La Empresa es su Resultado
El Beneficio editorial y la Contabilidad del Conocimiento.

Francisco Luis Sastre Peláez

 

MEDIDA Y VALORACIÓN DEL RESULTADO EMPRESARIAL

Características de la medida

A causa de la especial idiosincrasia del proceso de creación de valor empresarial, las posibles medidas del resultado han de poseer ciertas características tanto en lo que se refiere a su naturaleza, como a la forma en que deben ser gestionadas dentro del sistema de información global de la compañía.

Recordemos, primeramente, que la cadena de creación de valor es industrial, y que define una hilera en la que se integran diversas empresas vinculadas por relaciones de proveedor-cliente. Las distintas industrias y sectores compiten entre sí por atraer la demanda del consumidor, para lo que necesitan dar lugar a un particular proceso de creación de valor que se realiza, en parte, dentro de cada empresa de la hilera (fase productiva propiamente dicha) y en parte en el propio pensamiento del consumidor.

En cada sector industrial, la creación de valor se reparte entre los diversos grupos estratégicos, dentro de los cuáles las empresas compiten por medio de productos que, si bien son similares, poseen cada uno características que les hacen especialmente preferidos para uno u otro grupo de clientes (segmentos del mercado).

Cada compañía, a su vez, desarrolla su propio proceso productivo, en el que pueden distinguirse dos ciclos distintos y simultáneos: el de explotación y el, por así denominarlo, competitivo.

1. - El ciclo de explotación: o proceso, propiamente dicho, de creación y venta del producto. Su carácter es circular y fundamentalmente repetitivo, en tanto no se produzca la innovación, definiendo lo que se denomina financieramente “periodo de maduración” del producto.

2. - El desarrollo competitivo: es el proceso de creación y mantenimiento de ventajas competitivas que permitan un nivel conveniente de participación en el mercado. Supone la transformación progresiva de la organización entera en un intento permanente de adaptación al entorno (Sociedad-Mercado), por lo que su desarrollo es estratégico, a largo plazo y de carácter lineal o progresivo(1).

Tanto en el proceso de explotación como en el competitivo se crea o destruye valor, aunque de forma muy diferente: en el primero se procura crear productos valiosos y en el segundo organizaciones valiosas(2). La creación de valor ha de medirse entonces en el propio ciclo de explotación (resultado de los productos) y en el desarrollo competitivo (resultado de la empresa), cuantificándose, en este último, el beneficio de la compañía como institución diferenciada de sus productos. Esta circunstancia habrá de ser tenida en cuenta por las posibles medidas del resultado a emplear.

Recapitulando, pues, la medida del resultado ha de estar dotada de las siguientes características:

1. - Debe ser susceptible de aplicarse tanto a la transacción individual como a un conjunto determinado de transacciones reunidas según algún criterio lógico. Ello supone que ha de facilitar la cuantificación y el procesamiento de la información, aunque sin perjudicar la comprensión del fenómeno que pretende medir (y que se refiere, en último extremo, a la transacción comercial).

Siendo la nuestra una economía esencialmente monetaria, se preferirá el dinero como unidad de medida, salvo en aquellos aspectos del valor en que este tipo de cuantificación no sea posible o recomendable.

2. - El conocimiento proporcionado por la medida debe favorecer la gestión empresarial. Por ello, no solamente ha de permitir la valoración real del fenómeno observado, sino también la comparación entre diversas medidas posibles de aquél o referidas a otros fenómenos similares. Ello exige que la medida a escoger sea susceptible de estandarización. Sólo la utilización de medidas normalizadas ofrecerá la posibilidad de comparación entre los datos referidos, bien a un mismo producto o empresa en periodos distintos, bien a ciclos de explotación de productos diferentes, comparaciones interempresariales, etc.

3. - Por lo que se refiere a las características extrínsecas, de diversos estudios experimentales se desprende que las empresas más destacadas por su capacidad para generar resultados financieros espectaculares y gestionar el cambio, se distinguen por cierta forma de definir y utilizar la medida(3). Es lo que denominamos características extrínsecas, pudiéndose destacar de entre ellas las siguientes:

a) Usar mediciones consensuadas que los directivos entiendan: La medición es una actividad cuya importancia nadie niega: “simplemente, no se puede gestionar algo que no se puede medir” dice un importante ejecutivo de Sears(4), mientras que en Asea Brown Boveri uno de los principios fundamentales de dirección se resumía en la frase “Get measured, get done”(5).

