Modelo de comportamiento de la organización virtual

Margarita Fernández Monroy

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Aproximación al concepto de virtualidad

Diversos constructos caracterizados por el adjetivo ‘virtual’ han alcanzado una gran importancia en los campos de la informática y las telecomunicaciones, entre los que destacan la memoria virtual, el circuito virtual y la realidad virtual (Mowshowitz, 1997). Como afirma este autor, estos fenómenos tienen una gran significación teórica y empírica en el diseño e implementación de sistemas informáticos, en las redes y en la interacción persona-ordenador, respectivamente.

Sin embargo, el adjetivo ‘virtual’ se ha aplicado en otros constructos sociales y organizativos relacionados (Mowshowitz, 1997; McKissick, 1998), tales como la oficina virtual (Giuliano, 1982), la clase virtual (Hiltz, 1986), la corporación virtual (Davidow y Malone, 1992), el equipo virtual (Hammer y Champy, 1993) y la comunidad virtual (Rheingold, 1993). En todas estas aplicaciones los autores estudian cómo la tecnología hace posible la virtualidad y analizan el impacto de los nuevos modos de comunicación en diversos contextos. Así, por ejemplo, según Giuliano (1982), la caracterización de la oficina virtual permite la expansión del lugar de trabajo en el tiempo y el espacio, dado que el trabajo está unido al trabajador, y no al flujo de papeles en un escritorio, de manera que el trabajo se puede realizar dondequiera que el trabajador se encuentre. Por su parte, Hiltz (1986) se centra en el estudio de la clase virtual y la utilización de la comunicación mediada por ordenador en la enseñanza universitaria, lo que supone, según esta autora, nuevas oportunidades y retos para la enseñanza, tales como liberar a los estudiantes de los rígidos programas de las actividades tradicionales en clase, permitiéndoles realizar cursos en cualquier localización y a cualquier hora, y posibilitar la aplicación de técnicas de enseñanza innovadoras (e.g., el role-playing de simulación interactiva). Hammer y Champy (1993) destacan el concepto de equipos virtuales a partir de su popular reingeniería de procesos y los describen como grupos de individuos que se unen para completar un proceso, reemplazando a la estructura departamental funcional como la unidad de trabajo definitoria de una organización.

Según afirma Franke (2002), a pesar de que Mowshowitz utiliza el término de organización virtual en 1986 por primera vez, el mundo académico prestó poca atención a esta nueva aproximación de red organizativa, de modo que muchos autores consideran que este término, o más concretamente el de corporación virtual, se debe a Davidow y Malone (1992). Byrne (1993), por su parte, afirma que Jan Hopland, directivo de Digital Equipment Corporation (DEC), ya había empezado a utilizar el término de ‘empresa virtual’ a finales de los años ochenta para describir una empresa que podía reunir más recursos que los que tenía por sí sola, mediante colaboraciones tanto fuera como dentro de sus fronteras. Así, Hopland se inspiró en el mundo de la tecnología de información para utilizar el adjetivo ‘virtual’; de hecho, en los primeros tiempos de los ordenadores se empleaba el término ‘memoria virtual’ para describir el modo de lograr que un ordenador actuara como si tuviera más capacidad de almacenamiento que la que realmente poseía (Byrne, 1993), disponiendo así de una memoria lógica virtualmente ilimitada. En el ámbito organizativo, esto supone considerar a la corporación virtual como una organización que tiene la esencia o los efectos de una corporación tradicional, aunque sin disponer realmente de la apariencia o estructura convencionales.

