Modelo de comportamiento de la organización virtual

Margarita Fernández Monroy

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CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL

El carácter dinámico, turbulento e hipercompetitivo del entorno actual, las cambiantes necesidades del mercado y los cada vez más cortos ciclos de vida de los productos, entre otros aspectos, exigen a las organizaciones contemporáneas el desarrollo de nuevas estrategias tendentes a posibilitar el logro de ventajas competitivas con los recursos existentes. Concretamente, Goldman et al. (1995) señalan que este entorno de ágil competencia se caracteriza por mercados que se fragmentan en nichos servidos por competidores globales en red, productos con ciclos de vida más cortos, variedades de productos y modelos, productos tangibles valorados según la cantidad de información que posean, un ritmo creciente de introducción de productos y mayores expectativas de los clientes respecto a productos -bienes y servicios- adaptados a ellos. Estos entornos cada vez más dinámicos exigen a la organización que se adapte rápidamente, si bien, a menudo, el marco temporal disponible es demasiado pequeño para que la organización pueda responder con cambios estructurales formales (Vickery, 1994). De este modo, la agilidad ha pasado a considerarse como un rasgo necesario para mantener la competitividad global utilizándose para ello las redes de negocios (Goldman et al., 1995). En esta misma línea, Zimmermann (1997) apunta la necesidad de desarrollar nuevas estrategias dirigidas a crear nuevos mercados, ofrecer nuevos productos que aporten valor, así como asegurar la flexibilidad en la respuesta a las nuevas necesidades del cliente. Así, las empresas están cruzando sus fronteras tradicionales para compartir conocimiento y habilidades, e incrementar su tamaño, siendo la cooperación entre empresas una fórmula organizativa prometedora para el logro de este objetivo (Zimmermann, 1997).

La estrategia de cooperación puede ofrecer ventajas significativas a las empresas que carecen de recursos y capacidades particulares, dado que permite asegurarlos a través del desarrollo de vínculos con otras organizaciones que posean habilidades o activos complementarios; además, puede facilitar la reducción de los costes de transacción, el acceso a nuevos mercados, la mejora del posicionamiento competitivo de los socios, así como proporcionar oportunidades para la sinergia y el aprendizaje organizativo (e.g., Kogut, 1988; Child y Faulkner, 1998; Navas y Guerras, 1998). De hecho, como afirman Powell et al. (1996:118), “[...] la creación de conocimiento ocurre en el contexto de una comunidad [...] Las fuentes de innovación no residen exclusivamente dentro de las empresas; en cambio, normalmente se encuentran en los intersticios entre empresas, universidades, laboratorios de investigación, proveedores y clientes”. En este sentido, Child y Faulkner (1998) señalan que las organizaciones han recurrido cada vez más a la cooperación debido a las limitaciones para hacer frente por sí solas a un mundo caracterizado por mercados globalizados, tecnologías altamente cambiantes, enormes demandas de inversión para desarrollar nuevos productos con ciclos de vida cada vez más cortos y un entorno económico de gran incertidumbre y turbulencia.

Según Child y Faulkner (1998), el alejamiento de la concepción tradicional de empresa se acentúa con el crecimiento de las ‘organizaciones federadas’ (Handy, 1992), concediendo una vida limitada a las corporaciones multinacionales integradas, que se caracterizan a menudo por elevados gastos generales, una tendencia hacia la cultura de la sede central nacional y una baja flexibilidad. De hecho, como afirma Hrebiniak (1992:399), “La expansión interna y la inevitable creación de una jerarquía pueden afectar negativamente a la flexibilidad, la velocidad de respuesta al mercado y el flujo libre de información tan sumamente necesarios para implementar las estrategias globales”. Este fenómeno propicia que las empresas decidan externalizar aquellos procesos que no son clave, lo que puede conducir a la fragmentación de las organizaciones. Consecuentemente, se produce un importante crecimiento de las alianzas estratégicas y otras formas de cooperación entre empresas desde finales de la década de los ochenta, particularmente en el área de tecnología y de marketing (Child y Faulkner, 1998). Al respecto, Porter y Fuller (1986) señalan que las coaliciones surgen cuando resulta más ventajoso llevar a cabo una actividad de la cadena de valor con un socio que de cualquier otro modo, de manera que pueden considerarse como un valioso instrumento en muchos aspectos de la estrategia global, por lo que la habilidad de explotarlas se convierte en una importante fuente de ventaja internacional.

