Modelo de comportamiento de la organización virtual

Margarita Fernández Monroy

Esta página web contiene solo parte del texto sin formato, notas, tablas, gráficos o figuras. Puede bajarse el texto completo  (2,3 Mb) y los anexos (1,4 Mb) en formato PDF comprimido ZIP.

 

El proceso de diseño de la organización virtual

Según Mertens y Faisst (1995) , el proceso de diseño de las organizaciones virtuales puede compararse con el proceso de diseño de las estructuras internas de una organización tradicional. La diferencia radica en que, en vez de tener personas individuales en una organización desarrollando tareas para obtener un producto, en una organización virtual las organizaciones colaboradoras desempeñan estas tareas. No obstante, los procesos y estructuras son necesarios para clarificar las responsabilidades de cada socio. En este sentido, según Klein (1994) , las organizaciones virtuales requieren un mínimo de estructura, siendo preciso que se establezcan los principios organizativos básicos y que se clarifiquen los derechos y responsabilidades de las unidades organizativas y sus agentes. Precisamente muchos autores enfatizan que las tecnologías de información apoyan los procesos de comunicación y coordinan las tareas que se desarrollan en la red (e.g., Byrne et al., 1993; Hedberg y Olve, 1997; Ott y Nastansky, 1997; Jägers et al., 1998; Criado, 2001; Jansen et al., 2002).

Según Ott y Nastansky (1997), el desarrollo de una compañía en red moderna requiere al menos dos niveles de diseño organizativo. El primer nivel, denominado diseño de nivel superior, es responsabilidad de los coordinadores en una cooperación virtual y se refiere a la constitución de la infraestructura de activos, recursos, jerarquías y prácticas directivas. Estas infraestructuras, aunque deben ser flexibles, son los puntos de estabilidad en los que la organización virtual opera y por los que los respectivos socios pueden conseguir los resultados. Cada socio individual utilizará estos elementos estructurales a través de la organización virtual para desarrollar el segundo nivel de diseño, denominado diseño de nivel inferior, que es un proceso de auto-diseño. Éste puede ser un proceso de múltiples niveles, en el que se definen cómo se estructuran las partes integrantes de la organización virtual: cada participante de la organización virtual da al entorno que le rodea la forma que considere adecuada para llevar a cabo las tareas de la manera más beneficiosa.

La evolución de una empresa hacia una organización virtual no es un proceso rápido, dado que la asimilación de los cambios requiere un largo periodo de tiempo. En este sentido, Sieber (1997) divide en cinco etapas los cambios estructurales necesarios para el desarrollo de una organización virtual (véase figura 1.7). En una fase inicial, que denomina fase 0, la empresa se encuentra integrada verticalmente. A continuación, en la fase 1, la empresa individual concentra la producción en un sola localización. Para alcanzar esta etapa la organización, que previamente se encontraba integrada verticalmente, reduce el número total de unidades de negocio (departamentos, centros de beneficio, etc.) mediante la concentración de determinadas actividades en una zona geográfica. La fase 2 supone la configuración de una red de empresas (network of companies), resultante de decisiones de outsourcing o la formación de centros de beneficios o corporaciones independientes a partir de las anteriores unidades de negocios integradas. En esta etapa se requiere la existencia de sistemas de información entre las empresas, pues de lo contrario se perderían algunas de las ventajas derivadas de la integración tecnológica de las diferentes unidades de negocio. Esta etapa de outsourcing suele venir acompañada de la utilización del paquete de software EDI y de los acuerdos de entrega justo-a-tiempo.

En la siguiente etapa, la fase 3, se produce la integración de clientes y/o proveedores en el proceso de valor, lo que supone la formación de lo que algunos autores denominan company network, dado que implica la participación de más de dos entidades legalmente independientes, aunque económicamente interdependientes, en el suministro de bienes o servicios. Por último, en la fase 4 surge el broker o agente de información. Una vez aprendidas las habilidades de la organización virtual a lo largo de su evolución, la organización será capaz de utilizar sus relaciones en la red de forma selectiva, pudiendo limitar sus actividades a una función de coordinación y actuar como un agente de información. Existe el riesgo de que en este proceso la organización pueda deshacerse de todas sus actividades básicas y, en consecuencia, quede una forma ‘hueca’ o ‘vacía’ que ya no sea capaz de lograr una diferenciación adecuada, que es lo que se conoce como riesgo de la organización ‘hueca’. Ésta es la razón por la que, a menudo, las organizaciones mantienen varias capacidades distintivas y actúan como agente únicamente para las actividades marginales.