Además, la medida es una herramienta que debe adaptarse al grupo que ha de usarla, pues ya hemos visto la profunda vinculación que existe entre valor, medición y cultura de referencia(6).

b) Mantener un equilibrio entre las mediciones financieras y no financieras: Las medidas cuantitativas, y en especial las monetarias y financieras, nos ofrecen una información a la vez valiosa y parcial de los fenómenos a medir. Del mismo modo que el no aceptar jamás riesgo alguno en las decisiones lleva al colapso en la gestión, el atenerse sólo a las medidas financieras provoca el ensanchamiento de las “zonas ciegas” de la dirección y ocasiona una pérdida grave de perspectiva pues, para bien o para mal, lo esencial de los acontecimientos no es matematizable.

Las mediciones no financieras, por otra parte, carecen de la necesaria precisión y capacidad de sintetizar las enormes masas de información necesarias para aportar mayor seguridad a las decisiones. Lo ideal es una inteligente combinación de ambos tipos de medida.

c) Vinculación de las mediciones estratégicas y operativas: Ya explicamos más arriba que el movimiento de la empresa es doble, implicando, por así decirlo, un movimiento de rotación (ciclos repetitivos de explotación) y de traslación (desarrollo estratégico).

Si las informaciones financieras y no financieras eran complementarias, las estratégicas y operativas también lo son, aunque en un sentido diferente. Las mediciones estratégicas persiguen valorar el nivel de adaptación de la empresa al mercado a medio y largo plazo, con el fin de estimar el beneficio potencial a disposición de la organización. Para ello han de apoyarse en las medidas operativas y, simultáneamente, transcenderlas(7).

d) Actualización periódica del “marcador” estratégico: La línea estratégica ha de tener una especial cualidad de firmeza y adaptabilidad. Los objetivos principales han de mantenerse, pero las estrategias y tácticas pueden y deben variar de acuerdo con el mercado, lo que obliga a reconsiderar periódicamente la situación de la empresa eliminando del “dibujo” todos aquellos elementos que no sean ya de auténtica utilidad.

e) Comunicación clara de las mediciones y progresos a todos los trabajadores y, en general, a todos los grupos de interés: Sería un error identificar a los directivos como los únicos usuarios de la información. No sólo a efectos incentivadores, sino para mejorar la coordinación y adaptación de la empresa en todos sus niveles, es preciso hacer partícipes a los trabajadores de las mediciones que les afectan, tanto de las que se refieren a su particular grupo de trabajo como a las estructuras organizativas superiores en las que se integran.

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1. El objetivo en él, como se dijo antes, es situar a la empresa en una posición de máximo beneficio potencial.

2. La organización será valiosa, repitamos, sólo si colabora en que los grupos de interés obtengan sus propios objetivos. Un componente esencial en el valor de la empresa es su capacidad de dar lugar a productos valiosos (y por tanto, a ciclos de explotación valiosos). Así, y aunque el ciclo competitivo parece lineal si se contempla de lejos, visto desde más cerca se asemeja más bien a un delgado cable enrollado, una línea formada de innumerables ciclos de explotación sucesivos.

3. Lingle y Schiemann (1996): 54 y ss.

4. Richard Quinn, vicepresidente de calidad de Sears Merchandising Group. (Citado por Lingle y Schiemann).

5. Documentación interna de la compañía (Manual de Procedimientos para la Planificación).

6. Como observa Ara Hovnanian, presidente de una de las principales promotoras de viviendas en USA: “no merece la pena medir todas las cosas constantemente... Hay que determinar lo que se quiere medir, y medirlo adecuadamente”. Citado por Lingle y Schiemann (1996): 55

7. A título informativo, y aunque en este tema hay opiniones distintas, digamos que Lingle y Schiemann, en el estudio al que hemos hecho ya referencia en este capítulo, consideran seis áreas estratégicas de resultados que, en su opinión, son esenciales para el éxito de la empresa a largo plazo: resultados financieros, eficacia operativa, satisfacción de los clientes, rendimiento de los trabajadores, innovación/ cambio y cuestiones relacionadas con la comunidad/medio ambiente. Volveremos a este asunto en páginas posteriores. Ver Lingle y Schiemann, (1996): 55 y ss.