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Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC
Álvaro Sánchez Cabrera
3.3 LA GESTIÓN FINANCIERA: De la Profesionalización a los cambios de nichos nuevos de mercado y a la concentración de créditos.
Analizar los fundamentos de la gestión financiera bajo los parámetros de los objetivos y fines organizacionales en las OFCC es un poco más complicado. Por su misma forma es un proceso necesariamente técnico que esta circunscrita al manejo racional del recurso financiero (dinero). Su objetivo básico recoge como implícito el anterior postulado. De la gestión financiera hay que decir lo mismo que decíamos de la gestión de la administración. En el cumplimiento de los objetivos táctico-operativos la labor fue aceptable. Se mide ello con el nivel de activos e ingresos, entre otras variables, alcanzado. La gestión financiera facilitó que estas organizaciones ocuparan puestos privilegiados dentro de la escala del sector empresarial colombiano.
La gestión financiera sin duda en muchos casos fue profesionalizada con la llegada de personas que provenían de ambientes en que la racionalidad de ésta estaba en función directa con la maximización de la riqueza del accionista. Era poca la costumbre de trabajar bajo políticas preestablecidas en compendio con los principios y valores cooperativos. “El gestor financiero cooperativo debe liberarse de los atavismos incrustados en su proceso de toma de decisión a causa de la demasiada inmersión en el medio capitalista y debe abrirse a la multiplicidad de los objetivos cooperativos.” (MARCEL Laflamme y otros, 1990: 179)
Frente a este panorama surgió, por un lado, comentarios que consideraban ridículo estar “amarrados” a estos principios en una actividad tan precisa como la financiera. La tendencia mundial y la fortaleza del capital financiero creaban continuamente nuevas metodologías y herramientas. Estas al ser asumidas permitían las valoraciones en todas las magnitudes imaginables del manejo del recurso financiero y de sus inversiones. Ello permitió mostrar que en muchas cooperativas financieras se estaba “destruyendo capital” y su rentabilidad financiera era muy mínima comparada con el costo financiero del dinero.
Por otro lado, se planteó que el estar “amarrados” no permitían hacer del manejo financiero del dinero un buen trabajo ya que la gestión financiera quedaba limitada. Esto es, existían nuevas posibilidades, otros espacios, otros sectores, otras inversiones que podían ser muy rentables. Para ello se necesitaba simplemente una reorientación de lo financiero, lo que simultáneamente aportaría al crecimiento organizacional de estas organizaciones. La actitud “normal” frente a estas situaciones fue que la gestión financiera redujo su interrelación con los principios y valores cooperativos. De esta manera la filosofía y sus herramientas traídas de sectores ajenos al cooperativismo para el manejo financiero lograron ser aplicadas. Comentarios como estos son un ejemplo de esta apreciación. “El staff se trajo personas con mucha experiencia en el sector bancario fundamentalmente. Entonces lógicamente esas personas venían con el ánimo de hacer crecer los depósitos, crecer la cartera, independientemente hacía donde se colocara. Nos desviamos de la base social y empezamos a perder la identidad cooperativa. Eso es lo fundamental, porque estas personas se medían por resultados de crecimiento, inclusive no de estructura financiera”(t.e.4)
Lo que implicaba que solo se podía esperar que la única evaluación tenida en cuenta para la toma de decisiones sería la evaluación financiera, ya que el objetivo que incentiva a estas inversiones se relaciona con la maximización de la ganancia. Se empezaba a perder la idea que las evaluaciones sobre las decisiones para colocar (prestar) y/o invertir dineros no se hacen solamente con el fin de contribuir a una mejor utilización del recurso sino también con el cumplimiento de los objetivos y fines estratégicos.
Las OFCC se enfrentaron así a un fenómeno puramente cuantitativo que alteró las relaciones entre los componentes de la gestión organizacional. La gestión financiera que había sido dependiente, en términos de los objetivos y fines organizacionales, de la gestión económica y de la gestión de la administración se convirtió en una gestión autónoma e independiente. Lo que implicó un cambio profundo entre la gestión financiera y el aporte de ésta en la búsqueda y consecución de los objetivos y fines estratégicos.
Los cambios inicialmente alteran los fundamentos de la gestión financiera en las OFCC, pero con el pasar del tiempo, estos se convierten en nuevos fundamentos. Igualmente los cambios tuvieron diferentes intensidades, siendo más evidentes en unas organizaciones que en otras. Por regla general, se evidenciaron con mayor intensidad en las más grandes cooperativas financieras de nuestra muestra, y naturalmente en los bancos cooperativos.
