Modelo de comportamiento de la organización virtual

Margarita Fernández Monroy

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La cooperación en la organización virtual

La visión de la empresa basada en los recursos puede extenderse a los acuerdos de cooperación argumentando que los recursos proporcionan tanto la necesidad como la oportunidad de formar una alianza (Eisenhardt y Schoonhoven, 1996). Así, las alianzas se forman en alguna de las siguientes situaciones: (1) cuando las empresas se encuentran en posiciones estratégicas vulnerables para las que requieren recursos adicionales que las alianzas pueden facilitar para competir eficazmente, o (2) cuando las empresas están en posiciones sociales fuertes de tal forma que tienen los recursos necesarios para conocer, atraer y captar a los socios. De este modo, Eisenhardt y Schoonhoven (1996) señalan que los motivos que conducen a algunas empresas a formar acuerdos de cooperación, mientras que otras no lo hacen, se refieren a dos cuestiones fundamentalmente. La primera hace referencia a los aspectos estratégicos de la cooperación, como estructura que genera beneficios para las partes implicadas. Esta idea se refleja en el hecho de que a través de la cooperación los socios pueden acceder a recursos críticos que mejoren la posición estratégica, tales como habilidades específicas y recursos financieros (e.g., Hamel et al., 1989; Pisano y Teece, 1989) y la legitimidad y el poder de mercado (e.g., Weiwel y Hunter, 1985; Baum y Oliver, 1991; Hagedoorn, 1993). La segunda cuestión se refiere a los aspectos sociales. En este sentido, Granovetter (1992) afirma que toda acción, incluida la económica, está inmersa en una estructura social de oportunidades para interactuar. Es probable que la interacción y, en última instancia, la cooperación sucedan entre personas que se conocen mutuamente. Estas relaciones personales crean oportunidades para la cooperación al intensificar la conciencia, la confianza y el compromiso entre las partes (Ouchi, 1980; Larson, 1992). En el caso de las alianzas, cuando las empresas tienen posiciones sociales fuertes, elementos como la conciencia, el estatus, el conocimiento mutuo y la confianza probablemente estarán presentes.

Según Erben y Gersten (1997), entre las pequeñas y medianas empresas se utilizan varias formas clásicas de cooperación: alianzas estratégicas, sociedades de valor añadido y redes, pudiendo considerarse como pasos intermedios hacia la corporación virtual. Las alianzas estratégicas se basan en contratos legales a largo plazo desarrollados entre dos o pocas empresas independientes para combinar capacidades sinérgicas al objeto de establecer o reforzar posiciones estratégicas en segmentos de mercado definidos, tratándose de una cooperación horizontal entre empresas de la misma actividad o de una cooperación vertical a lo largo de la cadena de valor. La alianza estratégica es dirigida individualmente por cada empresa participante añadiendo gastos estructurales de dirección. Por su parte, la sociedad de valor añadido es una forma de cooperación entre empresas independientes que trabajan estrechamente a lo largo de la cadena de valor, que pretende la dirección del flujo de trabajo, bienes y servicios. Este tipo de cooperación surge en el contexto del desarrollo o la fabricación del producto definido. Por último, las redes se caracterizan por ser una plataforma estable de empresas con intereses de cooperación fijos, entre las que no existe, normalmente, una relación contractual. Dependiendo de las necesidades de los clientes, la cadena de valor se podrá establecer fuera de los miembros de la red. Además, es posible el desarrollo de varias cadenas de valor, así como la reacción flexible a las demandas del mercado. A menudo existe una empresa líder o algún tipo de dirección, broker de información, empresa de marketing, entrenador de la red, u organizadores similares, pero sin una dirección corporativa clara, contrariamente a lo que sucede en las corporaciones virtuales.

