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An�lisis cr�tico de la estructura organizacional en las OFCC
�lvaro S�nchez Cabrera
3.2 LA GESTI�N DE LA ADMINISTRACI�N: Los enunciados de la visi�n y misi�n articulados a los objetivos y fines organizacionales.
En el paradigma de la organizaci�n que podemos denominar como racional, es decir las OFCC como un conjunto de instrumentos para conseguir unos fines, la gesti�n de la administraci�n se fundament� en funciones, actividades y utilizaci�n de recursos de forma racional que asumieron para ayudar a materializar los objetivos y fines t�ctico-espec�ficos con miras a garantizar los objetivos y fines organizacionales.
De la d�cada de los a�os 80s a la d�cada de los a�os 90s, la gesti�n de la administraci�n en las OFCC sufri� cambios en su concepci�n y aplicaci�n que repercutieron necesariamente en el cumplimiento global de los objetivos y fines estrat�gicos. Hay que anotar que en el cumplimiento racional de los objetivos t�cticos operativos la labor no se hizo tan mal, aunque fueran evidentes los niveles de desnaturalizaci�n de estas organizaciones y las copias o ap�ndices de modelos para la construcci�n de sus estructuras organizacionales. Valga la pena mostrar como ejemplos las grandes organizaciones de nuestra muestra. Algunas han tenido empleados que pasan de las 1000 personas con estructura igualmente complejas.
El constante crecimiento organizacional y la complejidad en su conjunto del manejo de la gesti�n organizacional en las OFCC, como lo hemos venido anotando en esta investigaci�n, transformaron la gesti�n de la administraci�n al ser delegada a grupos de profesionales id�neos t�cnicamente pero muchos con carencia de fundamentos en principios de solidaridad y cooperaci�n. Algunos en �ste camino lograron interiorizar varios de estos postulados, otros los adecuaron a sus discursos t�cnicos, y los dem�s optaron por hacer caso omiso a posibilidades de concepciones sociales de hacer organizaci�n. Este proceso que fue din�mico involucr� a las diferentes instancias estructurales organizativas quienes, y ya como personas, tomaron parte en una de estas posiciones.
Todo este proceso y sus vicisitudes en las OFCC nos dieron elementos para hablar de tecn�cratas cooperativos que fueron, en �ltima instancia, los encargados del cumplimiento de los objetivos y fines organizacionales243.
Lo anterior fue acompa�ado de un proceso de adecuaci�n de los valores y principios cooperativos a los aportes de la teor�a moderna de la administraci�n. Esto es la tecnocracia cooperativa como pr�ctica de administraci�n y de organizaci�n empresarial, de fondo re-adecu� el discurso cooperativo bajo los par�metros de la econom�a insolidaria. No hubo una tendencia, aunque si algunos esfuerzos, en readecuar los aportes de la teor�a de la administraci�n en los contextos axiol�gicos de estas organizaciones de enfoque social y democr�tico. Los esfuerzos recogieron dise�os de nuevas t�cnicas de gesti�n organizacional que trataron de adaptarlas a las realidades de estas organizaciones con finalidades precisas en la transmisi�n de sus valores y principios.
