Teoría de los Recursos (Penrose)

En el avance teórico para explicar a la firma, los planteamiento de los recursos, las capacidades y las competencias establecen que la estructura y los límites de la firma están asociados con la existencia de competencias individuales o colectivas que se generan mediante las habilidades y conocimiento tácito que de alguna forma propicia y conserva la organización. Se encuentran en este sentido similitudes entre Penrose (1959), Nelson y Winter (1982) y Teece (1982), para quienes la firma es depositaria de conocimiento o competencias específicas (incluyendo las técnicas y las organizacionales).

Estas perspectivas teóricas tienen puntos de partida distintos al de las teorías neoclásica y contractual. Parten de reconocer la racionalidad limitada del agente económico y de la generalización empírica de que el conocimiento productivo no es explícito, ni libremente transferible. Al respecto se apoyan en el planteamiento de Polanyi (1962) quién mostró que gran parte del conocimiento es tácito y que sólo puede ser adquirido en un proceso temporal de aprender haciendo (learning by doing); y que, el conocimiento sobre la producción es frecuentemente, y en esencia, conocimiento distribuido, es decir, que la totalidad del mismo se encuentra fraccionado entre múltiples personas que participan en las tareas de producción.

El enfoque de recursos también parte de otras dos generalizaciones empíricas: i) existen diferencias sistemáticas entre las firmas en la medida en la que controlan de manera distinta los recursos que son necesarios para implementar sus estrategias, y ii) dichas diferencias son relativamente estables. Los supuestos respecto al comportamiento de las firmas son que las diferencias en las dotaciones de recursos de mismas provocan diferencias en su desempeño (performance), y que las firmas buscan incrementar (no necesariamente maximizar) se beneficio económico.

Dentro de la teoría de recursos, el interés central de Penrose es explicar el crecimiento de la empresa y las razones de la diferenciación y competencia entre firmas, abordando sólo las causas internas a las mismas que generan y limitan su crecimiento. Es decir, lograr una teoría del crecimiento de la empresa que no se base eventos externos fortuitos.

Para efecto de conocer los elementos fundamentales que Edith Penrose considera en el logro de su teoría, así como con la finalidad de entender la lógica del razonamiento que se encuentra detrás de la vinculación inter firma y así avanzar en el estudio de la cooperación tecnológica inter firma, a continuación se hace una breve exposición de los conceptos claves de su teoría.

La presentación se divide en dos subapartados. En el primero se incluyen los conceptos básicos y la lógica del planteamiento de Penrose respecto a su teoría del crecimiento de la empresa. En el segundo, se presentan los alcances y limitaciones de este enfoque teórico con el fin de considerarlos al explicar la cooperación tecnológica inter firma desde el mismo.

2.1. Conceptos Básicos y Lógica del Planteamiento

Penrose (1954) ubica su trabajo en las teorías que enfatizan el proceso de crecimiento de la firma y que consideran su tamaño como un resultado “más o menos incidental de un proceso continuo de apertura (unfolding process)”. Bajo esta perspectiva sitúa también a los “economistas biológicos”, respecto a los que destaca claramente las coincidencias y diferencias.

La teoría alternativa de crecimiento que Penrose propone “coincidiría con la variante biológica en que insiste en que hay una predisposición inherente al crecimiento justo en la naturaleza de la firma, pero en contraste, hace que el crecimiento dependa de la motivación humana –en el argumento usual de la búsqueda de beneficios del hombre de negocios” (Penrose,1954: 531).

El énfasis en la motivación humana como elemento fundamental para el crecimiento de la empresa explica, en buena medida, que Penrose parta de considerar a los recursos productivos de la firma como su base conceptual.

El crecimiento de la empresa bajo su perspectiva se presenta como resultado de movimientos acumulativos, progresivos y naturales de la propia empresa (sucederán cuando las condiciones sean favorables). En dicho crecimiento intervienen (y son fundamentales) la motivación y la decisión consciente de los seres humanos (Penrose, 1959).

La teoría del crecimiento de la empresa que esta autora desarrolla, es presentada primeramente como una teoría del crecimiento interno, esto es, sin incluir fusiones (para Penrose cualquier método de combinar empresas existentes es una fusión). Lo hace así porque aunque reconoce la importancia de las fusiones en el crecimiento de las grandes empresas, considera que el proceso de crecimiento de la empresa puede darse sin esta estrategia, aunque a diferentes tasas. Lo que para ella significa una fusión (en cualquiera de sus modalidades), puede ser mejor apreciado considerando el impacto que tiene en el proceso de y los límites del crecimiento interno de la empresa.

Con la intención de conocer las alternativas de crecimiento de la empresa, con y sin fusión, y de entender la concepción de la empresa y cómo la motivación humana incide en su comportamiento, en este subapartado, en ocho rubros se presentan los conceptos fundamentales de este planteamiento teórico.

El orden de exposición es el siguiente. En los primeros cuatro rubros se incluyen las definiciones y supuestos básicos respecto a la firma y los recursos productivos de ésta. En el primero se define a la empresa y se hace explícito su objetivo; en el segundo, lo que se entiende por recursos y servicios productivos, así como por imagen y oportunidad productiva; en el tercero, se presentan las características de los recursos y servicios productivos. En el cuarto, la diferencia entre el conocimiento objetivo y la experiencia, así como la forma en que esta última incide positivamente en el personal directivo y el trabajo en equipo. En el quinto rubro se destaca la importancia de los recursos pasados (“heredados”) en la evolución presente y futura de la empresa. Los tres puntos siguientes se refieren a las características de los directivos de la empresa y a los límites en el crecimiento de la firma; a las estrategias que ésta tiene para crecer, y a la competencia.

2.1.1. La Empresa: Definición y Objetivo

Para Penrose (1959) una empresa es una colección de recursos, un depósito de conocimientos en la medida en que los recursos poseen competencias individuales y son capaces de proporcionar servicios diversos. La forma de emplear y disponer de esa colección de recursos, entre diferentes usos y en el curso del tiempo, se determina por decisiones administrativas. (Penrose,1959:27).

Al considerar desde este punto de vista la función de la empresa privada, su dimensión (el tamaño) se aprecia mejor mediante la valuación de los recursos productivos que emplea y de la forma en que éstos se asignan. Sin embargo, el hecho de que la empresa sea “una unidad autónoma de planificación administrativa cuyas actividades están relacionadas y coordinadas por planes estructurados que consideran a la empresa como un todo” (Penrose, 1959:18), hace que el tamaño de la empresa resulte poco relevante, lo importante es la manera en que aprovecha los recursos con que cuenta (véase la tabla 1, con las características principales de este planteamiento teórico).

Bajo esta perspectiva teórica, el objetivo de la firma es acrecentar los beneficios totales a largo plazo mediante el crecimiento de la empresa. Esto solamente lo consigue si aprovecha las oportunidades productivas que se le presentan. Para Penrose, cómo se verá más adelante, es precisamente la limitación de la capacidad directiva para aprovechar dicha oportunidad lo que pone límite al crecimiento de la empresa, independientemente de cual sea el tamaño de ésta.

En este contexto, la búsqueda continua de nuevos móviles de expansión es la que da lugar al desequilibrio (Penrose, 1959:7) y le da dinámica a este planteamiento teórico . De hecho Penrose rechaza explícitamente las teorías del equilibrio de la firma señalando que, dadas las características de los recursos productivos y su capacidad de generar diferentes servicios, el estado de reposo o equilibrio no tiene cabida.