En diversos trabajos recogidos en la literatura se establece que el uso de las TIC avanzadas hace posible la organización virtual, ampliando las posibilidades de la forma en que se organizan las actividades a través del espacio geográfico, el tiempo y las fronteras organizativas tradicionales (Gristock, 1997, 1998; Gosain, 1998). En este sentido, Skyrme (1998) propone tres dimensiones de la virtualidad: el espacio, el tiempo y la estructura, que, según Gristock (1997), conducen a tres tipos de virtualidad: presencia virtual, permanencia virtual y capacidades virtuales. Por un lado, la virtualidad crea la oportunidad de dispersar las actividades organizativas, de manera que los miembros de la organización pueden estar muy separados geográficamente. Esta dimensión hace referencia a la sensación de compartir el mismo entorno físico, aunque a distancia, lo que es denominado como ‘presencia virtual’ (Gristock, 1997) o ‘telepresencia’ (Gristock, 1998). Al mismo tiempo, Skyrme (1998) afirma que esta dimensión de la virtualidad permite a las organizaciones agregar operaciones que anteriormente estaban separadas (e.g., servicio al cliente mediante central de llamadas). No obstante, es preciso señalar diversos inconvenientes relacionados con la dimensión espacial. En este sentido, McDonough et al. (2001) afirman que la dispersión geográfica de los miembros de un equipo afecta negativamente al grado de confianza y de cooperación entre ellos, lo que provoca, según Vartiainen (2001), que la comunicación entre los socios sea más compleja. De este modo, según este autor, la comunicación electrónica como único medio en el trabajo virtual ha sido cuestionada desde la perspectiva de desarrollo de confianza, de manera que los encuentros cara a cara “[...] se consideran irremplazables tanto para construir la confianza como para reparar la confianza destruida” (Vartiainen, 2001:7).

Por su parte, la dimensión temporal se refiere a que la pertenencia a la organización es muy flexible, recogiendo la sensación de compartir el mismo marco temporal, aunque a distancia en el tiempo, lo que es denominado como ‘permanencia virtual’ (Gristock, 1997) o ‘telepresencia temporal’ (Gristock, 1998). De acuerdo con Skyrme (1998), esta dimensión de la virtualidad posibilita a la organización trasladar las operaciones según los husos horarios y, desde otra perspectiva, facilita la utilización flexible del tiempo, de manera que los teletrabajadores pueden combinar sus responsabilidades profesionales con sus necesidades personales.

Finalmente, la virtualidad proporciona a las organizaciones el acceso a fuentes externas de recursos a través de la flexibilización de sus estructuras y la disolución de sus fronteras físicas, uniendo a personas y capacidades diferentes al objeto de desarrollar determinadas tareas (Skyrme, 1998); de ahí que se denomine a este tipo de virtualidad como ‘capacidades virtuales’ (Gristock, 1997) o ‘telecomunidad’ (Gristock, 1998), reflejando una sensación de comunidad, a la que uno no pertenece. Las personas pueden estar en equipos temporales u organizaciones virtuales, que existirán hasta que finalice el proyecto o el problema se resuelva, si bien en algunas ocasiones estos equipos y organizaciones virtuales tienen cierto grado de permanencia (Skyrme, 1998).

En definitiva, se puede definir la virtualidad organizativa como la que es manifestada por organizaciones cuyos miembros están separados por el espacio, el tiempo y/o las fronteras organizativas (Gristock, 1998; Snow et al., 1999), y que deben crear sus propias combinaciones de telepresencia, telepresencia temporal y telecomunidad para apoyar un intercambio de conocimiento eficaz y eficiente (Gristock, 1998).

Boisot (1995) considera que la carencia de un contexto compartido, como sucede con las actividades organizadas virtualmente (e.g., trabajadores separados geográficamente, equipos flexibles, outsourcing), se configura como uno de los mayores obstáculos para la difusión efectiva de la innovación; no obstante, este autor afirma que las TIC enriquecen el contexto en el que la comunicación puede ocurrir, permitiendo personalizar las relaciones de intercambio de información. Por su parte, Gristock (1997) establece que la clave para definir la esencia de la virtualidad organizativa no se encuentra en la estructura de la organización, sino en la forma en la que se logran las interacciones con los demás; el modo en que se produce e intercambia el conocimiento afecta tanto a quien está interactuando como al medio a través del cual tiene lugar la comunicación.