En cualquier caso, y como apuntan diversos autores (e.g., Porter y Fuller, 1986; Geringer, 1991; Kanter, 1994; Fernández, 1996; Child y Faulkner, 1998; Navas y Guerras, 1998), es preciso enfatizar la idea de que es importante que los socios de la cooperación no sólo sean mutuamente complementarios, sino que realmente se necesiten el uno al otro, de manera que dicha alianza facilite su acceso a una fuente de ventaja competitiva. En efecto, en palabras de Navas y Guerras (1998:440), “[...] el éxito de la red organizativa radica en su complementariedad en el sentido de que no interesa sólo ser competitivos como unidad, sino en la globalidad de la red, en la complementariedad del valor añadido de cada una de las unidades de la red en su conjunto”, si bien estos autores destacan que, para ser competitiva, es preciso que se integren adecuadamente las distintas funciones que realizan los socios participantes.

De este modo, a la hora de seleccionar a los socios de la alianza es preciso considerar dos cuestiones fundamentales: el ajuste estratégico y el ajuste cultural (Child y Faulkner, 1998). Respecto al logro del ajuste estratégico, estos autores destacan la necesidad de que la cadena de valor conjunta resultante de la cooperación posibilite el desarrollo de ventajas competitivas para los socios, lo que requiere que los activos aportados sean complementarios y proporcionen sinergias. Asimismo, resaltan la importancia de los factores culturales en el desarrollo de una alianza y afirman que una actitud de comprensión de las diferencias culturales y un deseo de compromiso respecto a los problemas culturales pueden ser vitales para la eficacia de la colaboración.

 El compromiso y la confianza son las actitudes clave que se asocian más fuertemente al resultado de la relación (e.g., duración, estabilidad).

 Las alianzas estratégicas (e.g., joint ventures o empresas conjuntas, colaboraciones y consorcios) pretenden el aprendizaje organizativo y deberían estructurarse hacia tal fin.

 Otros tipos de cooperación, tales como las redes, las corporaciones virtuales y las organizaciones que recurren a la externalización o outsourcing, pretenden principalmente la sustitución de una capacidad (e.g., una empresa coopera con otra si observa que ésta puede ejercitar una determinada habilidad mejor de lo que ella puede), de manera que su fortaleza descansa en su especialización, su capacidad de adaptación y su flexibilidad, aunque no necesariamente en las oportunidades de aprendizaje proporcionadas.

 La cooperación no elimina la necesidad de un propósito inteligente, un cerebro y un sistema nervioso central (i.e., sistema de información) si pretende alcanzar una ventaja competitiva.

 Cooperar no significa pasar libremente al socio toda la información exclusiva.

 Es preciso tratar la cuestión del control, aunque más sutilmente que en las jerarquías, dado que un nivel de control demasiado elevado en las empresas cooperativas puede frenar la innovación y la motivación.

 Una alianza exitosa es aquélla que evoluciona hacia algo más que lo que se preveía al principio, de forma que se deben realizar intentos conscientes para el desarrollo de la alianza si se pretende atraer a las mejores personas y aportar lo máximo a las empresas socio.

 La conexión o interrelación entre las culturas organizativas de los socios es crucial para el éxito de la relación.

 Las tecnologías de información y comunicación facilitan la tarea de coordinación de la estrategia de cooperación, si bien no puede ni debe reemplazar la vinculación afectiva entre las empresas socio.