Como se puede observar, este proceso hacia la virtualidad comienza con la búsqueda de la eficiencia a través de la descentralización de las competencias para la toma de decisiones. La utilización de sistemas de información y comunicación permite a los empleados acceder a la información necesaria para tomar decisiones autónomas, incrementando su independencia. Poco a poco este trabajo independiente puede derivar en la independencia legal de unidades organizativas dentro de la corporación, de manera que cada elemento podrá participar por su cuenta en el proceso de creación de valor. Así, las organizaciones deben deshacerse de tantas capacidades no básicas como puedan, con el fin de convertirse en estructuras planas y flexibles, lo que conduce a que la estrategia de la integración vertical deje paso a la del outsourcing, conformándose la organización virtual (Balint y Kourouklis, 1998) y, de este modo, se disuelve la organización como sistema jerárquico. En definitiva, el desarrollo de una corporación virtual se lleva a cabo “[...] identificando un centro vital estratégico, externalizando todo lo demás y uniendo la totalidad mediante paquetes de tecnología de información, con el núcleo central representando el cerebro, teniendo en propiedad el nombre de marca y manteniendo la motivación incluso entre los socios outliers con el desarrollo de una relación sofisticada” (Child y Faulkner, 1998:141).

Así pues, siguiendo a Kraut et al. (1999), las organizaciones se vuelven más virtuales cuanto mayor sea la proporción del proceso productivo que se produzca fuera de las fronteras organizativas tradicionales, de manera que, para la mayor parte de las empresas, la virtualidad es una cuestión de grado. Es por ello que, según estos autores, la consideración de la organización virtual en términos de número e importancia de las transacciones a través de las fronteras supone vincular este fenómeno a la literatura teórica y empírica sobre la economía de los costes de transacción. Si se tomara en consideración solamente los costes de producción, muchos teóricos argumentarían que estos costes podrían reducirse a medida que más actividades de producción se realizasen externamente, lo que implica una mayor virtualización (e.g., Davidow y Malone, 1992). Así, trasladando la producción hacia otras compañías especializadas, la empresa central logra el acceso a una mayor experiencia, hace un mejor uso de las instalaciones de producción disponibles y aprovecha las economías de escala, lo que puede conducir a menores costes de producción. En consecuencia, a diferencia de las empresas que siguen una estrategia de producir internamente, se supone que las organizaciones que son más virtuales serán más eficientes, flexibles y eficaces dada su habilidad para reconfigurarse a medida que el entorno cambia. No obstante, al decidir el grado de virtualización a adoptar, las empresas deben considerar, además de los costes de producción, los costes de llevar a cabo varias transacciones. Según Williamson (1975, 1996), se supone que los costes de gobierno serán mayores cuando las empresas adquieren los bienes y servicios en el mercado más que produciéndolos internamente. En efecto, al utilizar proveedores externos, las empresas incurren en costes relacionados con la búsqueda de los socios apropiados, la especificación de los acuerdos, el hacer cumplir los contratos y la gestión de los acuerdos financieros. En este sentido, como destacan Kraut et al. (1999), la literatura de los costes de transacción pone de relieve varios aspectos que influyen directamente sobre el grado en que una empresa desarrolla internamente el bien o servicio o acude a la externalización de ciertas actividades del proceso de producción. Entre tales aspectos, estos autores destacan los siguientes: (1) las características que hacen que una empresa sea vulnerable al oportunismo, que incluye el poder relativo de los proveedores potenciales con respecto a la empresa central y la singularidad del objeto a adquirir, y (2) la complejidad de la transacción, que incluye la dificultad para especificar el objeto a adquirir, la incertidumbre debida a que el objeto cambia en cada pedido y lo imprevisible de la calidad y cantidad de los objetos que una empresa necesitará en un determinado pedido.

Desde una perspectiva de proceso, o estratégica, el centro de atención es la forma en que una organización virtual explica los cambios de su entorno y se renueva a sí misma (Saabeel et al., 2002). Una organización virtual tiene que ser capaz de reposicionarse en un entorno cambiante, más que desarrollar una determinada posición sostenible (Eisenhardt y Brown, 1999). En efecto, como señala Katzy (1998), la idea de la organización virtual implica que continuamente se diseñan e implementan nuevos procesos de negocio. Es más, Saabeel et al. (2002) enfatizan que la organización como acuerdo de roles y relaciones no es hoy la misma que fue ayer o que será mañana: sobrevivir es adaptarse y adaptarse es cambiar. En este sentido, dichos autores plantean una serie de cuestiones importantes que deben responderse desde la perspectiva de proceso: ¿qué está sujeto a cambio dentro de una organización virtual?, ¿cómo se pueden definir los procesos de cambio?, ¿cómo se desencadenan los cambios en la organización virtual?, ¿qué tipo de procesos de decisión conducen al cambio? y ¿quién está implicado o es responsable de estos cambios?