“Existen tres clases de obstáculo para que pueda alcanzarse el <<estado de reposo>> [equilibrio]: una se debe a las conocidas dificultades que se originan en las indivisibilidades de los recursos; otra tiene su razón de ser en el hecho de que los mismos recursos pueden ser usados en forma diferente bajo condiciones distintas y, en particular, de modo <<especializado>>, y, por último, hay otra que se deriva de que en el proceso ordinario de expansión y operación, continuamente aparecen nuevos servicios productivos” (Penrose:1959:76).

A continuación se describen los recursos y servicios productivos y se vinculan con la oportunidad productiva, para posteriormente presentar las características de los recursos y los servicios productivos.

2.1.2. Los Recursos Productivos y la Oportunidad Productiva

Los recursos productivos con que cuenta la empresa son físicos (tangibles): planta, equipo, recursos naturales, materia prima, bienes semi-terminados, etc; intangibles: legales (marcas, patentes), organizacionales (cultura corporativa) y relacionales (reputación, relaciones con proveedores), y humanos (habilidad y conocimiento de la mano de obra calificada o no calificada, personal de oficinas administrativas, financiero, legal, técnico y directivo). Aunque en sentido estricto, “<<los factores esenciales>> en el proceso de producción no son los recursos en sí, sino solamente los servicios que tales recursos rinden” (Penrose: 1959: 28) .

Los servicios son una función del modo en que se emplean los recursos. Un mismo recurso, empleado para fines diferentes o de maneras distintas y en combinación con tipos y cantidades diversas de otros recursos, produce servicios diferentes. De esta forma, los recursos consisten en un conjunto de servicios potenciales y es justamente en la distinción básica de recursos y servicios en donde radica la singularidad de cada empresa.

Entre los recursos productivos de la firma es de especial importancia que cuente con una dirección emprendedora, competente, con experiencia y liderazgo. El que la dirección tenga estas características es lo que le permite generarse la “imagen” adecuada del entorno y le capacita para transformar la ventaja comparativa de la firma (los recursos con que cuenta) en ventaja competitiva (los servicios que proporciona), en la medida en la que es capaz de coordinar los recursos productivos para el aprovechamiento de las oportunidades de crecimiento que se le presenten.

La dirección sacará el mayor provecho de los recursos internos con que cuenta la firma a través de un proceso dinámico de interacción con el medio buscando dar continuidad al crecimiento de la misma. En este proceso, el medio ambiente es un factor relevante y es entendido como la imagen que se forma el empresario de todas las posibilidades y obstáculos con los que se enfrenta. Es tal “imagen” la que determina su comportamiento y, en consecuencia, la que le permite explotar las oportunidades productivas detectadas.

La oportunidad productiva de la empresa se compone de “todas aquellas posibilidades productivas que el empresario ve y aprovecha” (Penrose, 1959:36). Su aprovechamiento es lo que dinamiza a la firma y le permite crecer . En ese sentido, es la que gobierna las actividades de la empresa. De hecho Penrose señala que una teoría del crecimiento de la empresa es en esencia, un examen de la variación de sus oportunidades productivas y que para encontrar un límite al crecimiento o al ritmo de crecimiento, se debe demostrar que la oportunidad productiva de una empresa tiene un límite en algún momento dado. Enfatiza que “la oportunidad productiva de una empresa será reducida en la medida en que su dirección no vea oportunidades de expansión, no desee aprovecharlas, o sea incapaz de responder ante ellas” (Penrose, 1959:37).

2.1.3. Características de los Recursos y Servicios Productivos

En la búsqueda del aprovechamiento de los recursos internos para la explotación de las oportunidades productivas se debe tener presente tres hechos fundamentales. Los servicios productivos son heterogéneos, los recursos productivos son imperfectamente móviles, y el acceso a los recursos y la información respecto a cómo emplearlos es costosa. Estas características son las causantes de que la empresa se diferencie (que transforme los recursos en diferentes servicios), de que no sea capaz de producir cualquier cosa y de que pueda obtener rentas de ellos.

A. Heterogeneidad de los Servicios Productivos

Aunque tanto los recursos materiales como humanos son heterogéneos, bajo está perspectiva teórica tiene especial relevancia el que los mismos sean capaces de generar distintos servicios y el que estos también tengan la particularidad de ser heterogéneos.

“Es la heterogeneidad, y no la homogeneidad de los servicios productivos disponibles o potencialmente disponibles a partir de sus recursos, la que da a cada empresa su carácter único. Y no es sólo el personal de una empresa quien puede rendir una variedad heterogénea de servicios especiales; también los recursos materiales pueden ser utilizados de maneras diferentes, por lo que es de suponer que pueden rendir diversos servicios. Esta heterogeneidad de los servicios que puede obtenerse de los recursos materiales con los que trabaja una empresa hace posible que se puedan utilizar los mismos recursos de modo diferente y con fines distintos, según las ideas que tengan los que hacen uso de ellos. En otras palabras, existe una interacción entre los dos tipos de recursos de una empresa –materiales y humanos– que afecta a la disponibilidad de los servicios productivos de ambos” (Penrose,1959:84).

La heterogeneidad de los servicios productivos es la causante de la heterogeneidad de la firma en la medida en que con los mismos recursos es posible producir una gama de servicios que pueden generarse al mismo tiempo o en condiciones y momentos distintos, permitiéndole a la firma no detener su crecimiento.

Acorde con este argumento es que los recursos empresariales merecen especial atención, no sólo por lo específico del recurso en sí, sino porque sus servicios, la mayoría de las veces, no pueden ser cuantificados y evaluados como en el caso de otros. Esto debido a su naturaleza tan heterogénea que hace que no se les pueda asignar ninguna unidad de medida.

“El número de horas-hombre de los empresarios tiene indudablemente muy poca relación con la cantidad de servicios prestados. Esto se aplica también al personal de investigación, al personal directivo más elevado y a otros tipos similares de servicios humanos. En estos casos, no sólo es único cada recurso, sino que muchos de sus servicios lo son también, desde el momento que el mismo servicio no puede repetirse. Una idea ofrecida, una decisión tomada, o la solución de un conflicto laboral, son operaciones únicas en la organización productiva; se trata de servicios que no se repiten” (Penrose,1959:84).

B. Movilidad Imperfecta de los Recursos

La movilidad imperfecta de los recursos, puede ser explicada considerando que los recursos que actualmente utiliza una empresa, tendrían menos valor en otro uso o que para el propietario actual. Esto hace que su movilidad sea muy costosa o que resulten imposibles de comerciar debido a los derechos de propiedad. De aquí que muchos recursos estén destinados a una firma por mucho tiempo. Si no existiera un límite a la movilidad, una empresa podría producir cualquier cosa.

Así, conforme los recursos son más heterogéneos y menos móviles, son más escasas las empresas que los tienen y, en consecuencia, si éstas saben aprovecharlas, obtienen mayores ganancias al mejorar la calidad y bajar precios en los mercados en que se desempeñan.

Las empresas continuamente compiten por el mejor aprovechamiento de los recursos con que cuentan (por obtener de ellos el mejor servicio que puedan ofrecer) y, evidentemente, también compiten por los recursos. Sin embargo, como ya se señaló, la heterogeneidad e inmovilidad perfecta de los mismos, da lugar a que los competidores no tengan posibilidad de tener los mismos recursos, de que los imiten o los sustituyan perfectamente. De aquí que los diferenciales en las tasas de ganancia, así como en el tamaño de las empresas, se expliquen por los diferentes niveles de recursos que se acumulan en ellas.

