La Empresa es su Resultado
El Beneficio editorial y la Contabilidad del Conocimiento.

Francisco Luis Sastre Peláez

 

EL SECTOR INDUSTRIAL Y LAS AGRUPACIONES DE EMPRESAS: GRUPOS ESTRATÉGICOS, GRUPOS EMPRESARIALES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Los Grupos Estratégicos

El paso analítico desde el nivel de “Sector Industrial” al de “Empresa” no debe realizarse de forma brusca y directa. Entre ambos existe una realidad intermedia, el “Grupo Estratégico”(1). Este concepto supone un paso adelante en la precisión del microentorno empresarial en el que estamos empeñados.

Aaker(2) resalta, como característico de las empresas que pertenecen al mismo grupo estratégico, la existencia de “estrategias competitivas similares” y “características parecidas”.

Para este último autor, las ventajas en el uso del concepto de “grupo estratégico son claras(3): no sólo es muy probable que las empresas del mismo grupo se vean afectadas y reaccionen ante los desarrollos industriales de manera similar sino que, aunque fuera sólo a efectos de análisis, es evidente que resulta más manejable analizar algunos grupos en lugar de numerosas empresas individuales. Además, el trabajo realizado para la identificación de características estratégicas clave en los distintos grupos, proporciona reflexiones válidas sobre el entorno competitivo, permitiendo así a las empresas decidir sobre la conveniencia de integrarse en un grupo ya existente, trasladarse de uno a otro o iniciar un grupo nuevo.

Los grupos estratégicos se producen por varias razones: diferentes fuerzas y debilidades de las empresas al inicio de las operaciones, distintas fechas de ingreso en el negocio (y, por tanto, dispar sensibilidad a las barreras de entrada, configuración de la competencia distinta, etc.) y accidentes históricos varios. El hecho es que, una vez se han constituido aquéllos, entre las empresas que forman el mismo Grupo se percibe un notable parecido, y no sólo en aspectos estratégicos generales: tienden a poseer participaciones similares en el mercado, a ser afectadas y responder de igual manera a los acontecimientos exteriores, etc.

Una importante consecuencia a extraer de lo anterior será, entonces, que la rentabilidad de una empresa y, por tanto, su nivel de Resultados, está en relación directa con el grupo competitivo en el que se encuentre(4).

Desde nuestro punto de vista, coherente con el de los autores citados, el Grupo Estratégico es una partición del Sector Industrial, fundamentada en la estrategia empresarial. La esencia de la estrategia, por otra parte, está en buscar un óptimo “ajuste” entre empresa y entorno (mercado), para maximizar el beneficio potencial(5). Una de las consecuencias de esto es que “la estructura (organización) sigue a la estrategia”.

Resumiendo: al utilizar el criterio estratégico para dividir el Sector Industrial en subgrupos semihomogéneos se obtienen, efectivamente, subconjuntos de empresas con estrategias y estructuras similares. La naturaleza, cantidad y mutabilidad de estos subconjuntos dependen de la naturaleza del Sector (concentración, grado de madurez, etc.). No obstante, es preciso recordar que todo criterio de partición es cognitivo (y, por tanto, subjetivo), así como también es subjetivo el nivel de rigidez con el que se aplica. No olvidemos que, en último extremo, cada empresa es distinta por lo que un uso extremadamente exigente del criterio de partición, hará a éste inservible(6).

En relación con lo que constituye el aspecto nuclear de nuestro trabajo, es decir, la clarificación del Beneficio empresarial, ya se va perfilando aquí una conclusión trascendental: la naturaleza real de la empresa (su particular organización), así como sus posibilidades de beneficio y crecimiento, están institucionalmente determinadas por su pertenencia a un Microentorno específico (Grupo Estratégico).

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1. Porter define el grupo estratégico de la siguiente manera: “conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas” Porter (1987): 148. Las dimensiones estratégicas se enumeran en las págs. 146-47 y son, entre otras: especialización, identificación de marca, selección del canal, calidad del producto, liderazgo tecnológico, política de precios, relaciones con la casa matriz, etc. Entre las distintas dimensiones estratégicas Porter destaca las “relaciones con la casa matriz”, es decir, el efecto que sobre la empresa tiene su pertenencia a un Grupo de Empresas. Para otros, el concepto de grupo estratégico se aproxima al de segmento, o aquella parte del mercado en que un grupo de empresas compite. Bueno y Morcillo (1993): 127

2. Aaker (1987): 91

3. Aaker (1987): 95

4. Porter (1983): 145 y ss.

5. El concepto de “beneficio potencial” (que podemos definir tentativamente como la posibilidad para la empresa de obtener un beneficio continuado, basada en el posicionamiento en mercados atractivos y el desarrollo de ventajas competitivas) se desarrollará ampliamente en la última parte de nuestro trabajo.

6. Bueno y Morcillo hacen referencia a la experiencia, fallida, del Banco de España en su intento de adaptar las clasificaciones sectoriales al uso de las empresas y después de recibir el oportuno cuestionario relleno por unas 5.000 empresas.

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