Modelo de comportamiento de la organización virtual

Margarita Fernández Monroy

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Taxonomía de la organización virtual

En la literatura se han propuesto diversas taxonomías de organización virtual, cuyo desarrollo, a menudo, ha supuesto partir de su consideración como red organizativa. Entre ellas, cabe destacar las de Bultje y Van Wijk (1998), Speier et al. (1998) y Van Aken et al. (1998), cuyas propuestas se recogen en el cuadro 1.7, y que se describen con más detalle a continuación.

En línea con la clasificación de organizaciones en red desarrollada por Snow et al. (1992), que se describió al inicio del presente capítulo -i.e., red interna, estable y dinámica-, y aplicando el mismo criterio a las organizaciones virtuales, Bultje y Van Wijk (1998) establecen una tipología de organizaciones virtuales, que distingue entre la organización virtual interna, la estable, la dinámica y la compañía-web. La organización virtual interna se aplica a una organización que dispone de varias unidades de negocio, en las que equipos autónomos llevan a cabo las tareas de dirección de forma descentralizada y los empleados están disponibles en muchos lugares diferentes, que es la razón de la flexibilidad de la estructura (Bultje y Van Wijk, 1998). Algunos autores asocian esta tipología con los equipos virtuales (Palmer y Speier, 1997).

En segundo lugar, la organización virtual estable se basa en la cooperación entre diferentes organizaciones con el fin de responder a las oportunidades para desarrollar actividades generadoras de ingresos, así como para ahorrar costes (Palmer y Speier, 1997), donde una organización principal -a menudo un socio central- contrata externamente las capacidades no básicas a diversos proveedores comprometidos, que están estrechamente relacionados con la organización principal (Bultje y Van Wijk, 1998). Como señalan estos autores, dado que el socio central establece las reglas de la cooperación, ésta depende de la elección de este socio principal y no del mercado, i.e. no depende del aprovechamiento de oportunidades. Según Jansen et al. (1999), este tipo de organización virtual se incluye en su conceptuación como ‘aparentemente existente’, en el sentido de que los clientes tratan con una sola organización, aunque realmente consiste en una red de organizaciones. El estudio de casos realizado por Bultje y Van Wijk (1998) concluye que estas organizaciones virtuales estables resultan de gran tamaño, lo que implica cierta inflexibilidad en cuanto al desarrollo rápido de acuerdos de cooperación con otras organizaciones. Por este motivo, en esta modalidad las relaciones de cooperación suelen tener un carácter permanente (Bultje y Van Wijk, 1998; Jansen et al., 1999) y, de hecho, Palmer y Speier (1997) denominan a esta categoría como organización virtual permanente.

La organización virtual dinámica, por su parte, supone la cooperación a gran escala entre organizaciones y, dado que la cooperación tiene lugar para responder ante ciertos incentivos de mercado, las relaciones entre las organizaciones que cooperan se basan en el aprovechamiento de oportunidades y son siempre temporales (Palmer y Speier, 1997; Bultje y Van Wijk, 1998; Jansen et al., 1999). De hecho, Jansen et al. (1999) asocian esta categoría con la idea de la virtualidad como lo “potencialmente existente”, de modo que esta forma de organizar ofrece una gran flexibilidad. Según Bultje y Van Wijk (1998), al tratarse de una red dinámica con una naturaleza temporal, la organización virtual sólo puede establecerse si los socios son pequeñas empresas, para facilitar que la red cambie. Debido a estas características, la organización virtual dinámica tiene fronteras difusas o flexibles, la cooperación se basa en el oportunismo y, además, no existe un socio central, por lo que existe igualdad entre los socios y liderazgo compartido. Precisamente, se considera que éste es el modelo inicial que se definió como organización virtual (cf. Davidow y Malone, 1992; Byrne et al., 1993; Goldman et al., 1995), que incluye tareas, equipos, operación y dirección virtuales (Palmer y Speier, 1997).

