Modelo de comportamiento de la organización virtual

Margarita Fernández Monroy

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La confianza e identidad en la organización virtual

En palabras de Criado (2001:298), “El establecimiento de una [organización virtual] requiere la puesta en práctica de una serie de mecanismos de coordinación diferentes de los de la jerarquía o los mercados. Estos mecanismos no están basados en la autoridad ni en el oportunismo; sino en el liderazgo, en la responsabilidad compartida y, sobre todo, en la confianza”. Son múltiples los trabajos que ponen de manifiesto la necesidad de que exista un clima de confianza en las organizaciones virtuales (e.g., Davidow y Malone, 1992; Fernández, 1994; Lucas y Baroudi, 1994; Handy, 1995; Hedberg y Olve, 1997; Kocian, 1997; Dembski, 1998; Jarvenpaa y Shaw, 1998; Van Aken et al., 1998; Grabowski y Roberts, 1999; Vartiainen, 2001; Jansen et al., 2002; Larsen y McInerney, 2002; Rautenstrauch, 2002). En esta línea, Lucas y Baroudi (1994:19) señalan que la organización virtual “[...] ha de basarse en la confianza y en una supervisión mínima porque es muy difícil supervisar y controlar sus componentes”. En tal sentido y según Handy (1995), esta organización requiere la existencia de confianza incondicional entre los directivos y el personal, dado que el trabajo virtual no necesita supervisión directa y puede desarrollarse en cualquier lugar. De esta forma, los directivos han perdido el control total sobre el personal que antes poseían y ahora el énfasis se ha de realizar sobre los resultados finales. Por otra parte, puesto que las estructuras legales y organizativas en este contexto virtual no están bien desarrolladas todavía, la capacidad para construir y promover confianza mutua constituye un aspecto crucial para implantar un proceso en el que es necesario compartir conocimiento, know-how, recursos, información, infraestructura, investigación, etc. En suma, tal y como Noller (1997) señala, la menor jerarquía, la mayor colaboración y las interdependencias de información características de una organización virtual demandan un entorno donde los individuos puedan confiar unos en otros para llevar a cabo sus tareas y donde las organizaciones puedan confiar unas en otras para desarrollar su parte del proyecto de manera mutuamente beneficiosa para todas.

Por su parte, la investigación de Banks (1997) en torno al proceso de cambio de una organización tradicional -concretamente, una agencia de publicidad- hacia una organización virtual permitió identificar los elementos clave que caracterizaron dicho proceso. Los indicadores determinantes de la virtualización de la empresa objeto de estudio fueron la comunicación abierta y transparente y su compromiso hacia la confianza mediante el uso de una tecnología adecuada, así como el desarrollo de una cultura organizativa que propiciara un entorno virtual. De acuerdo con este autor, la dirección de una organización virtual debe trabajar dentro de la organización transformada promoviendo el desarrollo de estos componentes clave.

En definitiva, la confianza constituye un elemento importante que crea capital intelectual y conduce a la organización virtual al éxito (Hedberg y Olve, 1997). Estos autores consideran que la construcción de la confianza mutua es el elemento de unión de los socios participantes en una organización imaginaria o virtual, siendo fundamental la construcción de las relaciones, confianza e identidad desde el mercado y hacia la organización. De hecho, una diferencia clave entre la organización virtual y otros modos de fuerte cooperación interempresarial es la creación de una identidad propia para la red (Van Aken et al., 1998). Dada la inexistencia de fronteras en la organización virtual, y siendo en realidad una red de socios, para los clientes esta organización es una sola entidad (Dembski, 1998).

Así, por ejemplo, un alto directivo de Skandia AFS opina que para liderar la organización virtual es necesario entender que se está dirigiendo una ‘organización voluntaria’ (Hedberg y Olve, 1997). Con el fin de mantener unida la red virtual de AFS, este directivo pretende desarrollar una cultura de alta confianza, de forma que cada uno de los socios sea digno de la confianza de los demás y, a su vez, sea capaz de confiar en sus colaboradores. En este contexto, los marcos legales para regular la actuación de los socios no es el mejor método para lograr el éxito organizativo, y quizá habría que apuntar a la desconfianza como la razón principal de esta formalización del comportamiento. Aún así, la confianza puede coexistir con la ley y los contratos (Hedberg y Olve, 1997; Sieber, 1998), y no es preciso que los reemplace dado que ambos son necesarios.

No obstante, si bien la confianza es un elemento crucial en las organizaciones virtuales como en cualquier otra forma de cooperación, muchos autores señalan la especial significación de la confianza en un contexto virtual dadas sus particulares características: por un lado, en los inicios de las empresas virtuales no hay un pasado compartido con los socios (Sieber, 1998) y, por otro, el proceso de cooperación carece de contactos cara a cara entre los socios (Sieber, 1998) o resulta muy difícil debido a la distancia geográfica y a las diferencias culturales entre los grupos participantes (Gebauer y Segev, 1998). Este fenómeno es lo que Noller (1997) denomina ‘la paradoja de la confianza’, que expresa la idea de que la confianza es un rasgo distintivo de la organización virtual, si bien, simultáneamente, las características propias de esta forma organizativa erosionan las bases de dicha confianza. Así, este autor argumenta que la confianza está siendo atacada al menos de tres formas diferentes. En primer lugar, se puede originar una falta de confianza en la capacidad de encontrar y mantener trabajos en un periodo de actividad basada en proyectos cuyos equipos se disuelven rápidamente y de colaboraciones temporales. Además, puede resultar erosionada la confianza de los trabajadores en su capacidad de dirigir su enorme responsabilidad en entornos organizativos inciertos y turbulentos. Por último, puede fallar la confianza debido a una crisis de identidad motivada por la confusión de las líneas tradicionales de demarcación entre las diferentes organizaciones y los distintos roles organizativos, esto es, una falta de confianza basada en las vagas fronteras entre lo que es interno y lo que es externo.

