Modelo de comportamiento de la organización virtual

Margarita Fernández Monroy

Esta página web contiene solo parte del texto sin formato, notas, tablas, gráficos o figuras. Puede bajarse el texto completo  (2,3 Mb) y los anexos (1,4 Mb) en formato PDF comprimido ZIP.

 

LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL

Recursos y capacidades distintivos

Goldman et al. (1995) consideran que el éxito de una organización en un entorno ágil y competitivo, como es el actual, requiere que la empresa disponga de los recursos y capacidades básicos correctos para explotar de forma rentable y rutinaria las oportunidades del mercado, tanto a corto como a largo plazo, de productos basados en el conocimiento y adaptados al cliente. En este sentido, Barney et al. (2001) señalan que estos recursos y capacidades hacen referencia a las dotaciones de activos tangibles e intangibles, que incluyen las habilidades de dirección de una empresa, sus rutinas y procesos organizativos, así como la información y el conocimiento que controla. En esta línea, la visión de la empresa basada en los recursos considera que la empresa es un conjunto de recursos tangibles e intangibles, incluido el know-how tácito, que debe ser identificado, seleccionado, desarrollado y distribuido para generar un mayor resultado (e.g., Rumelt, 1984; Dierickx y Cool, 1989; Barney, 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993; Foss, 1997; Teece et al., 1997; Balint y Kourouklis, 1998).

Según Goldman et al. (1995), lo que se requiere para alcanzar este objetivo va más allá de la fabricación flexible, la eficiencia operativa o un corto tiempo de respuesta. Estos autores afirman que, para tener éxito, una empresa ágil debe funcionar de manera que le permita sintetizar nuevas capacidades productivas muy rápidamente, capacidades que pueden desarrollarse a partir de sus recursos internos distribuidos entre sus diferentes departamentos o divisiones. No obstante, según Teece et al. (1997) se pueden presentar ciertos elementos que dificultan el desarrollo del negocio, que de por sí es ya un proceso extremadamente complejo. Así, las empresas pueden carecer de la capacidad organizativa para desarrollar nuevas competencias de forma rápida (Dierickx y Cool, 1989). Algunos activos simplemente no se pueden intercambiar fácilmente, como por ejemplo el know-how tácito (Teece, 1980) y la reputación (Dierickx y Cool, 1989). De este modo, las dotaciones de recursos no se pueden equilibrar a través del mercado de factores. Finalmente, aun cuando un activo pueda ser adquirido, puede que las empresas lleguen a rentabilizar poco esta adquisición. Como afirma Barney (1986), a menos que una empresa tenga suerte, posea mejor información o ambas cosas, el precio que paga en el mercado de factores puede capitalizar completamente las rentas del activo.

Por todo ello, puede ser mucho más ventajoso desarrollar nuevos productos a través de acuerdos de cooperación con otras empresas, incluso con competidores directos. En este sentido, y por razones de coste, rapidez y acceso a experiencia, facilidades o mercados, se pueden sintetizar nuevas capacidades de negocio formando alianzas con otras organizaciones que ya posean los recursos requeridos, siendo un ejemplo la empresa virtual (Goldman et al., 1995). De esta manera, la visión de la empresa basada en los recursos cambia la perspectiva estratégica tanto de la integración vertical como de la diversificación (Teece et al., 1997), ya que ambos pueden considerarse como medios de capturar rentas de activos escasos y específicos de la empresa, cuyos servicios son difíciles de vender en los mercados intermedios (Penrose, 1959; Williamson, 1975; Teece, 1980, 1982, 1986; Wernerfelt, 1984).

Así pues, este enfoque también invita a considerar las estrategias directivas para el desarrollo de nuevas capacidades (Wernerfelt, 1984). Es más, Teece et al. (1997) señalan que, si el control de recursos escasos es fuente de beneficios económicos, esto supone que cuestiones tales como la adquisición de habilidades, la gestión del conocimiento y el aprendizaje se convierten en temas estratégicos fundamentales. Precisamente, como remarcan estos autores, el mayor potencial que contribuye a la estrategia radica en la adquisición de habilidades, el aprendizaje y la acumulación de activos organizativos e intangibles o invisibles.