En cuanto a la compañía-web (u organización ágil), se trata de una red temporal de organizaciones especializadas basada en el uso de Internet, a través del cual pretende ofertar globalmente toda clase de productos. Es fundamental gestionar y compartir el conocimiento entre los socios cooperantes para un buen funcionamiento de la organización virtual. Según el trabajo de Bultje y Van Wijk (1998), la compañía-web posee características similares a las organizaciones virtuales dinámicas, si bien existe una gran diferencia como es que la compañía-web se basa en la tecnología de información. Así, mientras una organización virtual dinámica puede existir sin tecnología de información, una compañía-web no puede.

A su vez, Van Aken et al. (1998) desarrollan diversas taxonomías de organización virtual, partiendo de su concepción de organización virtual como un caso especial de red organizativa. Así, distinguen (1) las organizaciones virtuales de proyecto, establecidas para una duración limitada, versus las organizaciones virtuales de programa, para un periodo ilimitado; (2) las organizaciones virtuales de capacidades, en la que los socios aportan una capacidad especializada, versus las organizaciones virtuales de producto, en la que los socios desarrollan como red un producto propio; (3) las organizaciones virtuales con un socio central versus las organizaciones virtuales sin un socio central, y (4) las organizaciones virtuales con coincidencia parcial de misión, donde los socios también realizan operaciones fuera de la red, versus las organizaciones virtuales con coincidencia total de misión.

Por su parte, Speier et al. (1998) distinguen varios modelos globales de organización virtual, lo que implica la existencia de relaciones interorganizativas en una variedad de formas, que pueden basarse en relaciones existentes entre las empresas y, a menudo, reflejan interacciones competitivas o cooperativas previas (Hill et al., 1992). No obstante, Speier et al. (1998) señalan que, además de las interacciones existentes, las empresas deben tener un incentivo económico que les lleve a participar en estos acuerdos de colaboración, entre los que cabe destacar las necesidades estratégicas, el deseo de incrementar los resultados o el intento de fomentar la innovación. A partir de una revisión de la literatura, Speier et al. (1998) identifican cinco modelos de organizaciones virtuales globales (véase cuadro 1.8), que comparten elementos comunes de coordinación mediante el uso de TIC, así como la realización del trabajo a través del tiempo y el espacio.

Sociedad compartida A menudo adyacente. Spin-off Actividades a menudo altamente sincronizadas Culturas típicamente homogéneas, aunque distintivas Típicamente fuertes relaciones preexistentes Reto de adaptar las relaciones actuales a la dirección virtual

Central/satélite Típicamente no adyacente, a menos que se desarrollen funciones de trabajo físicas Actividades a menudo altamente sincronizadas Menos énfasis en la cultura, mayor uso de la relación contractual Se han establecido relaciones actuales Evaluación continua de socios antiguos y nuevos en la constelación

Cadena de valor virtual Típicamente no adyacente Altamente sincronizado entre los miembros contiguos de la cadena de valor Cierto énfasis en la cultura entre los miembros contiguos, pero más contractual A menudo relaciones actuales limitadas sólo a los miembros contiguos Identificar socios alternativos para ampliar la cadena de valor globalmente

Empresa integrada A menudo adyacente o localizada en las proximidades A menudo altamente sincronizado con la organización coordinada Mayor énfasis en la cultura como ventaja competitiva Fuertes relaciones existentes entre, al menos, algunos miembros Iniciar estrategias ofensivas, defensivas y existentes

Mercado electrónico Raramente adyacente Altamente receptivo, pero no necesariamente altamente coordinado Culturas similares orientadas al servicio, pero no necesarias En muchos casos, pocas relaciones existentes Estrategias de auditoría y salida; respuesta competitiva