La gesti�n de la administraci�n basada en valores y principios de la solidaridad y cooperaci�n como enfoque de administraci�n, posibilita un mejor acercamiento al cumplimiento de los objetivos y fines organizacionales. La gesti�n de la administraci�n basada solamente en los fundamentos de la teor�a de la administraci�n moderna implic� en las OFCC un poco lo contrario. Me refiero a la creaci�n de pr�cticas persistentes en reemplazar el cumplimiento de los objetivos y fines t�ctico espec�ficos con direccionalidad a los objetivos estrat�gicos por el mero cumplimiento de metas organizacionales que apuntaban al crecimiento organizacional. Este fue uno de los �aportes� de parte de la tecnocracia cooperativa de las OFCC que coadyuv� al desmonte gradual y de tergiversaci�n de los verdaderos objetivos y fines de estas organizaciones. �...estos nuevos tecn�cratas, formados en el crisol de las escuelas de administraci�n tradicionales, est�n impregnados de cierta ideolog�a y difunden por su t�cnica y a trav�s de ella, un sistema de valores que precisamente los pioneros (fundadores) de las cooperativas, mediante sus acciones, han querido combatir a menudo� (LAFLAME Marcel, 1990: 81)
Parad�jicamente, y en contraste con lo anterior, los procesos formales de planificaci�n estrat�gicas que se hicieron desde la gesti�n de la administraci�n en las OFCC, recog�an en los enunciados de sus visiones y misiones los enfoques que fundamentaban los objetivos y fines estrat�gicos de anta�o244. Las planeaciones estrat�gicas sintetizaban (recog�an) las referencias para los crecimientos y desarrollos organizacionales. Eran instrumentos gu�as de formalizaci�n de la acci�n cooperativa en el cumplimiento de sus prop�sitos t�ctico-estrat�gicos como tal. Los expertos en planeaci�n recomiendan que no se debe incluir en la visi�n y misi�n nada que no se est� dispuesto a respaldar con acciones.
En t�rminos de la planeaci�n estrat�gica, la visi�n describe lo que una organizaci�n habr� logrado en el futuro. La misi�n es el reflejo fiel de la raz�n de ser de una organizaci�n, la justificaci�n de su existencia. Conociendo la definici�n o enunciados de la visi�n y misi�n, cualquier persona deber�a ser capaz de responder a las inquietudes relacionadas con los objetivos finales de cualquier organizaci�n.
La visi�n y misi�n trascend�a m�s all� de los fines y objetivos organizacionales en las OFCC. Eran sus �nortes� a conseguir y la referencia para construir objetivos y metas enmarcados en sus concepciones axiol�gicas, que en cierto modo caracterizaban una forma de hacer organizaci�n. El cuadro 7 nos proporciona dos ejemplos que dan claridad sobre lo referido en estos dos p�rrafos.
Cuadro 7
VISI�N Y MISI�N DE DOS ORGANIZACIONES COOPERATIVAS
Cooperativa Financiera SOLIDARIOS
VISI�N
Ser l�der como banco cooperativo de primer grado, definido como ente matriz de un grupo cooperativo; fiel a la aplicaci�n y desarrollo de sus principios y valores democr�ticos y del respecto por el medio ambiente; con el prop�sito de generar el desarrollo econ�mico, humano, individual y colectivo de sus asociados, funcionarios y de la comunidad; innovando en sus programas, permitiendo una integraci�n global con los sectores de la econom�a general, mediante una cultura de la excelencia y de educaci�n cooperativa permanente.
MISI�N
Promover econ�mica, cultural y socialmente al asociado, al funcionario, a sus familiares y la comunidad en general; creando, mejorando y fortaleciendo su econom�a personal y familiar; propiciando su calidad de vida, su desarrollo integral por medio del ahorro, el cr�dito y otros servicios financieros, de seguridad social y educaci�n cooperativa; aplicando los principios universales de las cooperativas financieras, los principios universales del cooperativismo y respetando la calidad y el medio ambiente. Caja Popular Cooperativa CAJACOOP
VISI�N
Ser una entidad cooperativa financiera en el �mbito nacional l�der en brindar productos y servicios con calidad, productividad y competitividad, actualiz�ndose tecnol�gicamente a la altura de exigencias del mercado, para satisfacer las necesidades sociales y econ�micas de sus asociados, familiares, empleados y comunidad en general, contribuyendo al mejoramiento de sus niveles de vida.
MISI�N
Ser una cooperativa financiera con permanente liderazgo y sentido social que promueve productos y servicios financieros en el �mbito nacional e internacional y programas de recreaci�n, salud y educaci�n cooperativa permanente, contribuyendo a satisfacer colectivamente las necesidades de nuestros asociados, de sus familias y de la comunidad, contando para ello con un recurso humano preparado y comprometido con el logro de los objetivos de nuestra empresa cooperativa.