Las OFCC en principio reivindicaron una gestión financiera comprometida con las posibilidades de dar acceso a personas que el SFTC no consideraban sujetos rentables de crédito. El SFCC, hay que decirlo, fue y sigue siendo una alternativa en este sentido para millones de personas que realmente no pueden acceder a los servicios financieros. Comentarios en éste sentido hacía en su entrevista el Gerente general de COOPERAMOS. “Los colombianos tuvieron acceso a la democratización del crédito, gracias a la acción de las cooperativas de ahorro y crédito (financieras), a las cuales se les debe el mérito de haber fomentado la cultura del ahorro (...) fueron estas mismas las que llevaron a municipios pequeños y zonas rurales el servicio financiero que la banca de lucro no tenía interés de prestar” (t.e.29).
Las posibilidades de adherirse a las OFCC estaban motivadas por el acceso a tener crédito. En muchos casos no importaba su costo. Esta era una verdad de perogrullo. De hecho prestar dinero en una cooperativa financiera era más costoso por los aportes que había que tener para obtener el derecho a solicitar un préstamo248. La gestión financiera logró de esta manera llegar con recursos a miles de asociados “desprotegidos” por el SFTC. Pero, y ya con la nueva racionalidad financiera, tuvieron acceso otros sectores de la población que de antemano eran sujetos de crédito del SFTC. La gestión financiera de las OFCC se orientó en este sentido a futuros clientes de los bancos tradicionales en una competencia frontal con estos.
Producto de las sucesivas crisis financieras en diferentes partes del mundo que incluye nuestro país, a finales de los año 90s, aparecen las nuevas regulaciones y tratados sobre manejos del riesgo. La gestión financiera de las OFCC necesariamente se torna más técnica y cuidadosa en la colocación de sus recursos financieros249. Aquí el acceso al crédito depende de las buenas garantías reales que tenga el demandante de crédito. Con estas medidas las condiciones para acceder a un crédito en una organización cooperativa se volvieron más estrictas. Estas restricciones implícitas en la gestión financiera alejaron a sectores históricamente atendidos por las cooperativas financieras. Las connotaciones desde los objetivos y fines estratégicos son evidentes: la gestión financiera re-orientó la colocación de sus créditos hacía otros sectores diferentes a su tradicional base social. Sirva de ejemplo el comentario que hacía en la entrevista el dirigente y gerente cooperativo Luis Fernando Florez. Él me comentaba que en una reunión con los estamentos financieros gubernamentales, “.. un alto funcionario de la SuperBancaria decía que era excelente el nivel del manejo del riesgos de las cooperativas financieras, ya que están teniendo cartera morosa entre el 2% y 2,8%, mejor que los bancos (...) están manejando un S.A.R250 muy exigente (...) pero bueno, preguntó, la base social de ustedes si es la que es, la que requieren las cooperativas, o son los clientes de los bancos que se están viniendo para acá” (t.e.8).
La re-orientación de la gestión financiera a colocar recursos financieros en otros sectores (nichos de mercado) automáticamente significó cambios en su relación con los objetivos y fines estratégicos. Las OFCC en los años 80s abordaban nichos sociales específicos en regiones prácticamente definidas. Ello posibilitó que el mismo sitio donde se recolectaba el ahorro coincida con el lugar de las colocaciones de los recursos. Esta forma a través de la gestión financiera fue la que permitió una simbiosis con la dinámica de transformación social y local. De la misma forma ha sido la oportunidad de insertarse como organizaciones en sus procesos de crecimiento y desarrollo organizacional en lo local, y de cumplir en cierto modo con sus objetivos y fines organizacionales.
La forma de trabajar del SFTC hace que la captación del ahorro se logre en diversas regiones y en conglomerados sociales disímiles, y se coloque en sectores específicos y, más rentables. Las organizaciones cooperativas, como lo mencionamos en el párrafo anterior, eran contrarias a esta posición. Se empieza a asumir esta posición a partir de la especialización financiera. Para entonces la gerencia financiera empieza a visualizar estos nuevos nichos de mercado. Este cambio trajo indudablemente algunos problemas que afectaron posteriormente la liquidez de muchas de éstas organizaciones. Todo en la medida que, y como lo planteaba la gerente de zona de CUPOCREDITO, Claudía A. Perez, “las cooperativas no estaban preparadas para este cambio de mercado, así se fuera profesional en el manejo financiero”. (t.e.49). Efectivamente las OFCC que su mayoría entraron en estas dinámicas no estaban preparadas para “jugar en las grandes ligas”251. El comentario de uno de los miembros de la junta directiva del BANCOOP, Alejandro Rengifo en este sentido es pertinente. “Muchos negocios (colocaciones) que sacaron a las cooperativas de sus objetivos iniciales, y las alejaron de su base social (...) llegaron a unos mercados de personas “bancables” (sujetas de crédito) pero al mismo tiempo varios de estos negocios llevaron a la concentración inmensa de recursos financieros tanto en el área pasiva como en el activo. (...) que en algunos momentos les generaron morosidad en sus carteras y en otros momentos retiros voluminosos de depósitos (tanto ahorros como inversiones). En ambos casos generaron iliquidez, que es el principal pecado de la actividad financiera. (t.e.5) Los paréntesis de aclaración son míos.
