La Empresa es su Resultado
El Beneficio editorial y la Contabilidad del Conocimiento.

Francisco Luis Sastre Peláez

 

EL SECTOR INDUSTRIAL Y LAS AGRUPACIONES DE EMPRESAS: GRUPOS ESTRATÉGICOS, GRUPOS EMPRESARIALES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Las Alianzas Estratégicas

Las alianzas corresponden a una modalidad sofisticada de crecimiento empresarial. Superadas las fórmulas de desarrollo patrimonial (propias del crecimiento intensivo) y financiero o accionarial (más adecuadas para el crecimiento “externo” por integración), el siguiente paso sería el crecimiento contractual o de alianzas(1).

Aunque, en principio, caben bajo esta denominación toda clase de acuerdos, formales o no, entre dos o más compañías que mantienen una relativa independencia en su proceso de toma de decisiones, no cabe duda de que el pleno sentido del concepto de alianza se refiere más bien al caso de las alianzas estratégicas. El motivo es que las alianzas abren la posibilidad de desarrollar formas profundas de interconexión entre las organizaciones, conexiones que, en la mayoría de los casos, implican un traspaso mutuo de lo que Badaracco llama “conocimiento insertado”(2).

No obstante, y siguiendo a este último autor, definiremos el término de forma deliberadamente amplia, como “unos acuerdos organizativos y unas políticas operativas en el seno de los cuales organizaciones independientes comparten la autoridad administrativa, establecen vínculos sociales y aceptan la propiedad conjunta(3)”.

En nuestra definición hemos de resaltar lo siguiente:

1. - Las alianzas pueden realizarse entre sujetos de diversa naturaleza. No necesariamente han de referirse a vinculaciones entre empresas o grupos de empresas. Las alianzas dibujan así una red que interpenetra a la sociedad entera, uniendo instituciones de naturaleza muy diversa(4). El funcionamiento conjunto de dichas instituciones no sólo desdibuja los límites de la empresa tradicional, sino que impide su conocimiento si se usa sólo un enfoque estrictamente económico. En estas alianzas, por ejemplo, sólo una parte de las instituciones participantes tiene como objeto el Resultado Económico.

2. - Los contenidos de los acuerdos son diversos, pero pueden agruparse en tres bloques: objetivos tecnológicos (proyectos de I+D en común, transferencia de tecnología...), objetivos comerciales (acceso a nuevos mercados, control de los canales de distribución...) y objetivos industriales (obtención de economías de escala, sinergias positivas, ampliación de cuota de mercado...).

3. - Las alianzas pueden tomar formas muy diversas: éstas varían desde uniones breves e informales, hasta acuerdos en los que resulta muy difícil determinar si las empresas están verdaderamente separadas(5).

Como señala Badaracco, las Alianzas estratégicas son un fenómeno de creciente importancia en nuestros días. Según este autor, desde las primeras asociaciones de empresas en los años 70, caracterizadas por crear, ante todo, vínculos de producto(6), hasta la explosión de alianzas estratégicas iniciada en los años 80 y proseguida en los 90 se ha sufrido una fuerte evolución. En la actualidad, las grandes alianzas se articulan especialmente en torno a “vínculos de conocimiento”(7).

Lo que nos interesa resaltar, por último, es que en el amplio espectro de las alianzas se distinguen claramente dos ámbitos: el táctico y el estratégico.

En tanto que el campo de los acuerdos tácticos, por su carácter específico y temporalmente limitado, representa básicamente un conjunto de alternativas de acción de naturaleza instrumental, el de las alianzas estratégicas supone, por así decirlo, la creación de todo un “nicho ecológico”, la fijación de un “microentorno”, la aceptación de una forma simbiótica de existir.

En conclusión, la Empresa se justifica por dar un uso más eficiente a los factores productivos de lo que sería capaz de hacer cualquier otro tipo de concurrencia coordinada de los mismos. Minimiza, por así decirlo, la distancia entre la posesión de los factores y la del producto final(8).

Este hecho, que Coase explicaba en referencia a los costes de transacción (recordemos que la empresa se justifica, para él, en tanto la reducción de costes de transacción que produce sea superior a los costes de organización en que incurre), no es aplicable únicamente a la empresa, entendida a la forma tradicional, sino a toda una serie de “configuraciones empresariales”.

La empresa “nuclear” tradicional (organizada funcionalmente en torno a unos pocos productos) no es, por sí sola, la forma más eficiente de producir. Ni siquiera lo es el Grupo de empresas. Es preciso, además, el establecimiento de una completa red de conexiones entre firmas distintas que den lugar a una variada posibilidad de relaciones. Construida esta red, el coste de transacción entre empresas disminuye, como disminuye el coste de transporte entre dos ciudades bien comunicadas, a la vez que aumenta la creación de valor(9) .