Los acuerdos de cooperación se caracterizan por estar situados en posiciones intermedias entre las relaciones de mercado y la jerarquía organizativa. Así, como afirma Thorelli (1986:46), “[...] se puede considerar la red como una alternativa a la integración vertical y a la diversificación, y como un instrumento para llegar a nueva clientela y países adicionales”. Siguiendo a Child y Faulkner (1998), las estrategias de cooperación pueden clasificarse según el nivel de integración o de interdependencia entre los dos extremos en los que se sitúan las formas puras del mercado y la jerarquía, donde el precio y la confianza organizativa son, respectivamente, los mecanismos determinantes de tales relaciones. En este sentido, tal y como puede observarse en la figura 1.1, se distingue entre las siguientes formas de cooperación: (1) la red de socios igualitarios, que supone el desarrollo de relaciones, normalmente informales, entre varias empresas con el fin de acceder a habilidades especializadas para afrontar ciertas situaciones, sin necesidad de incurrir en los gastos estructurales derivados de desarrollar internamente tales competencias; (2) los acuerdos unilaterales, que hacen referencia a redes de subcontratación, donde una empresa proporciona a otra un servicio a cambio de una contraprestación; (3) las redes dominadas, que son aquéllas lideradas por una organización central mediante el nombre comercial de la empresa; (4) la corporación virtual, que se origina como resultado de la revolución de la información y supone una red flexible de organizaciones independientes, coordinadas mediante el uso de tecnologías de información y comunicación (TIC), donde cada uno de los socios participantes se encarga de realizar una actividad aportando su capacidad o competencia distintiva, configurándose así una cadena de valor virtual, y (5) las alianzas estratégicas, que son aquellos acuerdos de cooperación cuyo propósito fundamental es el aprendizaje, de manera que cada socio intentará hacerse competente en las habilidades de los demás.

Child y Faulkner (1998) señalan que la elección de la estrategia de cooperación más adecuada se realiza en función del motivo básico de la decisión de colaborar, esto es, el aprendizaje o la sustitución de habilidades. En caso de que la relación de cooperación pretenda el aprendizaje organizativo, se acudirá a las alianzas, siendo las formas comunes las joints ventures o empresas conjuntas, las colaboraciones y los consorcios; por el contrario, si el motivo es la sustitución de las habilidades, se desarrollarán corporaciones virtuales, keiretsu y otras redes, en las que cada socio llevará a cabo una determinada función para la que se le considera el más competente.

Por su parte, Goldman et al. (1995) señalan que el concepto de organización virtual y los mecanismos utilizados para formar organizaciones virtuales no son nuevos en sí mismos. Los aspectos que se pueden considerar novedosos son el grado de uso y la intensidad de la cooperación. Así, según estos autores, la organización virtual utiliza uno o más de los mecanismos organizativos existentes, esto es, asociación, joint venture o empresa conjunta, alianza estratégica, nueva corporación, proveedor-subcontratista, acuerdo de cooperación, royalty o licencia, contrato de outsourcing -i.e., la externalización de ciertas actividades- y web, siendo esta última forma organizativa el único concepto nuevo. Como ejemplo citan el modelo de la subcontratación empleado en el sector cinematográfico, de la construcción o de defensa, que supone, en cualquier caso, la unión de recursos y capacidades básicos para alcanzar un determinado objetivo: producir una película, construir un edificio o desarrollar un sistema armamentístico. Durante un tiempo, limitado por este objetivo común, un grupo de personas con habilidades específicas, así como con los equipos e instalaciones que precisan para ejercitar tales habilidades, se reúnen y configuran un determinado producto (Goldman et al., 1995).

A su vez, y siguiendo con el análisis de las formas de cooperación, Hinterhuber y Levin (1994) identifican cuatro tipos de redes organizativas: (1) redes internas, que están formadas por unidades estratégicas de negocio de una misma empresa; (2) redes verticales, que configuran las denominadas empresas virtuales, formadas a partir de múltiples relaciones con proveedores y clientes o suministradores; (3) redes horizontales, que son las alianzas entre empresas similares, y (4) redes diagonales, que se construyen a partir de una variedad de empresas participantes.