Igualmente el comentario del gerente general de COOPERAMOS, Alberto Bejarano va en esa dirección “En algunos casos, seguramente de manera ingenua y en otros no tanto, se hicieron captaciones irregulares en cuantías significativas y concentradas en pocos titulares, captaciones que por ser altamente representativas en las cuentas de depósito de ahorro o certificados de depósito a término de estas cooperativas, al ser exigidas en el corto plazo, obviamente impactaron seriamente las disponibilidades y agravaron el fenómeno de iliquidez. (t.e.29)
Sin duda uno de los objetivos que se buscaban en la gestión financiera con todo éste proceso era no “destruir capital” y aumentar la rentabilidad financiera, aumentar los activos, la cartera, los ingresos etc., en pocas palabras crecimiento organizacional. Esto es eficacia en lo financiero. Era una posición muy loable y respetable. Pero en contexto de organizaciones de carácter social, lo eficaz va de la mano con los esfuerzos que se hagan en alcanzar los objetivos a fines organizacionales. En este sentido la gerente general de AVANCEMOS tenía razón. “No es por los activos que seremos los mejores en cumplimiento de nuestros objetivos, es por la consolidación del proyecto social (...) que solo es realizable con una buena gestión empresarial en lo financiero” (t.e.1)
El cambio de nicho de mercado y la consecuente concentración de recursos creó como tendencia problemas de riesgos, mantenidos y controlados en sus nichos naturales. La gestión financiera en las OFCC por naturaleza de sus objetivos tendió al fraccionamiento del riesgo y a la dinamización de lo social y local. Ello debido a que su razón de ser sirve solo a conglomerados sociales democratizando la utilización del recurso financiero. No es lo mismo en Colombia un millón de euros colocado (prestados) en dos o tres personas, que otorgar la misma cantidad a 1000 personas. Lo anterior por la dinámica económico-social que genera en las localidades la irrigación del crédito, amén de otras cosas. Recordemos, sacando los negocios de alto turmequé o de segundo piso, que las OFCC operaban con créditos promedios ponderados de 1.700 €252 que estarían en la franja del pequeño y mediano crédito.
Es celebre el postulado del presidente Betancur en 1982, cuando argumentaba que el dinero depositado con tanto sacrificio por los sectores populares (asociados), debería orientarse primordialmente a fines de carácter social y que no debía seguir sirviendo para el juego financiero de alto nivel. Desde ésta óptica la gestión financiera de las OFCC fue llamada a cumplir con una labor sustancial de canalización de ahorro y de administración y utilización del mismo por quienes lo generan253.
No puedo cansarme de repetir, decía Hernando Zabala Salazar en uno de sus textos sobre la cooperación en Colombia, “... que los peligros que hoy se ciernen sobre el subsistema financiero cooperativo colombiano tienen que ver principalmente con el problema de la frágil formación teórica de sus dirigentes y administradores, los que fácilmente son blanco de concepciones de moda, (...) o de los aventureros inversionistas. (...) Se vienen intermediando recursos financieros en gran escala provenientes de inversionistas capitalistas, agencias del Estado y, seguramente de acciones no lícitas. Recursos éstos utilizados a un alto costo y colocados igualmente entre grandes inversionistas y representantes del mundo capitalista. Este crecimiento, como lo indicaba Max-Neef, se coloca al servicio del crecimiento mismo, del sistema de expansión y sólo sirve para fraguar incertidumbres entre el gran conglomerado de asociados, provenientes de las clases menos favorecidas. Tales acciones (...) vienen haciéndose a nombre de la eficiencia, en nombre de la falacia aquella de que “las operaciones al menudeo” propias del sistema cooperativo, son tremendamente onerosas desde el punto de vista de la rentabilidad. En alta voz se ha dicho en muchas oportunidades que la cultura económica de la cooperación es sumamente ineficiente” (ZABALA S, 1997:48)
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