Modelo de comportamiento de la organización virtual

Margarita Fernández Monroy

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ELEMENTOS CLAVE DEL COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL

Tras realizar una revisión de la literatura en relación con las características definitorias de una organización virtual, se puede llegar a la conclusión de que no existe claramente un conjunto de atributos específicos de tales organizaciones, sino muchos y muy variados. En este sentido, Malone y Davidow (1992) caracterizan a la organización virtual a través de siete componentes que consideran elementos definitorios de dicha estructura: (1) el proceso de desarrollo de productos mediante el uso de diseño y simulación por ordenador, la utilización de equipos de diseño y la consideración de clientes y proveedores como recursos; (2) el proceso de producción caracterizado por la flexibilidad, equipos de trabajo, la mejora continua, la producción justo-a-tiempo, el control de la calidad total, la participación de proveedores y clientes y la producción instantánea y descentralizada; (3) productos caracterizados por un gran valor añadido -por el contenido de información- y la adaptación al cliente, y que se consideran pruebas de los futuros productos; (4) relaciones de comunicación con proveedores, distribuidores y detallistas, lo que implica un elevado nivel de información compartida y el desarrollo de un sentido de destino compartido; (5) el rol visionario y comunicador de la dirección, desapareciendo la dirección de nivel medio cuyo papel asumen los sistemas de información de la dirección; (6) empleados con elevada autonomía y responsabilidad, que necesitan aprendizaje y desarrollo continuos, y (7) una organización más plana y sin fronteras.

No obstante, esta concepción de organización virtual de Davidow y Malone (1992), tal y como señala Byrne (1993), suponía la mera integración de las tendencias de dirección más modernas, desde la orientación al cliente y el empowerment hasta las técnicas de inventarios justo-a-tiempo y el control de la calidad total.

Por su parte, Preiss et al. (1996) hacen una distinción entre las características asociadas a las relaciones virtuales hasta ese momento y las presentes en las relaciones virtuales modernas. En este sentido, estos autores apuntan que la mayor parte de las relaciones virtuales existentes hasta entonces se basaban en el principio de que “[...] la cooperación en equipos compuestos de primeras figuras aumenta las capacidades competitivas de todos los participantes” (Preiss et al., 1996:159). En cambio, consideran que la relación virtual moderna es un modelo organizativo relativamente nuevo que utiliza la tecnología de información para unir dinámicamente a personas, activos e ideas, que a menudo surge de una red de empresas que se unen rápidamente para explotar oportunidades continuamente cambiantes.

Si bien Venkatraman y Henderson (1998) enfatizan que la arquitectura emergente de organizar virtualmente no se puede construir de manera efectiva sin el uso de las tecnologías de información, otros autores (e.g., Hedberg et al., 1997; Hedberg y Olve, 1997; Noller, 1997; Criado, 2001) defienden que las avanzadas tecnologías de información favorecen en gran medida las organizaciones virtuales, aunque las TIC por sí mismas no crean estas organizaciones imaginarias; esto es, la tecnología facilita pero no crea ni garantiza la virtualidad. Según el planteamiento de Hedberg y Olve (1997), los elementos que mantienen unidas a las organizaciones virtuales son principalmente cinco: (1) el fondo común de recursos económicos, y otros recursos que requerirían capital financiero; (2) la infraestructura compartida, como la tecnología de información, sistemas de entrega, almacenes, procedimientos, procesos, etc.; (3) las capacidades compartidas, expresadas en términos de recursos humanos, habilidades, acceso a las redes, información, conocimiento, etc.; (4) la construcción de confianza mutua entre los socios y participantes individuales del sistema imaginario, y (5) la construcción de relaciones, confianza e identidad desde el mercado hacia la organización.

En esta misma línea, Zimmermann (1997) establece que la dirección de las empresas virtuales debe centrarse en construir una cultura empresarial especial, sustentada en la confianza, así como estimular la cooperación de sus participantes. De hecho, Mirabell (1999) señala que la organización virtual se basa en la confianza, el compromiso y la complicidad, que se crea para alcanzar una gran flexibilidad y capacidad de respuesta. Asimismo, Criado (2001) destaca que la integración de los clientes como parte de la organización es una condición fundamental para el desarrollo de la virtualidad, máxime si se considera que, como señala esta autora, es posible que uno de los socios que componen una determinada organización virtual sea a la vez su cliente. Más concretamente, Zimmermann (1997) enfatiza que la dirección de una organización virtual debe atender principalmente tres tareas. En primer lugar, es de gran importancia cultivar una cultura empresarial basada especialmente en la confianza, la responsabilidad, los valores comunes y la transparencia. Dado que las empresas virtuales apenas institucionalizan mecanismos de gobierno centrales con el fin de facilitar la máxima flexibilidad y creatividad, es preciso cultivar una cultura especial para compensar la pérdida de funciones centrales. En segundo lugar, se requiere desarrollar reglas y estándares fundamentales de la cooperación, que deberán evolucionar con el tiempo. Esta actividad es necesaria debido a que una cultura empresarial excelente no es capaz de regular suficientemente la colaboración de las empresas-socio. Por último, es necesario impulsar la cooperación de forma permanente, dado que la cooperación entre personas basada exclusivamente en reglas y en una cultura empresarial no es suficiente. Un requisito previo es el establecimiento de condiciones generales adecuadas que faciliten la cooperación, e incluso la transmisión de confianza y valores comunes así como la ejecución de las reglas, siendo de gran ayuda en este contexto las modernas tecnologías de información.

De este modo, un estudio detallado de todos estos trabajos en relación con las características de la organización virtual, así como la revisión de las definiciones de esta estructura presentadas previamente, permite señalar los atributos más importantes de las organizaciones virtuales, que precisan de un análisis más profundo. En este sentido, en el cuadro 1.11 se reflejan los distintos elementos clave que pueden caracterizar a una organización virtual de acuerdo con los trabajos recogidos en la literatura al respecto. A partir de un análisis riguroso de la información presentada en este cuadro y centrando la atención principalmente en los elementos clave que han sido tratados por un gran número de trabajos, se puede concluir que la construcción de una organización virtual responde a la necesidad de disponer de una estructura flexible y eficiente, adecuada a las características del entorno en el que opera, que se fundamenta en la definición de las capacidades distintivas que cada socio aporta a la red, la creación de una cultura de alta confianza que favorezca la cooperación entre las organizaciones legalmente independientes que participan y el uso de las TIC como elemento de unión de los socios, los cuales pueden estar geógraficamente dispersos. Para ello, muchos autores defienden además la concepción temporal de esta red organizativa, de forma que se alcance la agilidad deseada, aunque sigue siendo una cuestión a debate. Tras este análisis, se puede considerar que las características definitorias de las organizaciones virtuales son la búsqueda de eficiencia a través de la concentración en las capacidades distintivas, la cooperación de los socios que trabajan en red, la creación de una cultura de confianza y de una identidad única de la red, el uso de las TIC, así como la dimensión temporal de esta estructura virtual, las cuales se estudian de forma más exhaustiva en los siguientes apartados.

 

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