Sanchez (1995) sugiere que la flexibilidad estratégica depende conjuntamente de la flexibilidad inherente de los recursos disponibles por la empresa y de la flexibilidad de la empresa para aplicar tales recursos en líneas de acción alternativas. La amplitud y diversidad de los recursos a los que puede acceder una organización determinarán su flexibilidad para reconfigurar las cadenas de creación de valor en respuesta a las oportunidades cambiantes (Gosain, 1998).

En este sentido, como plantean Balint y Kourouklis (1998), el marco teórico de la organización virtual requiere que las empresas tengan flexibilidad en adquirir y distribuir eficientemente nuevos recursos en circunstancias cambiantes. La capacidad de una organización para construir e incrementar las competencias al objeto de satisfacer las necesidades de los clientes más rápidamente y a un coste menor que los competidores es fundamental para el éxito de un negocio (Prahalad y Hamel, 1990; Amit y Schoemaker, 1993; Sanchez et al., 1996), y el modelo de la empresa virtual proporciona un mecanismo que facilita este proceso, dado que consiste en una combinación de capacidades distintivas de la mejor clase que aportan empresas independientes. No obstante, esta gestión colectiva de los recursos exige patrones de coordinación complejos, es decir, rutinas organizativas (Nelson y Winter, 1982); así, para que la empresa pueda realizar una actividad determinada, no necesita únicamente de su base de recursos, sino también de la propia habilidad para combinarlos, integrarlos y movilizarlos a través de rutinas organizativas (Grant, 1991).

En los últimos años ha ido adquiriendo importancia el concepto de capacidades dinámicas (Teece et al., 1997; Tyler, 2001; Zollo y Winter, 2002). En este sentido, Teece et al. (1997) se refieren a la habilidad de una organización para alcanzar nuevas formas de ventaja competitiva como ‘capacidades dinámicas’. Según estos autores, el término ‘dinámicas’ se refiere a la capacidad de la organización de renovar las competencias para alcanzar la coherencia con el entorno cambiante, dado que cada vez más el tiempo es un factor crítico, la necesidad de innovación aumenta y la naturaleza de la competencia y los mercados futuros es difícil de determinar (Teece et al., 1997). El término ‘capacidades’ subraya el papel clave de la dirección estratégica en adaptar, integrar y reconfigurar de forma adecuada las habilidades organizativas internas y externas, los recursos y las competencias funcionales para así ajustarse a las demandas de un entorno cambiante.

Partiendo de la revisión de la literatura, Galán (1998) fundamenta la perspectiva de las capacidades dinámicas en el desarrollo de capacidades directivas y la dificultad de imitar combinaciones de habilidades organizativas, funcionales y tecnológicas, así como en la integración de investigaciones en las áreas de gestión de I+D, desarrollo de productos y procesos, transferencia tecnológica, propiedad intelectual, producción, recursos humanos y aprendizaje organizativo. Por tanto, como subraya Díaz (2003), las capacidades dinámicas hacen posible que la organización logre la coherencia entre sus actividades y un entorno empresarial cambiante, superando, de esta forma, la crítica que se le hace a la visión de la empresa basada en los recursos de olvidarse del sector como variable que influye en la rentabilidad de las organizaciones.

Algunas de las características principales que se atribuyen a las capacidades dinámicas están recogidas en el trabajo de Díaz (2003). Entre ellas, cabe destacar las siguientes: (1) la idea de que estas capacidades suponen la habilidad de asignar recursos de forma combinada mediante procesos de coordinación y control para alcanzar un fin deseado (Ensign, 1999); (2) permiten la consideración del entorno como condicionante importante en el logro de rentas superiores, al suponer la integración, tanto interna como externamente, de los diversos elementos que poseen conocimiento (Lenox, 2002), y (3) se obtienen mediante procesos estratégicos y organizativos específicos (e.g., desarrollo de productos, alianzas y toma de decisiones estratégicas) que crean valor para las empresas dentro de mercados dinámicos mediante la manipulación de los recursos en nuevas estrategias creadoras de valor (Eisenhardt y Martin, 2000).