A modo de ejemplo, cabe señalar la experiencia de redes de cooperación en la región de Sajonia, en Alemania, que Erben y Gersten (1997) describen en su trabajo. En este sentido, estas redes cumplen en gran medida los criterios de una empresa virtual, particularmente en términos de implementación de una cadena de valor flexible y optimizada, la integración de empresas independientes, la colaboración temporal con clientes, así como la virtualidad derivada de procesos de creación de valor independientes del tiempo y el lugar, basándose en la utilización de TIC. Asimismo, Noller (1997), a partir de los resultados obtenidos en su análisis de BrightLight como caso de estudio, afirma que la organización virtual se caracteriza por un elevado nivel de colaboración en muchas de sus relaciones de trabajo , existiendo una sensación de que el valor se crea por la interacción entre las partes, más que por ser asignado a los diferentes participantes desde un lugar central o ser consecuencia de la sucesión de pasos del proceso. En esta misma línea, autores como Davidow y Malone (1992) y Goldman et al. (1995) argumentan que, para que una empresa virtual tenga éxito, es necesario que existan estrechas relaciones con los proveedores y subcontratistas con el fin de obtener eficiencia y flexibilidad, factores esenciales de la agilidad de las empresas. De hecho, en última instancia, hasta las fronteras existentes entre ellos serán difíciles de apreciar.

Ahora bien, puesto que una asociación de empresas no puede ser gestionada con los mismos mecanismos de coordinación jerárquicos que emplea una empresa integrada, se debe recurrir a otras estructuras de coordinación. Los mecanismos de coordinación necesarios pueden requerir una lógica de diseño organizativo diferente, fundamentada más en la transparencia, el empowerment (Malone, 1997), la unión flexible (Orton y Weick, 1990) y la heterarquía para permitir más flexibilidad e innovación (Hedlund, 1986). En este sentido, Klueber (1997) apunta que la función del promotor puede ser crucial para hacer frente a las necesidades de coordinación de esta estructura, apoyando al mismo tiempo el carácter abierto y flexible de la misma. Así, este autor la define como una función de apoyo de coordinación no jerárquica, que ayuda a identificar las actividades necesarias para la colaboración de las organizaciones, lo que es muy importante cuando éstas no están acostumbradas a la lógica del trabajo cooperativo y carecen de experiencia, y puede servir como un tipo de check-list que suaviza las etapas negociadora, contractual y operativa de la cooperación. En esta misma línea, Franke (1998) expone la necesidad de que la organización virtual disponga de un líder que desarrolle de forma integrada la planificación, gestión y control de la cadena de suministro y distribución, siendo esencial para el éxito de esta organización que este líder elija la combinación adecuada de empresas con capacidades distintivas complementarias, capacidad suficiente y procesos de negocio compatibles para crear una cadena de valor competitiva. A su vez, Sieber (1997) considera necesario que los socios potenciales de la red sean controlados sistemáticamente, dado que en las organizaciones virtuales no existe la autoridad directiva y las relaciones ya no se establecen de forma permanente. Así, siguiendo a Sydow y Windeler (1994) , las organizaciones virtuales han aumentado los requisitos para la selección racional de los socios, la organización ad hoc, la asignación eficiente de recursos y la evaluación continua de los procesos y los socios. De este modo, surgen roles como el director de la red, el promotor de contacto, el broker y el broker de información, encargados de promover la cooperación de los socios de la red.

No obstante, Venkatraman y Henderson (1998) consideran que, en el modelo de integración virtual, una empresa no domina a las otras integrantes de la red, sino, como señala Dembski (1998), los socios de la red son estructuras que se auto-regulan y auto-controlan. Así, cada una de las empresas puede equilibrar su posición, ejerciendo el liderazgo respecto a un conjunto de recursos y desempeñando funciones secundarias con relación a otros recursos complementarios. En tal sentido, estos autores afirman que una de las dimensiones de la corporación virtual es el establecimiento de una red de recursos, en la que cada empresa es parte de una red vibrante y dinámica de capacidades complementarias, de manera que una organización deja de ser una cartera convencional de productos o actividades empresariales y se convierte en una cartera de capacidades y relaciones. Esta concepción de la organización virtual como una red o coalición de recursos es uno de los principales inductores de ventaja competitiva (Venkatraman y Henderson, 1998), siendo de vital importancia la observación permanente de los riesgos y oportunidades de la organización virtual, puesto que la posición de las empresas individuales no está asegurada automáticamente (Zimmermann, 1997). En este sentido, los socios deben reaccionar cuando surgen nuevas posibilidades de éxito, así como afrontar a tiempo las posibles amenazas de la propia posición de mercado a través de la organización virtual.