En esta misma línea, Snow et al. (1992) identifican tres tipos principales de organizaciones en red: la red interna, la red estable y la red dinámica. La red interna, fundamentada en relaciones intraorganizativas, se describe como la introducción del mercado dentro de la organización interna de la empresa, de manera que las actividades se llevan a cabo dentro de la empresa y se ‘venden’ a la siguiente etapa de la cadena de valor a precio de mercado, teniendo el ‘comprador’ derecho a adquirirla del exterior si encuentra mejores condiciones. Por su parte, la red estable se caracteriza por utilizar parcialmente el outsourcing, lo que supone una forma de inyectar flexibilidad a la cadena de valor en su conjunto, extendiéndose la propiedad de los activos y el riesgo a través de empresas independientes. La red estará constituida por una empresa central, alrededor de la cual se sitúa una serie de empresas encargadas de proporcionar recursos a la central o realizar la distribución de sus productos. Los beneficios de la estabilidad son la dependencia del suministro o la distribución, así como la estrecha colaboración en la planificación y los requisitos de calidad; mientras que los costes radican en la dependencia mutua y cierta pérdida de flexibilidad. Por último, la red dinámica se caracteriza por recurrir al outsourcing de forma extensiva, de manera que una empresa líder se encarga de identificar y unir los activos que, mayoritariamente o por completo, son propiedad de otras empresas. Típicamente la empresa líder se centra en una capacidad básica: producción (e.g., Motorola), I+D/diseño (e.g., Reebok), diseño/ensamblaje (e.g., Dell Computer) y, en algunos casos, intermediación o broker. Las redes dinámicas pueden proporcionar tanto especialización como flexibilidad, donde cada socio pone en práctica su conocimiento particular, y, si los intermediarios o brokers son capaces de configurar el producto rápidamente, la organización lograría la máxima capacidad de respuesta.

En palabras de Loebbecke (1997:14), “Los mercados y las jerarquías tradicionales han sido complementados por nuevas formas organizativas tales como las redes electrónicas, las organizaciones virtuales, las cooperaciones estratégicas (Davidow y Malone, 1992; Hopland, 1995; Johnston y Vitale, 1988). Aunque las definiciones de tales términos varían, estos conceptos sugieren claramente que las infraestructuras tecnológicas proporcionan la oportunidad para una gama más amplia de estructuras de negocio intra- e inter-empresas”. Por tanto, la aparición de sistemas de información innovadores, especialmente aquéllos basados en Internet y otras tecnologías relacionadas, está haciendo posible nuevas formas de organizar y colaborar. No obstante, el establecimiento de organizaciones virtuales no es una solución preparada para cualquier problema empresarial, de manera que, únicamente si se demandan las características asociadas a su conceptuación, esta organización será adecuada (Zimmermann, 1997). Esta opinión es compartida por Sieber (1997), quien afirma que la organización virtual no es apropiada en un mercado estable cuando no hay agitación tecnológica, tal y como refleja la figura 1.2, en la que se presentan las diferentes formas organizativas según el grado de variabilidad y especificidad de la tarea .

- Variabilidad de la tarea + Redes estratégicas /

Cooperaciones Organizaciones

virtuales

Jerarquías Organizaciones

modulares

- Especificidad de la tarea +

A medida que el mercado demanda un menor tiempo de respuesta a los cambios del entorno y una mayor adaptación a las distintas necesidades de los clientes, se ha producido un reconocimiento creciente de la necesidad de nuevas formas de cooperación flexible. Y es que, como señala Zimmermann (1997), aunque la cooperación entre empresas supone una estrategia organizativa adecuada para operar en un contexto como es el actual, sería conveniente añadir el dinamismo como requisito estructural básico para reaccionar a las condiciones cambiantes del entorno; en consecuencia, las estructuras virtuales surgen como un concepto organizativo que permite atender las nuevas necesidades del mercado y salvar las limitaciones de la empresa.