C. Lo Costoso de la Información y los Recursos

Para la empresa resulta difícil obtener información sobre el descubrimiento y desarrollo de recursos valiosos (sobre los servicios que éstos pueden rendir) debido a los altos costos que esto implica.

Respecto a los recursos, cómo ya se apuntó previamente, el hecho de que se vuelvan específicos a la firma hace que tengan un valor único para ella y en ese sentido su mantenimiento dentro de la firma se va encareciendo. En algunos casos si la empresa no cuenta con un recurso específico o con los recursos específicos para complementar a aquel, la especificidad buscada también puede implicarle altos costos.

Así mismo, la información para obtener de los recursos una mayor cantidad de servicios también es costosa, ya que involucra la realización de las actividades de investigación y desarrollo, la adecuación de nuevos recursos a los existentes y la maduración de esa información a través del conocimiento y la experiencia que se requiere para aprovecharla. De allí que los intentos de los rivales por imitar un recurso serán infructuosos si la fuente de valor y el proceso de extraerlo es difícil de explicar. Entonces, lo costoso y difícil de comunicar conduce a las firmas a descubrir nuevos recursos y a protegerlos de la imitación.

Detrás de la heterogeneidad de los servicios, de la imperfecta movilidad de los recursos y de lo costoso que resultan los recursos y la información, se encuentran dos elementos básicos a considerar: la naturaleza del conocimiento (hecho innegablemente interrelacionado con lo costoso de la información) y la importancia que tienen las decisiones estratégicas empresariales en el desempeño de la firma. En los dos subapartados siguientes se presenta lo relativo a estos factores.

2.1.4. El Conocimiento “Objetivo” y la Experiencia

Como se apuntó previamente, para Penrose la firma es un depósito de conocimiento en la medida en que los recursos poseen competencias individuales y son capaces de proporcionar servicios diversos. Entre estos recursos, evidentemente, los recursos humanos están dotados de habilidades y capacidades que pueden irse modificando y mejorando con el tiempo a través del conocimiento. Esto resulta especialmente importante en el caso del personal encargado de la dirección de la empresa y del que lleva a cabo las actividades de investigación y desarrollo.

Las personas pueden adquirir conocimiento de dos maneras: i) le puede ser enseñado, puede aprenderse de otras personas o de obras escritas porque dicho conocimiento puede ser expresado y trasmitido, y ii) puede acceder a él mediante “aprendizaje en forma de experiencia personal” (Penrose, 1959:60). Al primer tipo de conocimiento, Penrose lo clasifica como “<<objetivo>>, y es independiente, al menos teóricamente, de la opinión de cualquier individuo o grupo de individuos. Podríamos decir que responde al <<estado de la ciencia>>” (Penrose,1959:60). Respecto a la experiencia, señala que es intrínseca a la propia actividad que se realiza y que el conocimiento obtenido de esta manera resulta, la mayor parte de las veces, intransmisible.

“La experiencia motiva un conocimiento creciente de las cosas y contribuye al conocimiento <<objetivo>> en la medida en que sus resultados pueden ser trasmitidos a otros. Pero la experiencia misma no puede ser nunca trasmitida; produce un cambio –a menudo muy sutil- en los individuos y no puede ser separada de ellos” (Penrose, 1959:60).

Con el incremento de la experiencia se dan cambios en el grado de conocimiento y en la capacidad de aplicar el conocimiento previo y el adquirido. De esta manera, “disponiendo de experiencia, una persona gana sabiduría, seguridad de movimientos y confianza, y todas estas cualidades llegan a formar parte de la misma naturaleza de la persona, e influyen sobre la cantidad y calidad de servicios que puede rendir a su empresa” (Penrose,1959:60).

La experiencia tiene un impacto más allá del individuo o de un conjunto de ellos, también facilita un conocimiento creciente de las formas en que puede actuar la empresa y de sus posibilidades. “Este aumento de conocimiento hace que la oportunidad productiva de una empresa varíe independientemente de los cambios en el medio ambiente y contribuye a <<individualizar>> la oportunidad de cada empresa”( Penrose,1959:59). Así, esta última crecerá como consecuencia de que su dirección detecte una oportunidad y pueda adecuar sus recursos para producir los servicios requeridos. El conocimiento y la experiencia del personal de la empresa resultan fundamentales y se aprovecharán gracias a la creatividad, experiencia y el liderazgo directivo. Estos elementos harán que la firma permanentemente este creciendo en un sentido vertical (hacia arriba o hacia abajo) u horizontal.

La empresa puede crecer consistentemente debido a la forma en que la experiencia incide en el conocimiento del personal directivo de la firma y en el trabajo en equipo. La especificidad tanto del personal directivo como del trabajo en equipo, se encuentra en la base de la explicación de Penrose acerca de las razones para el crecimiento de la empresa. A continuación se profundiza al respecto.

A. En el Personal Directivo

Con relación al personal directivo, señala que la mayor parte de su experiencia está tan asociada frecuentemente a un conjunto particular de circunstancias externas, que sólo éstas permiten disponer de una gran parte de los servicios más valiosos de la persona. “Aquel individuo que ha desarrollado su actividad productiva dentro de una empresa dada, puede –p. ej, a causa de su conocimiento cercano de los recursos, estructura, historia, operaciones y personal de la empresa- rendir servicios a dicha organización que no podría proporcionar a otra diferente sin antes adquirir una experiencia suplementaria” (Penrose,1959:60). Esta es la razón por la que los recursos directivos de la firma con el tiempo se vuelven más valiosos para la misma.

Las variaciones en la experiencia de los dirigentes están inseparablemente relacionadas con la expansión y operación de la empresa y es lo que explica que pueda variar la oportunidad productiva de la misma, aún cuando no cambien las circunstancias externas, ni los conocimientos tecnológicos.

“Los servicios no utilizados que surgen del aumento del <<conocimiento objetivo>> y de la experiencia tanto del personal antiguo como del recién contratado, no se muestra en forma clara de horas de trabajo inactivas, sino más bien en la forma más disimulada de habilidades no aprovechadas” (Penrose, 1959:61).

Con el aumento de conocimiento derivado de la experiencia ganada en las operaciones de la empresa, se originan nuevos servicios productivos que pueden quedar desaprovechados si la empresa no se expande. Es la propia modificación interna en la utilización de los recursos lo que “empuja” hacia la expansión.

B. En el Trabajo en Equipo

Respecto al impacto de la experiencia en el trabajo en equipo, se puede decir que lo que sucede individualmente, en cuanto a la capacidad de prestación de servicios, se potencia sobre un conjunto de personas que trabajan en forma colectiva.

“Cuando los hombres llegan a acostumbrarse a trabajar en una determinada empresa o con un grupo determinado de personas, adquieren, tanto consideradas individualmente como en grupo, mucho más valor para la empresa, ya que los servicios que pueden proporcionar se incrementan con el conocimiento de sus compañeros de trabajo, de los métodos de la empresa y del mejor modo de actuar dentro del conjunto particular de circunstancias en que trabajan” (Penrose,1959:59).

De aquí que la heterogeneidad y la imperfecta movilidad de los recursos se entiende más fácilmente y cobra mayor importancia una vez que se considera la incidencia que tiene el conocimiento y la experiencia sobre los individuos, los grupos de trabajo y la empresa como un todo. Si a esto se añade el hecho de que la información es costosa, queda más clara la posición de Penrose respecto a que los recursos de la empresa deben ser el punto de partida para entender a la firma, sus especificidades y su comportamiento en el mercado.

