexibilidad para ser innovadores y satisfacer las necesidades del cliente. Esto requiere un entorno de elevados niveles de cooperaci�n; sin embargo, las alianzas de colaboraci�n normalmente s�lo desarrollan la confianza en relaciones a largo plazo.

Entre los resultados de la investigaci�n realizada en empresas peque�as del sector de las tecnolog�as de la informaci�n, Sieber (1998) destaca el descubrimiento de los siguientes cinco roles para la confianza:

 La confianza compensa la incertidumbre con los socios y el cliente. Dado que la comunicaci�n es as�ncrona y/o indirecta, no hay oportunidad de controlar constantemente las acciones de los participantes ni de estar seguro de que sean personas de confianza (�control�).

 La confianza permite la variedad y potencia la innovaci�n. Esto es especialmente significativo entre los clientes y los proveedores. Si hay confianza entre los socios de venta y un proveedor, los socios tender�n a informar al suministrador acerca de las oportunidades y riesgos existentes en el mercado (�inter�s com�n�).

 La confianza asegura el acceso al cliente. Un proveedor que se toma en serio su relaci�n con los clientes puede convertirse en contratista principal, se�alando que la dependencia del proveedor respecto del cliente se asocia a la confianza (�dependencia�).

 La confianza compensa el hecho de que no se puedan definir acuerdos de trabajo diferenciados. Esto sucede por la capacidad de anticipar las decisiones a nivel operativo, basada en el entendimiento compartido acerca de c�mo est� estructurada una tarea (�d�ficit de informaci�n�).

 La confianza compensa la falta o dificultad de coordinaci�n. Esto sucede cuando, siendo el contacto cara a cara la forma �ptima de comunicaci�n, no es pr�ctico emplear este medio (�d�ficit de coordinaci�n�).

Hedberg y Olve (1997) distinguen varios tipos de confianza seg�n su origen: (1) confianza moral, cuando se asocia con reglas �ticas y morales; (2) confianza de resultado, cuando emana de los resultados; (3) confianza cognitiva, cuando se asocia con el conocimiento/la experiencia; (4) confianza afectiva, derivada de conocer al individuo que hay detr�s del puesto de trabajo, y (5) confianza institucionalizada, que proviene de la instituci�n competente. El modelo de construcci�n de la confianza y creaci�n del conocimiento a trav�s de las organizaciones virtuales es descrito por Hedberg y Olve (1997:14) en los siguientes t�rminos: �El modelo integra los procesos de creaci�n de conocimiento con los de construcci�n de confianza y localiza a las organizaciones imaginarias entre mercados y jerarqu�as, redes interpersonales y expertos individuales. Las organizaciones imaginarias construyen la confianza y se activan en un movimiento pendular entre las redes interpersonales, los expertos individuales y el resultado en el mercado. La confianza afectiva resulta de las redes interpersonales. Los expertos proporcionan confianza cognitiva, mientras los mercados crean confianza de resultado. La confianza moral puede provenir de principios directores o de creencias corporativas que la organizaci�n ha hecho expl�citas. Poca o ninguna confianza institucional [...] (e.g., jerarqu�a) contribuye a construir confianza en las organizaciones imaginarias�. De acuerdo con estos autores, las redes interpersonales, los expertos y el mercado facilitan la construcci�n de la cultura de alta confianza en las organizaciones imaginarias o virtuales.

De acuerdo con Gebauer y Hartman (1997), la confianza se puede fomentar a trav�s de claras reglas de juego, un fuerte enfoque en el servicio al cliente que disminuya el anonimato de la red y rigurosos criterios de calidad para los fabricantes y re-vendedores participantes. Por su parte, Hedberg y Olve (1997) afirman que para controlar la confianza en las organizaciones virtuales se pueden utilizar los mismos medios que en las empresas tradicionales, tales como encuestas, hojas informativas, encuentros de empleados, intranets e Internet, entre otros. En concreto, Gebauer y Hartman (1997) apuntan que la empresa de subastas Onsale, mediante el establecimiento de un nombre de marca, ha logrado superar las barreras de la confianza que prevalecen en el an�nimo mundo on line.

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