FUENTE: Elaboraci�n propia con base en documentos de SOLIDARIOS y CAJA POPULAR COOPERATIVA
Una mera le�da a la visi�n y misi�n de estas dos cooperativas, que en muy pocas cosas se diferenciaban de las dem�s OFCC, nos da muestra de los enfoques sociales y su articulaci�n con la gesti�n de la administraci�n. Y hablamos de enfoques en plural ya que existieron tres m�nimas variaciones en los objetivos y fines organizacionales, que se manifestaron en los enunciados de las visiones y misiones de estas organizaciones. En un primer grupo de las OFCC se encontr� un mayor �nfasis a la promoci�n de los servicios financieros. Otro grupo coloc� el �nfasis en la calidad de vida de los asociados, y un tercer grupo puso su �nfasis en la promoci�n y apoyo al desarrollo local.
Es de aclarar que estos tres elementos constitutivos de los objetivos y fines organizacionales o la combinaci�n de ellos, fueron en alguna medida referencia para orientar la gesti�n de la administraci�n en el proceso de transformaci�n de la estructura organizacional hac�a el bienestar de la comunidad. O dicho por uno de sus dirigentes. �...la fuente de inspiraci�n de la acci�n administrativa cooperativa ha sido el noble prop�sito de buscar el bienestar comunitario� (t.e.35)
En el cumplimiento y alcances de la visi�n y misi�n es menester tratar un aspecto de la gesti�n de la administraci�n y su relaci�n con la consecuci�n de los objetivos y fines organizacionales. Nos referimos a la eficacia y eficiencia organizacional de las OFCC. La Eficacia puede valorarse por el grado hasta que la organizaci�n alcanza los objetivos. Una organizaci�n ser� m�s eficaz en cuanto m�s cerca se encuentre de la consecuci�n de sus objetivos. Eficiencia se refiere a hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos con menos recursos disponibles al m�nimo costo y con la m�xima calidad. En el plano de la teor�a de la organizaci�n, le�a en un p�rrafo del libro Sociolog�a para la empresa (MARIN A., L., Op. Cit: 377) que �Una estructura organizacional es eficaz si permite la contribuci�n de cada individuo a la obtenci�n de los objetivos de la organizaci�n, y eficiente si facilita la obtenci�n de los objetivos deseados con el coste m�nimo o con el menor n�mero de imprevistos�.
Eficacia y eficiencia son pues dos conceptos que se involucraron en el devenir de la gesti�n de la administraci�n que trascendieron a la gesti�n financiera, y en algunas cooperativas a la gesti�n econ�mica. Con los argumentos del crecimiento las OFCC �... lograron apropiarse de conceptos y terminolog�as que aplicaron en sus procesos administrativos como condici�n b�sica para asegurar no solamente la sobrevivencia en los mercados, sino tambi�n el objetivo social de la equidad, del desarrollo y del bienestar de las personas� (t.e.3). Finales de los a�os 80s y principios de los a�os 90s, la gesti�n de la administraci�n fue asumida con profesionalismo e implic� ser la que llevaba la delantera en la gesti�n organizacional. El siguiente comentario es un ejemplo que tipifica esta situaci�n. �Obviamente que este esfuerzo (se refieren a lo administrativo) signific� redoblar las actividades de cada uno de los empleados y directivos, apoy�ndose en una concepci�n moderna de la administraci�n con criterios de eficiencia, eficacia y efectividad� (Financiera AVANCEMOS: Historia de un proyecto empresarial y social, 1996:204)
A una carencia y d�ficit de una visi�n de la administraci�n en los inicios y mediados de la d�cada de los 80s, las OFCC sin duda adquirieron un nivel tan alto de profesionalismo que fueron al otro extremo ya en los mediados de los 90s245. Esta extrapolaci�n incluy� un eficientismo con altas dosis de gerencialismo246 dentro de una concepci�n de gigantismo, que descuid� en sus quehaceres los enunciados de la visi�n y misi�n. La eficacia y eficiencia se convirtieron en s� en el objetivo y fin a alcanzar de la gesti�n de la administraci�n. Frente a estos acontecimientos hubo de verdad tambi�n mucha reserva frente a la forma