La cooperación de los socios en la organización virtual no emplea mecanismos de coordinación jerárquicos y, como consecuencia, no está formalizada ni institucionalizada (Dembski, 1998). Por otra parte, los participantes de la corporación virtual no basan su colaboración en intercambios únicos controlados por mecanismos de libre mercado. En definitiva, las organizaciones virtuales se encuentran en un punto intermedio, beneficiándose de ambos tipos de mecanismos (Sieber, 1997).

Por otra parte, la concepción de esta estructura virtual como una coalición pone de manifiesto otra característica importante de organizar virtualmente: la difusa distinción entre competencia y cooperación. Así, todas las empresas están posicionadas en una red de recursos y simultáneamente desempeñan funciones de competencia y cooperación (Venkatraman y Henderson, 1998), por lo que, para mantener su eficacia, es preciso que tales formas organizativas equilibren estas dos fuerzas catalíticas (Balint y Kourouklis, 1998). En una organización virtual la cooperación debe verse como un juego ‘de suma no cero’.

Asimismo, es importante facilitar y estimular el aprendizaje organizativo y el compartir libremente el conocimiento (Hedberg y Olve, 1997). Siendo empresas intensivas en conocimiento, las organizaciones virtuales deberían relacionarse más con conceptos como tiempo-para-aprender y tiempo-para-compartir, que con conceptos como tiempo-para-comercializar y justo-a-tiempo.

Un elemento fundamental para el desarrollo de estas relaciones es la integración del conocimiento de los socios, lo que requiere la comunicación entre ellos (Hedberg y Olve, 1997). De hecho, Grant (1996) considera que un recurso crítico de ventaja competitiva es la integración del conocimiento, más que el conocimiento en sí mismo, dado que por sí solo el conocimiento especializado no puede suponer una base de ventaja sostenible, al residir en individuos que se pueden transferir entre empresas.

En esta línea, la visión de la empresa basada en el conocimiento sugiere que la ventaja competitiva derivada de una determinada capacidad depende, en parte, de la eficiencia en la integración del conocimiento, la cual es el resultado de varios aspectos (Grant, 1996): (1) el nivel de conocimiento común entre los miembros de la empresa, (2) la frecuencia y variabilidad de la actividad y (3) una estructura que economice en la comunicación. Según este enfoque, las empresas existen como instituciones para producir bienes y servicios debido a que pueden crear las condiciones bajo las cuales múltiples individuos integran sus conocimientos especializados. Lógicamente, es más difícil lograr que el conocimiento sea compartido a través de las fronteras de las empresas (Hedberg y Olve, 1997). Será preciso por ello que la organización se centre en un cambio hacia la cultura de compartir, debiendo diseñar los incentivos adecuados que faciliten la colaboración empresarial (Schrage, 1997). En el caso de las organizaciones virtuales el reto es mayor, dado que se trata de una colaboración multiempresarial, por lo que se requieren medios adicionales para potenciar la comunicación (Hedberg y Olve, 1997).

En definitiva, se considera fundamental que en las organizaciones virtuales la comunicación se diseñe para apoyar una cultura de colaboración o cooperación (Hedberg y Olve, 1997). A su vez, según Well (1996) , deben cultivarse las relaciones intraorganizativas, dado que el valor del propio desempeño ante los clientes externos no se crea hasta que se combine con el desempeño de los socios.

 

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