En este nuevo clima de negocios, la organización virtual es el elemento clave en el desarrollo de organizaciones ágiles en un entorno global (Bremer et al., 1995; Goldman et al., 1995; Zimmermann, 1997), particularmente en el caso de pequeñas y medianas empresas (Erben y Gersten, 1997; Kocian, 1997; Schertler, 1998). En tal sentido, es necesario destacar que son especialmente las pequeñas y medianas empresas quienes carecen de los recursos suficientes para afrontar estos retos por sí mismas (Erben y Gersten, 1997; Zimmermann, 1997; Amberg y Zimmermann, 1998; Rautenstrauch, 2002) y, por este motivo, se ha de recurrir a soluciones organizativas que les permitan alcanzar el tamaño adecuado y ampliar los recursos disponibles, sin que ello implique estar sujeto a la inflexibilidad característica de las empresas de gran tamaño (Zimmermann, 1997). Precisamente, para estas grandes empresas resulta muy costoso mantener todas las capacidades necesarias en el proceso de creación de valor para responder a los rápidos cambios del mercado que afectan a su actividad de producción (Erben y Gersten, 1997), de manera que es probable que estas empresas se concentren en ciertas capacidades distintivas, utilizando recursos externos para las actividades restantes. De este modo, la flexibilidad de la organización tradicional se incrementa a través del uso de organizaciones virtuales (Vickery, 1994). En efecto, la existencia de TIC sofisticadas proporcionan a las organizaciones una mayor flexibilidad en sus relaciones mediante una mayor interconectividad (Scott-Morton, 1991), lo que ha posibilitado y animado la formación de posiciones virtuales dentro de la organización (Vickery, 1994). Así, las organizaciones se están convirtiendo en organizaciones virtuales al objeto de responder a este entorno dinámico (e.g., Mackenzie, 1986; Mowshowitz, 1994).

Según Mackenzie (1986) y Pennings y Harianto (1992a), la organización virtual parece proporcionar ciertas eficiencias en términos de innovación y flexibilidad. De hecho, la propensión a trabajar en red mediante tales organizaciones ha sido el predictor fundamental de la innovación (Pennings y Harianto, 1992b). Debido a su habilidad para responder a las situaciones sin dejarse llevar por la inercia organizativa, estas formas de relaciones en red son más flexibles y adaptables que la mayor parte de los diseños tradicionales (Larson, 1992).

Como se ha podido observar a partir de las diversas tipologías de cooperación descritas, el modelo de organización virtual ha atraído la atención de numerosos investigadores, lo que ha propiciado su interés por la definición, el análisis y la aplicación de varios aspectos relacionados con la cooperación en red, tales como la combinación de capacidades distintivas de varias organizaciones jurídicamente independientes a lo largo de la cadena de valor, la dirección de negocios cambiantes a través de las fronteras corporativas e internacionales, así como el diseño de una estructura interorganizativa reconfigurable basada en avanzadas tecnologías de comunicación que apoyan el flujo de trabajo e información (Erben y Gersten, 1997).

Las relaciones de cooperación características de la organización virtual dejan a esta estructura prácticamente confundida con el entorno, disolviendo cualquier tipo de frontera que pudiera existir entre ambos, lo que conduce a su carácter confuso o sin límites (Dembski, 1998). Además, se percibe a la organización virtual como una organización ágil y centrada en sus capacidades distintivas, que parece más grande desde el exterior y capaz de cubrir una mayor proporción de la cadena de valor (Gebauer y Hartman, 1997), y que Dembski (1998:45) describe como una organización que “[...] tiene escala pero no masa”, lo que refleja los efectos sinérgicos resultantes de la colaboración y el compartir recursos y conocimiento.

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