En la práctica se pueden observar muy diversos tipos de virtualidad. De forma esquemática e integradora, Skyrme (1998) pone de relieve los siguientes: (1) productos virtuales -incluye servicios virtuales-, que se relacionan con el comercio electrónico; (2) teletrabajo, referido al trabajo a distancia; (3) oficina virtual, que supone reemplazar la oficina física por servicios de oficina, que los empleados comparten y utilizan cuando necesitan; (4) equipos virtuales, que las empresas forman con empleados que, trabajando en las localizaciones más convenientes, colaboran virtualmente para el logro de los objetivos o el desarrollo de un proyecto; (5) organizaciones virtuales, que son redes de empresas que comparten recursos, y (6) comunidades virtuales, que son comunidades que tienen intereses compartidos, cualquiera que sea su ubicación.

Además de estas figuras explícitas, este autor señala otros ejemplos de virtualidad, como son las distintas rutinas operativas que también se están desarrollando virtualmente: laboratorios virtuales de investigación, fábricas virtuales, servicios de venta, servicios de asesoramiento, etc.

Pre-requisitos (actitudes y comportamientos individuales)

 Todo individuo debe autovalorarse y debe valorar a cualquier otro miembro del equipo por sus contribuciones, que deberían ser explícitas y expresadas como las capacidades distintivas del equipo. Los individuos deberían aprender unos de otros, del resultado de sus propias acciones y de la experiencia colectiva.

 Debe haber un mayor nivel de confianza. Esto puede suponer mucho tiempo, pero el punto de partida es confiar en todas las personas hasta que abusen de esta confianza.

 Los individuos deben apoyarse mutuamente y deberían alcanzarse los compromisos. En caso de que las circunstancias impidiesen lograrlos, los otros miembros del equipo deben ser informados tan pronto como sea posible.

 Debe prevalecer la reciprocidad. Dar tanto como se recibe, en términos de apoyo, transferencia de información y conocimiento. La falta de reciprocidad conduce a relaciones desequilibradas y finalmente a la jeraquía, la retirada o el fracaso del equipo.

 Se deben reconocer y expresar los sentimientos particulares. Compartir esto es una buena forma de iniciar y concluir los encuentros de los equipos.

Equipos (composición)

 Los equipos son las unidades organizativas que crean ‘focos’ y permiten que el trabajo continúe. Es preciso trabajar en equipo e individualmente si uno desea continuar desarrollando su conocimiento y éxito.

 Los equipos más productivos para el conocimiento funcionan como pequeños grupos multidisciplinares (e.g., de cinco a ocho personas con variada experiencia y rasgos de personalidad).

 Los equipos numerosos no son productivos para el trabajo de conocimiento. Son reuniones o comisiones que pueden utilizarse para pasar información (a menudo, ineficazmente), motivar (o desmotivar) y proporcionar una sensación de importancia. Su uso más valioso es crear y mantener una sensación de pertenencia, cohesión y reforzamiento, y, por supuesto, de oportunidades de trabajo en red.

 Cada empleado de conocimiento debería pertenecer al menos a dos equipos distintos. Esto ayuda a que la organización logre la cooperación inter-funcional y que los individuos obtengan una perspectiva más amplia.

 Un individuo puede desempeñar diversos roles en el equipo. Estos roles pueden cambiar y ser intercambiados (por ejemplo durante los periodos de vacaciones, para equilibrar trabajo o para ampliar la experiencia individual). Se debe distinguir el rol de cada persona.

Normas y relaciones del equipo (misión, propósito y cultura)

 Todo equipo debe tener un propósito si quiere actuar como tal y no como una reunión de individuos. Debe tener su propia visión, misión y objetivos que refuercen los del nivel superior.

 Todos los equipos deberían desarrollar unas normas y valores culturales fuertes. Por lo tanto, deberían llevarse a cabo regularmente reuniones del equipo. Se debería desarrollar una serie de principios de trabajo.

 Cada equipo debería identificar a otros equipos que realizan actividades relacionadas o dependientes. Debería dibujar un diagrama de la red: el equipo (y su misión) en el centro, un anillo cercano de los equipos (nodos) con altas interdependencias (relaciones formales) y un anillo lejano de equipos colaboradores (principalmente que comparten información). Se debe mostrar, donde fuera posible, la secuencia de actividades principales e interdependencias (quién proporciona qué a quién).