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1. La evolución de la empresa en los últimos cincuenta años ha seguido un proceso que se desarrolla en tres fases principales:

a) patrimonial: especialmente en el caso del desarrollo en intensidad, el primero que acomete la empresa, el crecimiento se manifiesta en la adquisición de activos que permitan acometer una mayor producción y comercialización. Su reflejo es, pues, patrimonial.

b) financiero o accionarial: especialmente en el caso de la integración y diversificación, el crecimiento no se realiza por mera adquisición de activos que se incorporan físicamente a la organización, sino por la toma de control en empresas terceras (vía cartera de valores).

c) contractual: en ciertos casos, la mejor forma de crecimiento no implica la compra de activos o empresas, sino el compartir recursos con una empresa tercera vía acuerdos contractuales de diversa índole. Son las llamadas “alianzas”.

2. El “conocimiento insertado” frente al “conocimiento migratorio”, al que aludimos más arriba, es aquél de difícil transferencia al exterior, al no poder ser contenido en ningún soporte transferible. Lo poseen las firmas a partir de su propia existencia comercial, al irse generando día a día en los distintos grupos e individuos por sus relaciones y experiencia “como parte de la firma”. Este conocimiento, este “saber hacer” no puede transmitirse mas que formando, de una manera u otra, parte del “equipo”. Las alternativas normales para esto último serían la fusión y la alianza estratégica. Ver Badaracco (1992): 53-73

3. Badaracco (1992) : xviii

4. De hecho podría decirse que es la Alianza (por su carácter complejo, multifactorial), la forma de cimentación característica de nuestra Sociedad de Masa Crítica.

5. No obstante, en el ámbito conceptual, la alianza implica la existencia de dos partes independientes. Su límite estará, por tanto, en la fusión que, por su efecto de unificación total de las partes, ya no debe ser calificada propiamente de alianza. De esta opinión son Porter y Fuller, que al definir las coaliciones (alianzas formales) dicen: “las coaliciones son alianzas formales y a largo plazo entre empresas que unen algunos aspectos de sus actividades, pero que no llegan a fusionarse. Incluyen joint-ventures, acuerdos sobre licencias de explotación, sobre ofertas y sobre marketing, así como otro tipo de acuerdos.” Citado por Bueno y Morcillo (1993): 315. Para analizar las diversas modalidades de alianza ver: Bueno y Morcillo (1993): 321-336

6. Los “vínculos de producto”, como su denominación indica, son asociaciones cuyo principal objetivo está en la producción o comercialización de un determinado producto. Es decir, su enfoque se centra más en la posibilidad de oferta de la empresa (el producto) que en la necesidad en sí que provoca la demanda (mercado). Sus ventajas son: reducción de costes, reducción del riesgo, aumento de velocidad de comercialización, etc. Sus inconvenientes, aparte de su limitado alcance estratégico, radican en su peligrosidad tanto interior (sustituir con alianzas las necesarias reestructuraciones y cambios internos) como exterior (el “socio” puede convertirse en un peligroso competidor futuro o, si ya es competidor, verse reforzado). Badaracco (1991): 31-52.

7. Los “vínculos de conocimiento” se caracterizan porque:

a) tienen como objetivo central el aprendizaje y la creación de conocimiento

b) establecen vínculos más íntimos entre empresas que el mero vínculo de producto.

c) se pueden formar con un amplio número de socios (universidades, laboratorios y centros de investigación públicos y privados, sindicatos, organismos oficiales, etc.).

d) poseen un gran valor estratégico. El conocimiento que transmiten (conocimiento insertado), por su propia naturaleza, es más difícilmente adquirible por la competencia y atribuye ventajas competitivas más duraderas.

8. La posesión de los factores, por uno o por muchos agentes, no basta para la obtención automática del producto terminado. Primero hay que conjuntarlos (contratarlos), con lo que se incurre en costes de transacción. Pero ni siquiera ahora la obtención del producto es automática. En el proceso desde la obtención de los factores hasta la satisfacción de la necesidad, valorada en dinero, hay un largo camino que puede seguirse de diversas formas. La empresa no sólo minimiza los costes de transacción, sino también los de producción al aplicar una tecnología de gestión, que implica una forma específica y propia de organización de los factores. Gracias a esta organización el coste total del producto se minimiza.

9. Como veremos en capítulos posteriores, definimos la creación de valor como la utilidad generada a través de los productos menos el coste incurrido para ello. Se desglosa en valor creado externo: la utilidad creada a través de los productos menos su precio de venta; y valor creado interno: la diferencia entre las ventas y los costes. La función de la empresa será maximizar la creación de valor.

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