Por su parte, Meyerson et al. (1996) presentan lo que ellos denominan la “confianza rápida” en los grupos temporales. Si bien estos autores no emplean el término de organización virtual, los grupos temporales se caracterizan también por la flexibilidad y la fluidez. El dilema de la “confianza rápida” se refiere a que, si bien los grupos de trabajo que participan en un proyecto temporal altamente complejo e interdependiente precisan de un elevado nivel de confianza, estos grupos no tienen la historia o antigüedad como tales que se considera necesaria para haber desarrollado dicha confianza. La tesis de estos autores es que existe una confianza entre los miembros de estos grupos temporales basada en el estatus y reputación de los otros especialistas, el estatus y reputación de la entidad que reúne a dichos especialistas, un entorno de alto riesgo -que conduce a la vulnerabilidad- y una gran expectativa de clientela y renombre comercial.

A su vez, Jones y Bowie (1998) señalan que los equipos que se unen para llevar a cabo proyectos temporales y operan en el entorno generalmente veloz de las organizaciones virtuales puede que deban afrontar la denominada “paradoja virtual”, que se refiere a que los equipos deben trabajar rápidamente y con flexibilidad para ser innovadores y satisfacer las necesidades del cliente. Esto requiere un entorno de elevados niveles de cooperación; sin embargo, las alianzas de colaboración normalmente sólo desarrollan la confianza en relaciones a largo plazo.

Entre los resultados de la investigación realizada en empresas pequeñas del sector de las tecnologías de la información, Sieber (1998) destaca el descubrimiento de los siguientes cinco roles para la confianza:

 La confianza compensa la incertidumbre con los socios y el cliente. Dado que la comunicación es asíncrona y/o indirecta, no hay oportunidad de controlar constantemente las acciones de los participantes ni de estar seguro de que sean personas de confianza (‘control’).

 La confianza permite la variedad y potencia la innovación. Esto es especialmente significativo entre los clientes y los proveedores. Si hay confianza entre los socios de venta y un proveedor, los socios tenderán a informar al suministrador acerca de las oportunidades y riesgos existentes en el mercado (‘interés común’).

 La confianza asegura el acceso al cliente. Un proveedor que se toma en serio su relación con los clientes puede convertirse en contratista principal, señalando que la dependencia del proveedor respecto del cliente se asocia a la confianza (‘dependencia’).

 La confianza compensa el hecho de que no se puedan definir acuerdos de trabajo diferenciados. Esto sucede por la capacidad de anticipar las decisiones a nivel operativo, basada en el entendimiento compartido acerca de cómo está estructurada una tarea (‘déficit de información’).

 La confianza compensa la falta o dificultad de coordinación. Esto sucede cuando, siendo el contacto cara a cara la forma óptima de comunicación, no es práctico emplear este medio (‘déficit de coordinación’).

Hedberg y Olve (1997) distinguen varios tipos de confianza según su origen: (1) confianza moral, cuando se asocia con reglas éticas y morales; (2) confianza de resultado, cuando emana de los resultados; (3) confianza cognitiva, cuando se asocia con el conocimiento/la experiencia; (4) confianza afectiva, derivada de conocer al individuo que hay detrás del puesto de trabajo, y (5) confianza institucionalizada, que proviene de la institución competente. El modelo de construcción de la confianza y creación del conocimiento a través de las organizaciones virtuales es descrito por Hedberg y Olve (1997:14) en los siguientes términos: “El modelo integra los procesos de creación de conocimiento con los de construcción de confianza y localiza a las organizaciones imaginarias entre mercados y jerarquías, redes interpersonales y expertos individuales. Las organizaciones imaginarias construyen la confianza y se activan en un movimiento pendular entre las redes interpersonales, los expertos individuales y el resultado en el mercado. La confianza afectiva resulta de las redes interpersonales. Los expertos proporcionan confianza cognitiva, mientras los mercados crean confianza de resultado. La confianza moral puede provenir de principios directores o de creencias corporativas que la organización ha hecho explícitas. Poca o ninguna confianza institucional [...] (e.g., jerarquía) contribuye a construir confianza en las organizaciones imaginarias”. De acuerdo con estos autores, las redes interpersonales, los expertos y el mercado facilitan la construcción de la cultura de alta confianza en las organizaciones imaginarias o virtuales.

De acuerdo con Gebauer y Hartman (1997), la confianza se puede fomentar a través de claras reglas de juego, un fuerte enfoque en el servicio al cliente que disminuya el anonimato de la red y rigurosos criterios de calidad para los fabricantes y re-vendedores participantes. Por su parte, Hedberg y Olve (1997) afirman que para controlar la confianza en las organizaciones virtuales se pueden utilizar los mismos medios que en las empresas tradicionales, tales como encuestas, hojas informativas, encuentros de empleados, intranets e Internet, entre otros. En concreto, Gebauer y Hartman (1997) apuntan que la empresa de subastas Onsale, mediante el establecimiento de un nombre de marca, ha logrado superar las barreras de la confianza que prevalecen en el anónimo mundo on line.

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