En ese sentido es que es muy importante que la dirección de la empresa cuente con personal directivo con experiencia y con un equipo de trabajo. Esto aunado a que tenga experiencia, liderazgo y capacidad emprendedora, ya que no sólo coordinará los recursos de la empresa, que son escasos y costosos, sino que al hacerlo estará decidiendo respecto a los límites de la misma en la medida en que será su capacidad creativa y de coordinación administrativa y de los recursos la que establezca ese punto.

2.1.5. La Importancia de los Recursos Heredados en la Continuidad de la Empresa

Penrose relaciona la continuidad de la empresa con la evolución que van teniendo los recursos que la conforman por considerar que son el núcleo esencial de operación de la misma.

“En la práctica el nombre de la empresa puede cambiar, pueden variar sus dirigentes, los artículos que produce, su situación geográfica y su forma legal, y aún así, en el curso ordinario de los acontecimientos, la podríamos considerar como la misma empresa. [...] Lo importante es que la empresa no haya sufrido una interrupción completa, tal que le hagan perder el núcleo esencial de su personal de operación, ni haya sido absorbida por otra empresa. Puede haber habido reorganizaciones, pero una reorganización requiere al menos un grupo permanente de subordinados administrativos que la efectúen [...], la entidad de la empresa no puede sobrevivir a la dispersión de sus activos y de su personal, ni a la absorción completa en una estructura administrativa completamente diferente” (Penrose,1959:26).

Vinculado con esa continuidad o evolución de la firma en la que los recursos van ganando experiencia y van siendo mejor aprovechados (tanto el personal como los activos), Penrose establece claramente que la entidad puede sin la dirección seguir realizando sus actividades rutinarias (Penrose, 1959), sin embargo, esto no quiere decir, que será capaz de crecer sólo con las rutinas existentes, sin modificarlas. En este caso la empresa sólo estaría haciendo lo que ya sabe hacer, sin realizar las actividades pertinentes para permanecer en el mercado enfrentando los cambios del entorno.

Es en la adecuación y allegamiento de recursos para enfrentar al mercado que se enfatiza la importancia de la dirección emprendedora para lograr el cambio. También en este caso es importante que el empresario conozca la trayectoria de la empresa y que vaya evolucionando y adquiriendo experiencia dentro de la misma.

La empresa, debido a los recursos específicos con que cuenta y al conocimiento que ha adquirido en obtener de éstos ciertos servicios, normalmente lo que hace es seguir ofreciendo los mismos o variantes cercanos a su base tecnológica. Esto buscando aprovechar los recursos que ya tiene (los recursos “heredados”).

Por otro lado, también señala que a medida que se lleven a cabo nuevas actividades que resulten menos familiares, se requerirá de un esfuerzo mayor de dirección sobre todo en lo relativo al riesgo creciente de la posición financiera. Sin embargo ese esfuerzo normalmente seguirá la pauta que al respecto ha tenido la empresa.

Este razonamiento es coherente con el de los recursos físicos y humanos de la empresa: los recursos financieros se buscarán y se aplicarán según los conocimientos y experiencia de la empresa (de su personal directivo y del especializado) en esos renglones.

2.1.6. El Empresario y los Límites al Crecimiento de la Empresa

En el tercer capítulo de la “Teoría del Crecimiento de la Empresa”, Penrose especifica claramente que en su exposición utiliza el término de empresario porque es el concepto que se adecua para explicar la competencia principal que debe tener la dirección de la empresa para que ésta se mantenga creciendo: idear y poner en marcha las decisiones y actividades pertinentes para aprovechar las oportunidades productivas que va encontrando.

“Durante este estudio el término <<empresario>> es utilizado en un sentido funcional refiriéndose a los individuos o grupos que dentro de la empresa rinden servicios empresariales, sea cual sea su posición o empleo. Los servicios empresariales son aquellas contribuciones a la operación de una empresa que consisten en la introducción y aceptación de nuevas ideas en nombre de dicha empresa, particularmente respecto de la producción, localización, cambios tecnológicos, adquisición de nuevo personal directivo, modificaciones de capital y elaboración de planes de expansión, incluyendo la elección del método de realizarla. Los servicios empresariales difieren de los servicios directivos en que estos últimos tienen que ver con la ejecución de los proyectos e ideas empresariales y a la supervisión de las operaciones en curso. Es muy frecuente que los mismos individuos puedan proporcionar a la empresa ambos tipos de servicios. La <<dirección>> de la empresa incluye tanto individuos que rinden servicios empresariales como directivos; cuando se habla de <<competencia de la dirección>> se está refiriendo al modo en que e lleva a cabo la función directiva, mientras que al referirse al <<espíritu emprendedor de la dirección>> , a la función empresarial” (Penrose, 1959:37, las negritas son mías).

El empresario es el recurso productivo que ofrece los servicios empresariales necesarios para reconocer y explotar las oportunidades productivas para que la empresa crezca y obtenga beneficios positivos en el largo plazo. A continuación se profundiza respecto a las características y competencias del empresario (punto A), para posteriormente presentar los límites al crecimiento de la empresa y las características con las que el empresario debe contar para evitar que la empresa llegue a tal situación (punto B).

A. Las Competencias Empresarial y Directiva

Como se mencionó anteriormente, la parte emprendedora de la dirección es una característica clave para la empresa. El espíritu emprendedor está asociado con el temperamento o las cualidades personales del individuo. Penrose lo define como la predisposición psicológica que lleva a los individuos a arriesgarse con la esperanza de obtener un beneficio, y en particular, a encauzar los recursos hacia actividades especulativas. Con esta definición hace evidente la diferencia y la complementariedad entre la “competencia empresarial” y la “competencia directiva”.

La competencia empresarial claramente se refiere a la ambición del directivo para extender las operaciones de la firma buscando ampliar los beneficios. Mientras que la competencia directiva está en función de los servicios empresariales, no depende de características temperamentales de las personas y está moldeada y condicionada por la propia empresa. De aquí que “si se ignoran los problemas de adaptarse a condiciones externas que cambian rápidamente, la función simple de la dirección es la de coordinar la actividad operativa diaria dentro de un marco administrativo dado, resolviendo problemas menores y mejorando la manera existente de hacer las mismas cosas. El crecimiento requiere de iniciativa e imaginación, por lo tanto, de un tipo de servicios diferentes a los de una dirección de rutina” (Penrose, 1954:539).

La combinación del espíritu emprendedor (que no es una cualidad homogénea) y de una capacidad directiva competente, son los elementos que dan a la empresa la posibilidad de crecer o que le imponen necesariamente un límite a su expansión en la medida en que tal combinación no puede ser adquirida en el mercado.

Por otro lado, la dirección central de la empresa tiene un “grupo de decisión última” que debe realizar la coordinación administrativa necesaria para que haya una buena comunicación entre el personal directivo, y en consecuencia, mejor aprovechamiento de los recursos.

Es necesario que la empresa cuente con un sólido grupo administrativo, esto es, con un conjunto de individuos que tengan experiencia en trabajar juntos. Este tipo de personal “rinde servicios que no pueden ser proporcionados por personal recientemente contratado, no sólo porque de ellos depende la expansión, sino también porque la experiencia obtenida trabajando dentro de la empresa y conociéndose entre sí, les capacita para prestar servicios especialmente valiosos para las operaciones del grupo con el que trabajan (Penrose,1959:52).