En este sentido, Eisenhardt y Martin (2000) y Fiol (2001) concluyen que las ventajas competitivas no pueden ser sostenidas en entornos dinámicos y rápidamente cambiantes, dado que estos entornos evolucionan tan rápidamente que no es posible una ventaja competitiva sostenible. Salvo que la ventaja competitiva de la empresa derive precisamente de su capacidad para actuar antes que sus competidores al realizar sus elecciones estratégicas. Así pues, “[...] el valor de un conjunto particular de capacidades debe evaluarse en el contexto del mercado dentro del cual opera una empresa” (Barney et al., 2001:631). Como se sugiere en la literatura, la habilidad de aprender y la habilidad de cambiar son probablemente las capacidades más importantes que una empresa puede poseer (Barney et al., 2001).

No obstante, la creación y desarrollo de capacidades dinámicas está limitada por la inercia que provocan los éxitos pasados y por el riesgo que supone el cambio (Lorenzo y Ruiz, 1998). De esta manera, las capacidades básicas que generan ventajas competitivas pueden llegar a convertirse en rigideces que impidan el cambio (Leonard-Barton, 1992; Barnett et al., 1994; Burgelman, 1994) o en una trampa de competencias (Levinthal y March, 1993), y que sólo pueda alcanzarse una elevada productividad a costa de una flexibilidad reducida (Utterback y Abernathy, 1975).

Centrando el análisis en el ámbito de la organización virtual, se aprecia que el concepto de desarrollo e incremento de capacidades dinámicas es fundamental para comprender el funcionamiento de esta red. De este modo, para ser parte de una organización virtual, una empresa debe ser capaz de identificar sus capacidades distintivas e incrementarlas con las capacidades distintivas de otras empresas. En opinión de Balint y Kourouklis (1998), el enfoque de las capacidades dinámicas proporciona un marco teórico que posibilita a las empresas el desarrollo y modificación de las competencias de manera proactiva. Así, sin ignorar la necesidad de analizar el entorno externo, se complementa con una perspectiva interna que requiere que la empresa detecte sus capacidades básicas. En este sentido, se necesita un proceso de gestión de capacidades dinámicas que se añada a la actividad de planificación estratégica.

En consecuencia, la creación de capacidades dinámicas distintivas es un requisito previo esencial para participar en una empresa virtual (Balint y Kourouklis, 1998). Al respecto, Ott y Nastansky (1997) señalan que el know-how, el conocimiento y la habilidad requerida para hacer algo son factores críticos en las organizaciones virtuales. En este sentido, el conocimiento -principalmente el conocimiento técnico, el conocimiento acerca de los clientes y el mercado, así como el conocimiento organizativo y de procedimiento- es un elemento que cada socio aporta a la organización virtual como su competencia básica. Una colaboración óptima entre los socios depende del conocimiento compartido, lo que implica que en las organizaciones virtuales deben existir mecanismos que permitan capturar la información y hacer que este conocimiento esté disponible a través de toda la organización.

Ahora bien, aunque la combinación de capacidades distintivas de varias organizaciones temporalmente combinadas en una constituye una organización virtual, Noller (1997) enfatiza la necesidad de que existan alianzas entre dichas entidades. Así, en la forma más pura del concepto, cada empresa que se une con otras para crear una corporación virtual solamente contribuye aportando sus capacidades distintivas, lo que origina una organización que posee capacidades expandidas más allá de lo que parecería posible (Noller, 1997). No obstante, no se debe considerar a estas alianzas solamente como un método para acceder a mejores competencias de otros, normalmente a un menor coste que desarrollándolas internamente, sino también como una forma de posibilitar un rápido crecimiento de las competencias, dado que los socios acceden a nuevas aplicaciones para sus capacidades.