Katzy (1998) propone una teoría conceptual de diseño e implementación de la organización virtual, que describe los mecanismos dinámicos y se fundamenta en tres constructos: (1) la red, que hace referencia a las estructuras industriales preexistentes, i.e. las relaciones con los socios de un acuerdo de cooperación o del mercado, los recursos preexistentes, así como las rutinas y procesos experimentados; (2) la operación virtual, que se refiere al proceso cooperativo que combina recursos y capacidades durante el periodo necesario para desarrollar valor, y (3) el valor, como la fuerza que conduce a la organización virtual a reestructurarse. Así, los procesos de cambio en la organización virtual se relacionan con el diseño de la red, la reestructuración de la operación dinámica y la creación de nuevas oportunidades de negocio o competencia dinámica.

Según Saabeel et al. (2002), la mayoría de las descripciones del cambio dividen el proceso en cuatro amplias etapas -i.e., creación, crecimiento, transformación y declive-, que se consideran críticas en el ciclo de vida individual u organizativo. En el contexto organizativo, diversos autores estudian el ciclo de vida de la organización virtual, tales como Zimmermann (1997) y Strader et al. (1998). Zimmermann (1997), basándose en el trabajo de Mertens y Faisst (1995) , analiza el ciclo de vida de las empresas virtuales e identifica cuatro etapas: (1) la búsqueda de socios potenciales, prestando atención a sus capacidades distintivas; (2) la contratación, que supone establecer el marco en que se negociarán los acuerdos de cooperación (e.g., reglas de división del trabajo, asignación de recursos, procedimientos de operación, infraestructura necesaria); (3) la operación, que incluye la coordinación de la producción, y (4) la disolución o reconfiguración de la organización.

De forma similar, Strader et al. (1998) afirman que las organizaciones virtuales atraviesan cuatro fases diferentes durante su ciclo de vida: identificación, formación, operación y terminación (véase figura 1.8), cada una de las cuales se caracteriza por dos o más procesos de decisión importantes. De este modo, la primera etapa implica la identificación de una oportunidad, así como su evaluación y selección posteriores, lo que supone una serie de decisiones relacionadas consecutivamente. Esta fase de identificación finaliza cuando haya sido seleccionada la mejor oportunidad de mercado disponible. En la siguiente etapa, las decisiones más importantes se refieren a la identificación, evaluación y selección del socio, que conduce a la formación de la organización virtual a través de la asociación entre las empresas. Una vez creada la organización, se puede iniciar la fase de operación, que incluye importantes decisiones relacionadas con las cinco áreas funcionales de diseño, marketing, dirección financiera, fabricación y distribución. Cuando la oportunidad de mercado se alcanza o deja de existir, la organización virtual concluirá, lo que supone procesos de decisión relativos a la terminación de la operación y la dispersión de los activos.

En esta misma línea, Mowshowitz (1994, 1997) señala que cambiar es la innovación directiva clave de la organización virtual, asociando el concepto de cambio a un enfoque directivo que permite a las empresas identificar y seleccionar los medios mejores o más apropiados para satisfacer una necesidad y reaccionar ante condiciones cambiantes. De acuerdo con este autor, la actividad directiva está integrada por cuatro componentes esenciales para la organización virtual: la formulación de las demandas abstractas (e.g., necesidades o pedidos de los clientes), el seguimiento y análisis de satisfactores concretos (e.g., proveedores), la asignación dinámica de satisfactores concretos a las demandas abstractas, así como la exploración y análisis de los criterios de asignación.

A su vez, en la literatura sobre organizaciones virtuales se asocian nuevos roles a los diseñadores de dichas organizaciones, tales como broker, entrepreneur o promotor (Katzy, 1998). Miles y Snow (1992), por su parte, atribuyen tres roles al broker en el contexto de un acuerdo de cooperación: arquitecto de la cooperación, líder del sistema y guardián de la organización. En esta misma línea, Katzy et al. (1996) señalan seis roles: broker, director de las capacidades, director del proyecto, director de las actividades internas y externalizadas, organizador de la red y auditor.

Sobre la base de todas estas consideraciones, según afirman Saabeel et al. (2002), se clarifica la relación entre la perspectiva de estructura y la de proceso, dado que (1) todos estos roles, así como las tareas que derivan de cada uno de ellos, pretenden el desarrollo de los elementos estructurales de la organización virtual, lo que se relaciona con la perspectiva de estructura al definir la organización virtual en términos de las características de los elementos y las relaciones existentes dentro de la misma, y (2) para ello, se toma como referencia el enfoque estratégico o de proceso, al centrarse el análisis y desarrollo de la organización virtual en el proceso de cambio, tal y como se ha puesto de manifiesto en el presente apartado.

---