Como previamente se apuntó, el aumento en la experiencia del grupo directivo juega un papel crucial en el proceso de expansión en la medida en que pone a disposición de la empresa nuevos servicios productivos. De forma muy esquemática, entre las características que debe tener la dirección para ser capaz de aprovechar las oportunidades y recursos de la empresa, Penrose apunta capacidad imaginativa (reconocimiento instintivo de lo que es una oportunidad, de lo que dará buen resultado y de la manera de alcanzarlo); sentido de la oportunidad (timing); capacidad emprendedora (capacidad de tomar riesgos); habilidad para infundir confianza y obtener fondos; versatilidad para desarrollar nuevos mercados o para incursionar en nuevas líneas de producción; mentalidad imperialista (ser político y estratega de negocios), y experiencia dentro de la empresa.

A continuación se refiere como es que la empresa puede llegar al límite de su crecimiento. La explicación de dicho límite hace evidente la trascendencia de que la dirección de la firma cuente con las competencias y características antes enunciadas para evitar llegar a él.

B. Límites al Crecimiento de la Empresa

La firma puede enfrentar límite a su crecimiento debido a tres factores:

i. Por limitación en su capacidad directiva (condición interna de la empresa),

ii. Por la situación del mercado de factores y/o productos (condición externa a la empresa);

iii. Por incertidumbre y riesgo (combinación de actitudes internas y externas).

Sin embargo, el primer factor es el único límite real, ya que si se carece de capacidad directiva no se pueden enfrentar las limitaciones que impongan los otros dos factores y se desaprovecharán las oportunidades productivas.

Con relación a la situación que prevalezca en el mercado de factores y productos, la dirección se genera una imagen de lo que en ellos sucede y actúa en consecuencia adecuando los recursos, por lo tanto, resulta un límite relativo para la empresa.

“Siempre que la economía ofrezca oportunidades aprovechables de aumentar ciertas producciones, existirá un aliciente externo para la expansión de algunas empresas [...] Los nuevos intentos, los cambios en los gastos de los consumidores, la demanda creciente de productos particulares son alicientes externos para la expansión sólo de aquellas empresas que podríamos llamar <<calificadas>> (empresas cuyos recursos internos son los apropiados para darles una ventaja especial en las áreas lucrativas” o, al menos, para no plantearles serios obstáculos)” (Penrose,1959:96).

Respecto a la incertidumbre y el riesgo, estos afectan la cantidad y variedad de los servicios directivos requeridos para la expansión, por un lado obligan a las empresas a obtener cierta clase de información antes de actuar, y por otro, afectan a la elaboración de sus planes de expansión.

“El empresario audaz (si es razonable) se negará a aceptar más riesgos a partir de cierto momento, pero continuará buscando modos de expansión que no representen riesgos crecientes. Hay muchas maneras de modificar la composición de los planes de expansión de las empresas, de modo que las probabilidades de pérdida sean menores en grandes programas que en cualquier parte de ellos. Se puede por ejemplo, diversificar las actividades para diseminar el riesgo, o protegerse por medio de integraciones hacia atrás o hacia adelante; adoptar programas flexibles, fácilmente modificables si las condiciones externas varían” (Penrose, 1959:70).

Cualquiera que sea el grado de incertidumbre, “el monto de la expansión emprendida por una empresa emprendedora dependerá de la oferta de servicios directivos. Sobreponerse a la incertidumbre tiene un costo que puede expresarse en términos de los servicios directivos necesarios para ese fin. Pero el efecto de la incertidumbre sobre la expansión depende de los recursos de que disponga la empresa para hacerle frente”. (Penrose,1959:72). Entre los recursos de importancia con que el empresario debe contar, Penrose subraya la existencia de un sistema de información y de un mecanismo consultivo que le permitan conformarse una “imagen” del entorno más completa.

Con todo lo anterior se enfatiza que el único factor que puede obstaculizar la expansión es interno a la empresa y consiste en no disponer, en cantidad o calidad suficiente, del personal directivo con las características ya señaladas. Su carencia da lugar al desaprovechamiento de las oportunidades productivas de la empresa, ya sea por no haberlas detectado o por no contar con los recursos necesarios para aprovecharlas, es decir, por una mala planificación y ejecución eficiente del programa de expansión.

“Una expansión exitosa debe ser precedida por la planeación por parte de la firma. Las firmas no crecen automáticamente, sino en respuesta a decisiones humanas. Si las firmas actúan basadas en planes, se sigue que tienen algún grado de confianza [confidence]. El cuestionamiento que surge es cómo las firmas obtienen el grado de confianza requerido. A menos que se asuma que el conocimiento es perfecto y que la incertidumbre está ausente –supuestos que son inútiles e inapropiados en este contexto, es claro que se debe desarrollar dentro de la firma un cuerpo de conocimiento suficiente para sostener los planes racionales para actuar. Lo que ampliamente se caracteriza como búsqueda o investigación gerencial [managerial research], será necesaria para tal propósito. En consecuencia, alguna parte de los servicios directivos y emprendedores de la firma deben estar disponibles para trabajar en los planes requeridos cuando se considere la expansión” (Penrose, 1954: 532. Las negritas son mías).

Si la empresa no cuenta con servicios directivos experimentados internamente. es decir, que hayan adquirido experiencia en la empresa en cuestión, no podrán generar y ejecutar un plan de expansión con el grado de confianza requerido. Este hecho es de fundamental importancia no sólo para las condiciones de corto plazo de la empresa, sino también para las de largo plazo.

El vínculo que existe entre la investigación y planeación directiva y las oportunidades futuras de la empresa puede entenderse mejor con el siguiente diagrama (Diagrama 1):

La investigación y la planeación limitan la expansión que una empresa puede realizar en un momento dado, pero al mismo tiempo permiten que la misma continué en el tiempo al crear oportunidades para la expansión posterior. Esto es así por dos razones:

i. La ejecución de un plan de expansión demanda que se adquieran recursos que no pueden ser utilizados completamente al nivel de la producción contemplada en el plan, los servicios no utilizados permanecerán disponibles en la firma después de que la expansión se haya completado.

ii. La planeación y ejecución del plan absorberán servicios directivos que no serán requeridos en la operación de la empresa y que sin embargo, se liberarán después de completarse el plan de expansión. Al mismo tiempo, los servicios que pueden producir los directivos se habrán acrecentado entre el lapso de planeación y conclusión de la ejecución del plan debido al conocimiento y la experiencia adquirida.

Ambos elementos (véase diagrama 2), los recursos no utilizados (a) y la experiencia y los conocimientos ganados al interior de la empresa (b), se constituyen en los determinantes del sendero de crecimiento de la firma en la medida en que le dan la flexibilidad para enfrentar el medio ambiente incierto y cambiante (c). Sin embargo, dicha flexibilidad y trayectoria sólo serán aprovechados si los directivos son emprendedores y tienen experiencia dentro de la firma (d).

“El mercado de una firma, en sentido amplio, está restringido sólo si la clase de productos que puede producir [la empresa] es por alguna razón limitada, entonces se vuelve claro que la flexibilidad y versatilidad de sus propios recursos son los factores gobernantes de sus posibilidades de expansión. Mientras que las oportunidades de producción rentables están abiertas para todos, una firma puede tomar ventaja de ellas si sus recursos son versátiles – en particular, si su gerencia general es imaginativa, flexible y ambiciosa” (Penrose, 1954:564).

En la flexibilidad de la firma para enfrentar el medio ambiente incierto y cambiante, no sólo es relevante el empresario, también lo es la información con que cuenta, la forma en que está organizada y la experiencia y forma de relacionarse de quienes participan en la empresa. “La organización de la empresa y las relaciones entre los individuos que la forman, tienen a menudo tanta influencia sobre la competencia y el espíritu emprendedor de la dirección y sobre las decisiones que se toman, como la que ejercen las características de los propios individuos” (Penrose, 1959:37).