Teece (2000) afirma que las empresas exitosas del futuro serán aquéllas altamente flexibles y basadas en el conocimiento. De hecho, según Syler y Schwager (2000), la forma organizativa que muestra el mayor grado de flexibilidad y sinergia es la organización virtual, que, a su vez, es también la forma o estrategia que proporciona una ventaja competitiva sostenible. En esta misma línea, Teece (2000:52) afirma que las estructuras virtuales “[...] son frecuentemente virtuosas” y que la presunción debería ser externalizar todas las actividades excepto el desarrollo y la combinación de activos de conocimiento y rutinas de conocimiento. En este sentido, entre los atributos de esta organización flexible y con capacidad de respuesta se incluye las fronteras flexibles -una premisa a favor del outsourcing y la formación de alianzas-, la toma de decisiones descentralizada, y auto-dirigida cuando sea posible, así como una cultura de innovación que facilite la respuesta rápida y el desarrollo de conocimiento especializado (Teece, 2000).

En definitiva, se trata de construir una corporación virtual mediante la aportación, por parte de cada uno de los socios, de las capacidades más adecuadas en términos de recursos humanos, habilidades, información, conocimiento y acceso a las redes (Hedberg y Olve, 1997), entre otros. En palabras de Venkatraman y Henderson (1998:39), “La contratación eficaz de capacidades complementarias a través de una red de proveedores y subcontratistas es una de las características de organizar virtualmente”. Lógicamente, la procedencia, la situación, los vínculos étnicos, etc. de los socios potenciales son irrelevantes a la hora de configurar esta organización (Dembski, 1998), siendo el único criterio de selección aplicado por una verdadera corporación virtual el de la competencia, el conocimiento y las habilidades de los mismos.

Gracias a las relaciones entre los socios participantes en la red, las empresas pueden centrarse en sus actividades básicas y apartarse de la integración vertical (Venkatraman y Henderson, 1998). No obstante, estos autores afirman que se precisa una reconfiguración permanente de las capacidades básicas conjuntadas a través de diversas relaciones en la red empresarial. La empresa líder diseña la organización virtual combinando diferentes competencias, y en algunos casos competencias futuras potenciales a desarrollar, siendo fundamental, desde un punto de vista estratégico, prestar especial atención a delimitar, examinar y seleccionar estas capacidades (Hedberg y Olve, 1997).

Por supuesto, una organización que se beneficia de los recursos compartidos en una red debe evitar entregar al socio sus capacidades distintivas propias. De hecho, intentará, al mismo tiempo si fuera necesario, adquirir nuevas capacidades a través de la organización creada. Desde una perspectiva estratégica, la búsqueda de conocimiento local mediante la ampliación de la red es una de las principales razones por las que se recurre a la cooperación (Sieber, 1997).

Las empresas participantes en la red deben reunir los requisitos para establecer y mantener el ajuste con la cultura y política de la organización virtual bajo la consideración de sus propios objetivos (Zimmermann, 1997). Uno de los más importantes aspectos en este contexto es el desarrollo o preservación de una o más capacidades básicas superiores basadas en recursos únicos (e.g., know-how) con el fin de resistir la competencia del mercado. En consecuencia, se debe analizar cuidadosamente la externalización de las tareas para evitar la pérdida de la propia independencia económica. Además, existe el peligro de perder la singularidad de los recursos propios cuando se colabora estrechamente con otras empresas. Este peligro se puede evitar ofreciendo solamente el servicio resultante y no el recurso en sí mismo.

Por su parte, Eversheim et al. (1998) afirman que el éxito de la empresa virtual depende de la habilidad del broker -intermediario de empresa virtual- para asegurar la integración de las competencias y la cooperación entre los socios. Asimismo, este intermediario tiene que asegurar el ajuste de la infraestructura -física, de información, legal y sociocultural- entre las empresas socio para apoyar el ciclo de vida completo de la empresa virtual.

 

---