La Empresa es su Resultado
El Beneficio editorial y la Contabilidad del Conocimiento.

Francisco Luis Sastre Peláez

 

II PARTE LA EDITORIAL DE REVISTAS

Los Departamentos de la Empresa Editorial

En el presente capítulo, y en los siguientes, analizaremos la empresa de prensa desde una de sus actividades más características, la configuración del medio interno por la organización o estructuración de los inputs producidos.

Para Lavine y Wackman(1) habría cuatro factores de fundamental importancia en la generación de la estructura y organización de una empresa informativa:

1. - Misión y estrategia: Como, acertadamente, escribía Chandler, “la estrategia determina la estructura”(2).

2. - Tecnología: este factor condiciona no solamente la estructura de la empresa, sino la de toda la industria a la que aquella pertenece. El motivo es que la división de trabajo (uno de los dos factores esenciales de la organización) está profundamente influenciada por la tecnología disponible. La especialización entre empresas distintas, así como entre las unidades constitutivas del propio negocio se apoya en la tecnología elegida.

3. - Capacidades de sus directivos y empleados: el elemento humano es el encargado de aplicar la tecnología (administrativa y no administrativa) al proceso de creación de valor. En último extremo la realización práctica siempre descansa sobre los individuos.

4. - Dimensión y recursos disponibles: históricamente la mayoría de las empresas informativas han sido de reducidas dimensiones (sobre todo a causa de la difusión de sus productos, predominantemente local) aunque, recientemente, se ha roto esta tendencia con los ya aludidos procesos de concentración.

La naturaleza y capacidades del elemento humano y de los medios materiales disponibles conforman la empresa desde un punto de vista predominantemente estructural, en tanto que misión y estrategia se materializan más bien en el flujo de relaciones, de las que el producto, como hemos dicho, es elemento fundamental.

La visión de Lavine y Wackman, tal vez demasiado simple en su formulación, queda completada convenientemente por Bueno. Como ya dijimos antes este autor, siguiendo a Mintzberg, considera la forma adoptada por la organización (desde el punto de vista de estructura y de flujo) como un resultado equilibrador de las variables externas o condicionantes y de las variables resultado. En la Figura 8.1 exponemos, en esquema, este modelo de análisis organizativo.

El diseño de la organización, dependiendo de los tres conjuntos de variables, se concreta en una diversidad de modelos o formas organizativas.

Como se sabe, la organización funcional, forma que asume nuestra empresa de prensa, surge como un desarrollo del modelo lineal en aquellos tipos de negocio en crecimiento en los que es posible estructurar la cadena de creación de valor como un proceso “en serie”. Su principal ventaja es que favorece en su seno el desarrollo de especialistas, con lo que se incrementa la eficiencia en la realización de las principales tareas o funciones empresariales(3).

De una primera división del trabajo en este tipo de organizaciones, surgen las cuatro funciones básicas (aprovisionamiento, transformación, comercial y administración). Los especialistas en cada una de estas actividades se agrupan en las unidades organizativas principales (subsistemas y/o departamentos).

Figura 8.1. Las variables organizativas (4)
 

El departamento es, pues, el elemento básico constitutivo del primer nivel de desagregación de la empresa(5). Así, el conjunto de los departamentos y las relaciones que los vinculan convirtiéndolos en un sistema, definen la empresa “desde adentro”. Del mismo modo, la organización queda definida “desde afuera” por su pertenencia a un determinado entorno, cuestión ésta de enorme trascendencia y que hemos procurado clarificar en las partes anteriores de este trabajo.

Se configura así nuestro negocio sobre un doble eje organizativo:

1. - Vertical: El eje que hemos denominado de agregación, y en cuyos niveles máximo y mínimo hemos situado a la sociedad y al individuo. La parte del eje que consideramos “interior” o de desagregación (departamento, sección, individuo) se suele simbolizar por medio de la estructura jerárquica de la organización, representándose con la ayuda de organigramas(6).

2. - Horizontal: Conjunto de todos los elementos del mismo nivel, dentro de cada uno de los “escalones jerárquicos”. Lo que caracteriza a la división horizontal de la empresa es la manera en que se articula el proceso de división del trabajo.

Aún organizándose según el mismo modelo funcional, la diversidad de circunstancias y actividades particulares de las compañías puede dar lugar, como es notorio, a una enorme variedad de configuraciones departamentales. En nuestra editorial de revistas consideraremos, inicialmente, los tres subsistemas siguientes que, a continuación, pasaremos a analizar y ejemplificar:

1) Subsistema Productivo

2) Subsistema Comercial

3) Subsistema Administrativo.

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1. Lavine y Wackman (1992): 162 y ss

2. Citado por Lavine y Wackman (1992): 162. Es un hecho sabido que las cinco funciones directivas clásicas (planificación, organización, gestión del personal, dirección y control) se relacionan de tal manera que las primeras van condicionando a las siguientes en su desarrollo, en forma de ciclo o bucle. Ver, por ejemplo, Koontz y Weihrich (1994): 119 y ss.

3. Su desventaja, por otra parte, es que el desarrollo de las diversas especializaciones puede llegar a convertir a la organización en un conjunto de “compartimentos estanco”. Además, estas y otras debilidades se acentúan con la creciente complejidad producida por la diversificación del negocio empresarial. La contradicción entre especialización y complejización de tareas sólo puede resolverse evolucionando hacia formas complejas de organización (estructura divisional, por ejemplo).

4. Bueno (1996), siguiendo a Mintzberg.

5. Cada unidad departamental, a su vez, puede ser contemplada como un sistema, y desagregarse en unidades menores que denominamos secciones. A continuación, las secciones podrían subdividirse nuevamente en subsecciones y éstas en grupos de trabajo hasta alcanzar, por fin, a los individuos y sus entornos personales de trabajo.

6. Es lo que Mintzberg denomina “descentralización vertical” y Bueno “diseño vertical” ( Figura 8.1).

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