A continuación se presentan las estrategias de crecimiento de la empresa que pueden distinguirse en el planteamiento de Penrose.

2.1.7. Estrategias de Crecimiento de la Empresa

Para Penrose la expansión de la empresa consiste en buscar y/o aprovechar las oportunidades para emplear los recursos productivos disponibles de un modo más eficiente que el actual (véase tabla 2). Realiza el análisis de la expansión sin considerar la dimensión (el tamaño) de la firma, aunque reconoce las economías derivadas de la dimensión, tanto para una empresa como para una instalación (establecimiento o planta) de la misma.

Tabla 2. Estrategias de Expansión de la Empresa

Economías de Crecimiento: Cuando una empresa, independientemente de su tamaño, realiza una expansión beneficiosa en determinada dirección aprovechando sus ventajas internas. Estas economías pueden ser al mismo tiempo de dimensión y derivan de ciertos servicios productivos especiales que le dan ventaja con respecto a las demás para ofrecer en el mercado nuevos productos o mayores cantidades de los tradicionales.

 Dependen de los recursos productivos que cada empresa posee

 Todas las economías de dimensión proporcionan también economías de crecimiento a la empresa capaz de aprovecharlas (aquella que tiene la capacidad de expandirse lo suficiente para obtenerlas)

Economías de Dimensión. Cuando una empresa grande, por el simple hecho de serlo, puede producir y vender bienes y servicios más eficientemente, o goza de ventajas competitivas para introducir en el mercado mayores cantidades de los productos que ya elabora. Estos pueden generarse en una instalación (establecimiento) o en la empresa en su conjunto y se obtienen por:

Economías Tecnológicas. Se derivan de la producción de grandes cantidades de artículos en grandes instalaciones que provocan la reducción de costos medios

Economías Directivas. Se derivan de la mayor división del trabajo y de la mayor mecanización de procesos administrativos.

Economías Financieras. Se derivan de la reducción de costos unitarios por comprar, vender o realizar transacciones financieras en gran escala Diversificación. Ampliación de la gama de productos que se producen sin abandonar por completo los que ya se elaboran (Crecimiento por aprovechamiento de recursos internos).

a) Dentro de la misma área de especialización (misma tecnología y mismo mercado)

b) Separación de áreas ya explotadas por la empresa

Fusión. Cualquier método de combinar empresas existentes (Crecimiento por aprovechamiento de recursos internos y externos).

a) Absorción de una empresa por otra (o adquisición de uno de los negocios de otra)

b) Combinación de dos o más empresas en términos idénticos para dar lugar a una tercera

c) Consolidación de una industria por medio de la integración de todas las empresas que la conforman

Con base en Penrose, 1959

A. Economías de Dimensión (de Escala)

Las economías de dimensión se generan por un mejor aprovechamiento de los recursos productivos con que cuenta la firma en la forma en que en ese momento se emplean: se elaboran los mismos productos pero en mayor volumen, obteniéndose economías de escala. Este caso se presenta cuando es posible ser más eficiente en los ámbitos tecnológico, directivo o financiero (véase tabla 2).

Esta forma de expansión por aprovechamiento de economías de dimensión tiene dos inconvenientes: i) sólo es exitosa cuando se prevé que el mercado absorberá volúmenes crecientes de producto, y ii) genera alta especialización, lo que en determinado momento puede limitar a la empresa para aprovechar las oportunidades productivas que se le presenten.

De esta forma “la especialización dentro de una empresa se produce sólo cuando su producción es lo suficientemente grande para justificarla. [...] Cuando la demanda de servicios especializados es grande, la empresa tiene que realizar tal especialización al menos en un grado mínimo, ya que de lo contrario, su ineficiencia sería tal que incluso si tuviera una posición muy protegida sufriría de serias dificultades administrativas o técnicas y, con ello, un aumento considerable de costos”. (Penrose, 1959:81).

Ante las limitaciones de las economías de dimensión o de escala, se puede optar por aplicar estrategias que permitan obtener economías de crecimiento a través de la diversificación y la fusión. Ambas con distintas modalidades.

B. Diversificación

La diversificación productiva tiene lugar cuando las condiciones de mercado son tales que no permiten una mayor expansión de los productos que ya ofrece la empresa o que limitan seguir aprovechamiento los recursos de la manera en que en ese momento se aprovechan. Esta alternativa implica utilizar los recursos de tal forma que proporcionen servicios diferentes a los que ya vienen rindiendo (véase tabla 2).

“Una empresa especializada es muy vulnerable cuando la tecnología y los gustos cambian, por lo que a menudo puede hacer un mejor uso de sus recursos por medio de la diversificación de la producción en una variedad de artículos; pero la razón fundamental es que la naturaleza variable de la oportunidad productiva de la empresa presenta continuamente ocasión para nuevas inversiones que resulta conveniente aprovechar, manteniendo al mismo tiempo, y aún extendiendo, aquellos renglones de producción en los cuales ya ha comprometido gran parte de sus recursos” (Penrose, 1959:117).

En la decisión de diversificación influye también la indivisibilidad y especialización de los recursos. Esto es, por un lado la indivisibilidad de los recursos plantea la necesidad de evitar la “inactividad” de los mismos y, por lo tanto, la necesidad de planear la escala más conveniente de operaciones de la empresa. Por otro, se trata de utilizar plenamente los servicios especializados que pueden prestar los servicios más costosos. De aquí que, en general, mientras mayor sea el volumen de producción, más se podrán utilizar los recursos en su totalidad y de forma especializada.

La indivisibilidad y la especialización de los recursos son consideradas para aprovechar las oportunidades que se presentan respecto a cambios en las condiciones externas e internas a la empresa. Respecto a la indivisibilidad hay que tener presente, por ejemplo, posibles modificaciones en precios, gustos y otras condiciones de mercado; en el caso de especialización, el surgimiento de servicios productivos especializados y de nuevos conocimientos que se desarrollan dentro de la empresa. La competencia es la encargada de ligar ambos tipos de condicionantes.

La diversificación incluye los aumentos en la variedad de productos finales obtenidos, los que se derivan de la integración vertical, y en el número de <<áreas básicas>> de producción en que la empresa actúa. Normalmente, su base de actuación es en ciertas clases de producción y en ciertos tipos de mercado o “áreas de especialización”. La diversificación puede darse en las áreas en que ya estaba especializada la empresa o en nuevas.

“Cada tipo de actividad productiva que emplea máquinas, procesos, conocimientos y materias primas que sean complementarias y se relacionen estrechamente en el proceso de producción, será denominado <<base de producción>> o <<base tecnológica de la empresa>> con independencia de la cantidad o tipo de artículos producidos. Una empresa puede poseer <<bases>> semejantes, relacionadas por elementos comunes científicos o tecnológicos que consideraremos independientes siempre que existan diferencias sustanciales en sus características tecnológicas. [...] La importancia de distinguir tales grupos se debe al hecho de que un cambio a una nueva base requiere que la empresa logre una competencia en nuevas áreas tecnológicas notoriamente diferentes” (Penrose, 1959:122).

La diversificación dentro de la misma área de especialización, se refiere a la producción de más artículos basados en la misma tecnología y vendidos en los mercados en los que ya opera la empresa (véase tabla 3). La diversificación que implica una separación de áreas ya explotadas por la empresa, puede ser: entrada en nuevos mercados con nuevos artículos, empleando la misma base tecnológica; expansión dentro del mismo mercado con nuevos productos basados en otra tecnología, o entrada en nuevos mercados con nuevos productos con una tecnología diferente.