 Se debería animar a los miembros de los equipos a mantener sus redes particulares/personales, incluso más allá de las necesidades identificables del proyecto o equipo actual. Las redes profesionales y externas son particularmente importantes.

 La red debe construirse con cierta flexibilidad. Una cierta duplicidad o solapamiento no debería verse como algo negativo. Esta flexibilidad permite una mayor calidad de resultado y una capacidad de resistencia para afrontar lo inesperado.

Comunicaciones

 Como en las redes electrónicas, se necesita definir y acordar una serie de protocolos. Pueden ser implícitos (estándares comunes determinados por los valores culturales), aunque a menudo es necesario explicitar lo que significan las diversas señales (e.g., idea, acción, demanda, decisión). Probablemente la mala comunicación es el peor obstáculo para la eficacia de cualquier organización.

 Se debe potenciar una comunicación frecuente a través de toda la red (incluyendo el anillo externo). Esto es especialmente valioso para ideas mal concebidas y posiciones provisionales. Un grupo pequeño que desarrolla su propio comunicado no fomenta el espíritu de la red.

 También como en la comunicación electrónica, el hecho de que un nodo no responda es una señal importante.

 Las relaciones formales (e.g., anillo cercano) están mejor consolidadas al disponer de procesos escritos acordados (automáticos) y/o miembros comunes en ambos equipos. Los enlaces importantes requieren una mayor confianza y transparencia más que una mayor formalidad. En una serie secuencial de tareas esto puede lograrse mediante equipos con miembros compartidos.

 Reconocer el carácter imprevisible y la falta de claridad del proceso de toma de decisiones. Quien toma las decisiones a menudo será ambiguo. Una acción realizada podría implicar una decisión tomada. En general, las decisiones deberían tomarse cuando y donde sea preciso, por quienquiera que sea adecuado. Debe guiarse por la misión, los valores y los principios.

Tecnología y trabajo a distancia

 En el correo electrónico, seleccionar adecuadamente la dirección a quien va dirigido el mensaje, utilizar títulos explícitos y ser explícito respecto a la respuesta que se pretende del lector (e.g., información, acción, ayuda).

 Utilizar un correo electrónico para cada tema, especialmente cuando están implicados múltiples destinatarios con roles e intereses distintos. Esto permite que cada uno sea archivado y tramitado por separado. Redactar correos cortos.

 Si la conversación cara a cara es importante, el envío de un segundo correo puede reproducir esta esencia. Actúa como un punto de referencia para las partes implicadas. Puede arrojar distintas interpretaciones de la misma reunión y poner de relieve ambigüedades que es preciso resolver. También actúa como parte de la memoria del equipo.

 Agregar conocimiento que existe o que ha sido expresado. Reconocer las contribuciones de los otros. Designar a un editor de conocimiento que obtenga lo mejor de la información transitoria y lo reúna en un documento más estructurado o en una página web.

 Por encima de todo, ser humano e informal. Los correos electrónicos y las listas de discusión son conversaciones y, si no se está cara a cara, es necesario introducir cierto grado de informalidad y símbolos que describan una sonrisa o cualquier otra expresión facial donde sea apropiado.

En un esfuerzo clarificador, y a partir de una revisión de la literatura, diversos autores plantean una serie de interpretaciones o perspectivas en el análisis de la virtualidad organizativa al objeto de presentar de forma diferenciada las diversas acepciones de virtualidad existentes. Entre ellos, cabe destacar a Noller (1997), Bultje y Van Wijk (1998) y Van Aken et al. (1998). A continuación se procede a presentar cada uno de estos trabajos brevemente.