como se estaban dando los crecimientos organizacionales. El comentario siguiente nos ilustra esta posici�n. �Como empresas las cooperativas tienen desaf�os muy fuertes. Por ello hablamos de �reconversi�n o de reestructuraci�n administrativa para adecuarnos a una realidad colombiana que cambia r�pidamente. Por supuesto que estos cambios tenemos que lograrlos sin afectar nuestra identidad cooperativa (...) por todo ello ratificamos lo del crecimiento, teniendo de presente: que a la hora de cambiar, hay que respetar los principios y valores cooperativos, toda vez que son los mejores referentes para lograr empresas eficientes que cumplan con su misi�n� (t.e.35)
La gesti�n de la administraci�n presa de eficientismo y del gerencialismo se desenvolvi� en funci�n de mejorar y perfeccionarse para competir en su entorno pertinente con una clara concepci�n de gigantismo. De fondo en la mayor�a de las organizaciones de nuestra muestra hab�a en sus concepciones de administraci�n la idea de convertirse en �grandes� bancos, m�s que ser portadores de reales de transformaciones tanto en lo social como en lo local. Recomendaciones en las reestructuraciones administrativas de las OFCC como la siguiente fueron com�n denominador. �Lo que nos plantea que como empresas se deben dotar de las herramientas administrativas modernas necesarias que les permita consolidarse, as� como participar en condiciones de igualdad con todos los intermediarios financieros en un mercado de competencia� (GUERRERO Blanca Libia, 1991: 56)
Tanto eficientismo como el gerencialismo generaron reacciones, que no fueron marcadas como tendencias preponderantes en las OFCC. A la Eficacia, Eficiencia y Efectividad en contextos de la econom�a solidaria era mejor denominarles Esfuerzo, Exigencia y Emulaci�n. En lo referente al Esfuerzo lo ubican en su acepci�n de empleo en�rgico del vigor o actividad del �nimo para conseguir un objetivo o fin venciendo dificultades. Exigencia en el sentido de demandar (querer) imperiosamente para que los objetivos y fines organizacionales se cumplan. Emulaci�n como la pasi�n que excita imitar y a�n a superar las cosas buenas de las acciones ajenas. Emular no es sin�nimo de competir.
La gesti�n de la administraci�n fundamentada en contexto de esfuerzo, exigencia y emulaci�n posibilitar�a mejor acceso al cumplimiento de los objetivos y fines estrat�gicos. �Surge aqu� el papel de lo humano en la administraci�n de los recursos: Informaci�n, Tiempo, tecnolog�a, Finanzas, Organizaci�n y m�todos, d�ndole sentido a la vida, con los mejores criterios morales, e involucrando nuevos valores �ticos en realizaci�n cotidiana que permite consolidar una cultura organizacional cooperativa y de servicios, con calidad y calidez sin mitificar la misi�n, y con una gesti�n humanista y humanizante�(t.e.20)247.
En este sentido las OFCC consolidar�an internamente su car�cter social. En lo que concierne al mercado se part�a del hecho que siendo fuertes con los lazos que los un�an a su bases sociales enfrentar�an en mejores circunstancias la competencia externa. La afirmaci�n siguiente representa �ste punto de vista.�... y entonces hac�a el exterior, en las relaciones de intercambio que desarrolle en el marco de un mercado capitalista, es donde el cooperativismo debe manifestarse como un ente social efectivo (emulante) que pueda entrar a competir (ser alternativa) con el capital (financiero) y transformar las relaciones en las cuales se desenvuelve� (D�vila, Ricardo, 1992: 69). Los subrayados son m�os.
El mensaje ha sido claro como lo planteaba Charles Perrow (Op. Cit, 1998: 197), las organizaciones han transformado sus objetivos para poder mantener el crecimiento, y en algunos casos solo para sobrevivir. Los planteamientos iniciales de los objetivos y fines organizacionales fueron socavados por los procesos de la gesti�n de la administraci�n. Se fueron alejando as� de la visi�n y misi�n que proclamaba su car�cter social.
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