Penrose señala como las fuentes generales más importantes de nuevas oportunidades de diversificación, a la investigación industrial y a la promoción de ventas (Penrose,1959: 124).

“La relación que existe entre la competencia y la oferta interna de servicios productivos es especialmente significativa si la empresa debe mantenerse al nivel de los nuevos desarrollos técnicos para poder competir con éxito, y si la continuidad de los beneficios de la empresa puede ser asociada con las posibilidades de innovación. El resultado de tales condiciones de competencia ha sido la adopción casi universal de laboratorios de investigación industrial dentro de las grandes empresas, con lo que se incrementa de un modo inconmensurable la creación de servicios productivos y el desarrollo de conocimientos dentro de la empresa. El proceso descrito por Schumpeter, de la <<destrucción creadora>> no ha destruido la gran empresa; por el contrario, la ha impulsado a volverse cada vez más <<creadora>>” (Penrose, 1959:118).

La investigación industrial se realiza con el fin expreso de crear nuevos productos y procesos productivos o de mejorar los que ya se tienen. Una alternativa es a través del establecimiento de laboratorios.

En la entrada a nuevos mercados, destaca la trascendencia que tiene la promoción de ventas basada en los esfuerzos de los que trabajan en la empresa.

“Se establece una relación entre la empresa y sus clientes, los cuales, en igualdad de circunstancias, preferirán a dicha empresa frente a otras competidoras que pueden aparecer. Con frecuencia esta relación llega más lejos que a una simple confianza amistosa y personal entre individuos, y se extiende a asuntos <<técnicos>>. Así, por ejemplo, la empresa vendedora realiza esfuerzos especiales para ajustar la calidad y características de sus productos a los requisitos de los clientes, y la empresa compradora se interesa especialmente en informar al vendedor de sus necesidades particulares, con el fin de obtener la ayuda de ésta para satisfacerlas y para resolver sus propios problemas. Esto tiende a dar a la empresa que ha logrado establecer tal relación una <<ruta interna>> hacia el comprador, para el caso en que aquella llegue a interesarse a ofrecer otros productos completamente diferentes de los que vende en ese momento” (Penrose, 1959:130).

Al crear este tipo de relaciones (proveedor-usuario), las oportunidades productivas de la empresa son diferentes en la medida en que las mismas amplían sus conocimientos respecto a los mercados y las posibilidades técnicas de sus propios recursos.

De allí la importancia de desarrollar no sólo la presencia en el mercado, sino también la base tecnológica de la empresa. Si la empresa tiene una posición fuerte en el mercado, pero esta fortaleza no tiene su fuente en razones tecnológicas, le será más difícil desplazarse hacia nuevas áreas básicas de especialización y en determinado momento satisfacer las necesidades cambiantes de sus clientes.

Es tan importante contar con una fuerte base tecnológica, que no tenerla puede implicar no aprovechar las ventajas de las oportunidades tecnológicas que se presenten y no estar en capacidad de adquirir otras empresas en campos de tecnología sustancialmente diferentes.

De esta manera la diversificación y la expansión basadas en la competencia entre empresas y en el conocimiento profundo de ciertas áreas de determinada industria, no sólo en términos técnicos sino también de mercado, es lo que fortalece a la empresa.

“Para la mayoría de las empresas, la protección más efectiva a largo plazo, tanto contra la competencia directa como contra la indirecta de nuevos productos, residirá en la capacidad de la empresa de superar, o al menos igualar, las innovaciones que puedan realizar los competidores en los procesos, productos y técnicas de mercado” (Penrose, 1959:126).

La heterogeneidad de las firmas da lugar a que algunas tengan mejores recursos para satisfacer un nicho de mercado; a que algunas cuenten con recursos relacionales superiores con proveedores (por lo que no necesitan de la integración vertical), y a que algunas tengan exceso de recursos que no pueden ser vendidos a otros, llevándolas a diversificar sus productos y mercados. La diversidad de las empresas se refleja en sus tamaños y escalas.

C. Fusión

En el trabajo de Penrose, cuando se hace referencia a cualquier método de combinar empresas existentes, se está hablando de fusión. Ésta es una forma de crecimiento que implica aprovechar recursos internos y externos a la firma y se puede presentar en forma de absorción de una empresa por otra (o por la adquisición de uno de los negocios de otra), de combinación de dos empresas en términos idénticos o de la reorganización de una industria entera por medio de una integración de todas sus empresas (véase tablas 2 y 3).

Las fusiones pueden crear valor significativo al unir capacidades corporativas complementarias que son difíciles de duplicar o vender entre firmas. Tales intangibles tienen la particularidad de ser más difíciles de documentar que las economías de escala y amplitud, sin dejar de ser tan reales como estas últimas.

La expansión de una empresa a través de la absorción consiste en adquirir las instalaciones y mercados de otras empresas. Esta opción tiene lugar sólo si resulta más barata que la expansión interna (diversificación); si se pretende un cambio en la posición de otros productores (por ejemplo, reducción de la competencia), o el control de activos industriales (derechos de patente, suministros monopolizados de materia prima, etc.).

Es un método de expansión que permite emprender la producción de nuevos artículos al dar lugar a la obtención de nuevos conocimientos y servicios productivos que son necesarios para que una empresa se establezca en un nuevo campo. Respecto a este último punto, la adición de nuevos servicios directivos y técnicos a la oferta interior de la empresa es frecuentemente mucho más importante que la eliminación de la competencia y la reducción de los costos. Se recurre a esta forma de crecimiento como “un medio particularmente apropiado para llegar a conocer las técnicas y problemas de un nuevo campo” (Penrose, 1959:141).

Con la absorción se presupone la existencia de ciertas cualidades emprendedoras por parte de la dirección de las dos empresas involucradas. Deben elaborarse planes generales consistentes, coordinarse los procedimientos financieros y contables y armonizarse la política del personal con la finalidad de realizar la integración de ambas para formar una empresa única.

“Se debe elegir empresas que parezcan complementar o suplementar mejor sus actividades presentes, sea por las predilecciones y experiencia de la dirección o por las perspectivas lucrativas que ofrezcan” (Penrose, 1959:141).

La combinación tiene lugar cuando dos o más empresas se funden en condiciones de igualdad constituyendo así una nueva empresa. Ambas dejan de existir y se crea una tercera que tiene una estructura administrativa, un personal, un conjunto de productos, mercados e instalaciones productivas y recursos financieros diferentes a las de aquellas. La base económica de la combinación es la misma que el de la absorción y su finalidad puede ser la de protegerse contra la competencia de otras empresas o la de evitar el obstáculo que para el ingreso de cada una de ellas representa la otra.

2.1.8. La Competencia

Bajo la perspectiva de Penrose la competencia tiene un papel fundamental, es la que empuja a la empresa a aprovechar al máximo sus recursos para poder permanecer en el mercado ofreciendo más productos y servicios.

“La competencia entre <<grandes empresas>>, aunque diferente de la competencia clásica entre pequeñas empresas, se llega a considerar más beneficiosa para la economía y más efectiva para satisfacer las necesidades del consumidor. La competencia entre las grandes empresas implica grandes cantidades de investigación y es la causa indudable de la cantidad y variedad creciente de bienes y servicios, los cuales, bajo la presión de la competencia, se vuelven más baratos” (Penrose, 1959:252).

La competencia afecta a las empresas de diversas formas dependiendo de las características de cada una de ellas y del sector en que se desenvuelven. De esta manera, ante la competencia resulta tan vulnerable una empresa que carece en su totalidad de especialización, como lo está una empresa completamente especializada en una industria en la que la competencia está asociada a una rápida innovación. Ambas deben buscar ampliar continuamente sus conocimientos técnicos y de mercado para poder responder a las condiciones cambiantes del entorno.