El trabajo de Noller (1997) presenta una doble perspectiva para el análisis de la virtualidad en las organizaciones: la perspectiva tecnológica y la perspectiva estructural. En primer lugar, la perspectiva tecnológica de la organización virtual se centra en cómo los ordenadores eliminan el espacio organizativo y las interacciones cara a cara, y considera a la organización como una función de la tecnología informática, de manera que las organizaciones virtuales son aquéllas que carecen de presencia física. Así, las organizaciones virtuales son corporaciones que no necesitan tener a las personas en un determinado lugar para prestar su servicio, por lo que la organización existe pero no puede verse. Gracias a las capacidades de comunicación electrónica (e.g., correo electrónico, videoconferencia), muchas tareas no requieren una organización física (Lucas y Baroudi, 1994), de modo que el trabajo es lo que se haga, no dónde se haga (Handy, 1995). Por su parte, Geber (1995) señala que los equipos virtuales son grupos de personas que trabajan estrechamente, aunque separados geográficamente por una gran distancia, mediante mecanismos de comunicación de alta tecnología. En este sentido, Barnatt (1995) considera que las organizaciones virtuales son posibles por el desarrollo de las comunicaciones y la nueva informática, y se basan y confían en los medios del ciberespacio. De ahí la importante necesidad de invertir en comunicación mediada por ordenador y en formación para convertirse en una empresa virtual.

Por su parte, la perspectiva estructural de la organización virtual se centra no tanto en dónde están las personas o cómo se conectan (cara a cara o electrónicamente), sino más bien en la naturaleza de las relaciones: quién se conecta con quién, durante cuánto tiempo, con qué propósitos, con qué suposiciones acerca de las obligaciones e identidades individuales y mutuas, y cuál es la naturaleza de tales interacciones (Noller, 1997). Según este autor, es precisamente esta definición estructural la que prevalece en la literatura organizativa, que hace referencia a una forma organizativa que incrementa sus capacidades más allá de las apariencias dado que consiste en una red de trabajo temporal a través de fronteras organizativas, no solamente físicas, sino principalmente sociales y de identidad. En efecto, si se analizaran las definiciones aportadas por diferentes autores, se observaría que las dos principales características definitorias de este sistema apuntan hacia las nociones de ‘colaboración temporal’ y ‘atravesar fronteras organizativas’. De este modo, el componente tecnológico de las organizaciones virtuales puede ser un aspecto de dichos acuerdos de colaboración, si bien no es un requisito necesario para proporcionar la cooperación a través de las fronteras y aumentar la capacidad organizativa (Coyle y Schnarr, 1995). Ahora bien, como señala McKissick (1998:33), “Aunque el paradigma de la organización virtual es conceptualmente posible sin la tecnología de información, en la práctica no es probable que pudiera haber surgido nada parecido a una forma completamente articulada sin ella. Las innovaciones en tecnología de información, en particular el almacenamiento de datos, el desarrollo de redes de información rápidas y sofisticadas y la llegada de diseño de software orientado al objeto han hecho práctica la aplicación de sus principios dentro del contexto de la toma de decisiones organizativas cotidiana”.

En segundo lugar, el trabajo de Bultje y Van Wijk (1998) considera que la existencia de múltiples conceptualizaciones de organización virtual se debe a que cada una de ellas depende del punto de vista del autor respecto a lo que entiende como ‘virtual’. Así, para estos autores, los cuatro conceptos más comunes del término ‘virtual’ son: (1) irreal, pareciendo real, que se basa en los orígenes del adjetivo “virtual”, descrito con anterioridad, y refleja la idea de lo que se puede percibir visualmente pero no se puede tocar; (2) inmaterial, apoyado por la TIC, en cuyo caso la virtualidad procede del hecho de que las funciones que a menudo son desarrolladas por personas se sustituyen por el uso de TIC (e.g., clase virtual, biblioteca virtual); (3) potencialmente presente, que, aplicado al contexto de la organización virtual, hace referencia a que la organización sólo se activa si surge una cierta oportunidad, y (4) existente, pero cambiante, en cuyo caso la virtualidad se refiere a que la composición de la organización virtual es temporal y puede modificarse.