Un primer modelo es la sociedad compartida, en la que cada socio contribuye prácticamente con el mismo grado de compromiso y responsabilidad a la organización virtual. Este modelo requiere la compatibilidad de objetivos y valores de los socios (Dess et al., 1995) y se desarrolla a partir de las fuertes relaciones existentes entre las organizaciones socio. Según Speier et al. (1998), la sociedad compartida es probable que surja cuando varias organizaciones desean llevar a cabo un determinado proyecto global, de manera que cada una de ellas posee las habilidades y recursos necesarios para trabajar conjuntamente durante dicho proyecto, aprovechando así una oportunidad de mercado. Así, por ejemplo, es frecuente encontrar este modelo en aquellas situaciones en las que varias empresas comparten sus recursos para desarrollar nuevos productos o procesos, trabajando en estrecha coordinación. Entre los incentivos económicos que motivan la creación de tales alianzas se incluye la oportunidad de compartir los costes y riesgos, así como la unión del conocimiento experto de cada socio.

Speier et al. (1998) describen el segundo modelo, denominado central/satélite, como una organización central que mantiene relaciones con organizaciones satélite (e.g., mayoristas, minoristas, agencias de publicidad) al objeto de responder más eficazmente a las oportunidades del mercado. La organización central desempeña un importante papel, dado que proporciona el ímpetu para formar la red global de organizaciones, identificando las organizaciones satélites participantes a medida que determinadas capacidades se necesitan y coordinando sus actividades. Además, aunque la cultura organizativa global puede ser convergente o no, sí es importante el papel dominante del socio central al establecer la cultura. Como ejemplo, estos autores señalan la relación entre una empresa y sus proveedores para compartir ideas respecto al desarrollo de un nuevo producto, lo que permite reducir el tiempo y los costes de desarrollo del mismo. Otro ejemplo de este tipo de relación virtual es el que surge cuando una empresa atrae a diferentes socios satélite a medida que son requeridos para distintos proyectos.

El tercer modelo es la cadena de valor virtual, que supone un conjunto coordinado de transacciones entre empresas, que sirven al cliente final en distintos países y se apoyan en las tecnologías de información para el desarrollo del producto final, tanto desde una perspectiva de proyecto como desde un enfoque más permanente (Speier et al., 1998). Según estos autores, Benetton, por ejemplo, utiliza una cadena de valor virtual, que está integrada por varias empresas que generan el tejido, diseñan y elaboran las prendas de ropa y proporcionan los servicios de distribución hasta los establecimientos de venta.

El siguiente modelo, denominado empresa integrada, supone una visión más cohesionada de la cadena de distribución global, que implica unidades autónomas que utilizan la tecnología para coordinar los esfuerzos entre las funciones y los países al mismo tiempo (Speier et al., 1998). Así, un grupo de empresas desarrollan negocios relacionados como partes de procesos verticales para producir un bien o servicio, lo que conlleva incorporar una serie de relaciones estratégicas globales de carácter continuo (Anderson et al., 1994). En este modelo de organización virtual los socios participantes acuerdan funcionar en todo el mundo como una sola empresa integrada verticalmente. Esta red de empresas están localizadas frecuentemente en diferentes países que participan a través de una cadena de valor para entregar un producto al consumidor final, generando así una cadena de valor virtual (Benjamin y Wigand, 1995).

El último modelo relacional de carácter virtual que presentan Speier et al. (1998) es el de mercado electrónico, en el que la tecnología actúa como componente clave en la creación del mercado entre los socios organizativos. En este caso, cada empresa opera individualmente dentro del mercado electrónico utilizando la tecnología como un intermediario que interactúa con el cliente final, lo que permite a las empresas competir en mercados globales mientras permite a los clientes seleccionar a un proveedor de entre una variedad de proveedores potenciales (e.g., librería virtual, banco virtual, subasta virtual). Los incentivos económicos de este modelo de organización virtual proceden de un mayor acceso al mercado extranjero y el potencial de ahorros de costes en inventarios, localización física y distribución.

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