La forma de mantenerse dentro de la mercado es mediante las estrategias de dimensión y crecimiento ya señaladas. Sin embargo, enfatizando el rol de la competencia se debe señalar que conforme la empresa, al seleccionar cierta estrategia, se va separando de sus áreas de especialización, requiere de realizar mayores esfuerzos para mantenerse produciendo y de hacer las adaptaciones e innovaciones necesarias para enfrentar a sus competidores.

La evidencia empírica muestra que la diversificación y la expansión basadas en una gran competencia y en un profundo conocimiento de ciertas áreas de una industria son características de la mayor parte de las empresas grandes. La competencia que enfrentan las obliga a un cierto grado de especialización, porque les demanda realizar amplias inversiones continuamente para permanecer en el mercado.

Una consecuencia de mantenerse en el mercado para algunas empresas ha sido diversificarse para lograr una línea completa, no tanto por razones de consumo como por la relación tecnológica que existe entre los diversos productos; esto también ha promovido la diversificación vertical. Sin embargo, aunque la diversificación extrema es la característica de algunas empresas, la especialización dentro de anchos límites es más bien la regla que la excepción. “La fuerza característica de una gran empresa bien establecida no se deriva de la utilización de un conjunto variado de recursos en muchos campos, sino del hecho de que ella posee <<defensas en profundidad>> en unos pocos campos especializados” (Penrose, 1959:152).

Entre sus conclusiones Penrose subraya a la competencia como la base de la lucha entre las grandes empresas. Es la impulsora y conductora de las investigaciones e innovaciones en que las empresas se comprometen, al mismo tiempo que es la misma competencia quien las justifica.

2.2. Alcances y Limitaciones del Planteamiento Teórico para Explicar las Relaciones Inter firma, Específicamente la Cooperación entre Empresas

El interés central de Penrose es explicar el crecimiento de la empresa y las razones de la diferenciación entre las empresas. Su explicación es que el crecimiento de la empresa depende de los recursos con que cuenta, particularmente de la motivación y decisión humana, hecho que da lugar a que la base conceptual de este planteamiento teórico sean los recursos productivos de la empresa. Son los recursos, pero principalmente los servicios que los mismos son capaces de rendir, los que hacen la diferenciación entre las empresas y lo que da lugar al crecimiento de las mismas. En este sentido la firma es un depósito de conocimientos porque los recursos poseen competencias individuales y son capaces de proporcionar distintos servicios.

Reconoce que para el conjunto de la economía es importante la dirección de la empresa en la medida en que la organización de la producción dentro de ésta es sustancialmente diferente de la que tiene lugar a través de los mecanismos de mercado. La diferencia fundamental entre la actividad económica en el interior de la empresa y la que se realiza en el “mercado”, es que la primera se lleva a cabo dentro de una organización administrativa, cosa que no ocurre con la segunda. La existencia de tal organización implica planeación en la actividad económica.

Es conveniente subrayar que para Penrose la existencia de una organización administrativa como coordinadora de recursos no sólo sirve para diferenciarla de la coordinación de mercado, sino que es el elemento fundamental para que una empresa sea considerada como tal. Su concepto de empresa es muy particular, ya que incluye la coordinación de la actividad productiva. Su definición no depende ni de la propiedad, ni de la existencia de un poder de control. Destaca que para lograr la coordinación de la actividad productiva, es fundamental la actitud de colaboración o cooperación en la realización y en la puesta en marcha de las estrategias de crecimiento.

En este caso es la dirección de la empresa la que propicia o limita el crecimiento de la empresa, en la medida en que, por un lado conoce sus recursos (cantidad, calidad, capacidad) y, por otro, tiene la capacidad de generarse la “imagen” adecuada del entorno, con lo que puede aprovechar la “oportunidad productiva” que se le presenta y con ello logra darle dinamismo a la firma y propicia su crecimiento.

De esta manera, para este planteamiento teórico los limites al crecimiento de la empresa son internos y dependen de los recursos con que cuenta la misma. Las opciones de crecimiento que se le presenten siempre van a depender de la versatilidad de sus recursos en la medida en que pueden ofrecer los servicios que se requieran. En tal versatilidad es fundamental el trabajo en equipo y la experiencia y conocimiento de los participantes.

Por otro lado, debido a la especificidad de los recursos y al conocimiento adquirido en obtener de ellos ciertos servicios, lo que hace la empresa normalmente es seguir ofreciendo los mismos o variantes cercanos a su base tecnológica. Busca aprovechar sus recursos “heredados”.

Así, las alternativas estratégicas de crecimiento de la empresa son la obtención de economías de escala, la diversificación y la fusión. Sin embargo, Penrose concluye su libro señalando que, “la fuerza de los argumentos a favor de la gran empresa y de la competencia entre grandes entidades descansa en condiciones que no son inmutables. Pueden alterarse por acuerdos entre ellas, por extensión del poder financiero y por la lucha por resolver las contradicciones dentro del sistema en que la competencia es al mismo tiempo buena y mala y donde el crecimiento de las empresas puede ser eficiente, pero su tamaño consiguiente, aunque no sea ineficiente en sí, puede originar una estructura industrial que impida que continué el crecimiento” (Penrose, 1959:287). Con esta conclusión da cabida a la existencia de relaciones inter firma como una estrategia de crecimiento de la empresa teniendo como aliciente y, a la vez como resultado, a la competencia.

Tal como señala Penrose, lo que ha sucedido es que la competencia ha impuesto altas exigencias a las empresas y las ha llevado a la búsqueda de nuevas estrategias y acuerdos entre firmas con la finalidad de obtener beneficios de su alta especialización, su posición en las cadenas productivas y su poder de mercado. Esto es, para que busquen expandir sus capacidades especializadas y con esto evitar llegar a un límite en su crecimiento.

En este contexto, las relaciones inter firma pueden considerarse una alternativa para el crecimiento de la empresa. En éstas quedan bien establecidos los límites de cada empresa, al mismo tiempo que cada una aprovecha de mejor manera sus recursos.

Los argumentos antes expuestos, las herramientas y el razonamiento de este planteamiento teórico, posibilitan llevar a cabo la explicación de la cooperación entre empresas desde esta perspectiva. Tal explicación se realizará considerando que en esta teoría:

a) Las relaciones inter firma no son consideradas explícitamente como una vía para el crecimiento de la empresa. Sin embargo, se deja abierta la posibilidad para su existencia

b) Sólo considera las actividades productivas

c) Entre los elementos principales a tener presente destacan: la trascendencia de la especificidad y flexibilidad de los servicios que los recursos de la empresa ofrecen; la importancia del trabajo en equipo, la experiencia y los recursos “heredados” de la firma para el crecimiento de la misma; el hecho de que sea un planteamiento dinámico en la medida en que existe la búsqueda continua de nuevos móviles de expansión.

No obstante, también se tendrá presente que este planteamiento teórico tiene limitaciones, entre otras, que no considera las características e implicaciones del intercambio y del medioambiente tecnológico de la empresa; que no abunda respecto a la forma en que es posible generar nuevos recursos u obtener de los existentes nuevos servicios, y que señala que el único límite al crecimiento de la empresa es su personal directivo, con lo que reduce la complejidad del análisis e implicaciones del entorno y de la adecuación de las capacidades de los recursos de la empresa al manejo que de ellos haga la dirección de la empresa.