Por último, Van Aken et al. (1998) afirman que la mayor parte de los investigadores en el ámbito de la virtualidad utilizan una de las tres interpretaciones siguientes a la hora de explicar dicha virtualidad en el contexto organizativo: virtualidad organizativa, virtualidad operativa y virtualidad funcional. La virtualidad organizativa supone considerar la organización virtual como una organización que parece real desde fuera pero es irreal debido a la distribución de propiedad, poder y lealtad (Van Aken et al., 1998). Autores como Byrne et al. (1993) y Chesbrough y Teece (1996) se incluyen dentro de esta interpretación. Por su parte, la virtualidad operativa implica incorporar el principio de la virtualización en el proceso productivo en sí mismo, siendo su intención obtener un producto de menor coste o de mayor calidad. Se parte de la idea de que una organización virtual tiene las operaciones distribuidas geográficamente, pero a través de sistemas de información y comunicación estas operaciones se desarrollan como si estuvieran geográficamente concentradas. Ejemplos de ello son el teletrabajo o trabajo virtual (Handy, 1995), la fábrica virtual (Upton y McAfee, 1996) y la I+D virtual (i.e., los recursos destinados a I+D están dispersos por el mundo, por lo que las unidades de negocio no saben dónde se están desarrollando los nuevos productos y tecnologías). Por último, según la interpretación de la virtualidad funcional, la organización virtual es una organización donde diversas funciones clave se desempeñan a través de las TIC. Así, por ejemplo, una empresa que ofrece productos en un espacio simulado o artificial (e.g., museo virtual, universidad virtual) se configura como organización virtual. En esta línea, Davidow y Malone (1992) consideran que una organización virtual es una organización orientada al desarrollo de productos virtuales, que son productos que no existen hasta que el cliente no los especifica, con lo cual una organización virtual, mediante el uso de modernas TIC, así como procesos y estructuras de cooperación altamente flexibles, puede desarrollar el producto a corto plazo.

No obstante, según Van Aken et al. (1998), las interpretaciones de la virtualidad que proponen están conectadas entre sí. Por ejemplo, el concepto de redes organizativas es esencial en la primera interpretación, aunque, a su vez, juega un importante papel en las otras dos. De forma similar, el rol de las TIC es fundamental en la tercera interpretación, si bien puede ser también significativo en las restantes. Así, en las tres interpretaciones debería estar presente la idea de una cooperación estrecha entre operaciones geográficamente dispersas, donde las TIC se consideran como el elemento que facilita -o incluso, en algunos casos, hace posible- el desarrollo de la organización virtual. Por tanto, cabe señalar que esta conceptuación de la virtualidad desarrollada por Van Aken et al. (1998) parece incluir, de una u otra forma, las diversas apreciaciones sobre organización virtual y virtualidad de los distintos autores mencionados hasta ahora: las TIC como elemento que hace posible o facilita la organización virtual, la virtualidad referida a organizaciones que operan en un entorno virtual, el desarrollo de trabajo y procesos a distancia, así como la virtualidad derivada de la distribución de propiedad, que hace que un grupo de empresas que cooperan aparente ser una sola organización.

Un análisis comparativo de las tres interpretaciones de la virtualidad descritas permite apreciar ciertas similitudes entre las diversas dimensiones planteadas por los autores. En este sentido, el cuadro 1.3 refleja que la interpretación de la virtualidad como lo ‘irreal, pareciendo real’ de Bultje y Van Wijk (1998) parece asociarse a la perspectiva estructural de Noller (1997), así como a la virtualidad organizativa y, en cierto modo, a la virtualidad operativa de Van Aken et al. (1998), dado que en todos estos enfoques se considera a la organización virtual como el resultado de la colaboración entre distintos individuos u organizaciones a través de las fronteras, si bien opera ante los clientes y otros grupos de interés como una organización completa con una sola identidad. Por otra parte, la interpretación de la virtualidad en términos de algo ‘inmaterial, apoyado por la TIC’ de Bultje y Van Wijk (1998) se puede relacionar con la perspectiva tecnológica de Noller (1997), así como con la virtualidad funcional y la virtualidad operativa de Van Aken et al. (1998), ya que todas ellas ponen de relieve el uso intensivo de TIC en la organización virtual. Las restantes dimensiones de virtualidad desarrolladas por Bultje y Van Wijk (1998) no parecen tener un equivalente en las interpretaciones de los otros autores, si bien no ha de implicar que se rechace su aplicación en la conceptuación de la organización virtual por parte de los mismos.

 

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