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Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC
Álvaro Sánchez Cabrera
2.3 De lo financiero como objetivo táctico a lo financiero como objetivo estratégico.
La búsqueda de la especialización financiera como nuevo objetivo estratégico determinó en las OFCC sus modernizaciones hacía organizaciones empresariales propiamente dichas. La estructura organizacional empieza a acelerar su transformación en la medida que se inician procesos encaminados al cumplimiento de éste nuevo propósito. La sistematización y automatización de procesos; los programas de expansión para atraer asociados y terceros; la puesta en marcha de nuevos servicios financieros; la apertura de agencia u oficina en toda la geografía nacional, etc., en fin la transformación de una estructura de modelo patrimonial a una estructura de modelo de pasivos, fueron elementos que alteraron en lo formal e informal la estructura organizacional de estas organizaciones que hacen parte de la muestra.
Algunos dirigentes cooperativos (tendencia minoritaria) vieron en la especialización financiera un punto favorable para el inicio de la tergiversación de los objetivos y fines estratégicos de las OFCC. Ellos veían la multiactividad con buenos ojos para un real cumplimiento de los objetivos de éstas organizaciones. La siguiente afirmación del actual gerente general de la Financiera
COMULTRASAN, Jaime Cháves Suárez hace alusión a ello. “El cooperativismo multiactivo se ganó en el corazón de la gente un gran aprecio (...) soluciones de vivienda, electrodomésticos, materiales de construcción, servicios de salud etc., tejen otras expectativas en los asociados. En vida don Luís (se refiere al histórico gerente general de COOMULTRASAN) fue un gran defensor de la multiactividad (...) él tenía reservas frente a la especialización financiera y nunca fue partidario de la escisión” (t.e.43).
Como tendencia mayoritaria se planteó que la especialización financiera por ningún motivo debería desnaturalizar las organizaciones frente a sus objetivos y fines gruesos como cooperativas. La especialización financiera puede ser una característica central de las cooperativas financieras manteniendo el énfasis en lo social. “La especialización financiera continuará siendo la base del proyecto corporativo. No obstante, es el énfasis en lo social lo que hace la diferencia en relación con otras cooperativas” (COOP. Financiera AVANCEMOS: Historia de un proyecto empresarial y social, 1996: 226)
Lo fundamental de la discusión no era porque se volvieran especializadas en lo financiero, o si esto era malo o no para una organización de carácter social. Se trataba de tener claridad si en la búsqueda de la especialización financiera se tergiversarían muchos de los objetivos que dieron origen a estas organizaciones. O mejor si en la transformación de la estructura organizacional, estos objetivos mantendrían de fondo el espíritu cooperativo que caracterizó los objetivos y fines de antaño. Estos debates se canalizaron sobre si las OFCC eran un fin en sí mismo o instrumentos para cumplir con objetivos predeterminados. Al respecto el Subgerente general de la Financiera AVANCEMOS aportaba lo siguiente: “El sentido de la cooperativa no es lo financiero, esto es solo un instrumento, un medio (...) lo fundamental para nosotros es el desarrollo” (t.e.9)
Es innegable que desde este nuevo actuar (especialización financiera) se disminuyó considerablemente el apoyo hacía el trabajo social, punto fundamental de los objetivos estratégicos de las OFCC. De hecho, fueron varios los departamentos de educación/desarrollo, social/desarrollo cooperativo que literalmente se trasladaron para asumir desde otros enfoques el trabajo de lo social. Sirva de ilustración la cita 227 de esta investigación. La organización cooperativa así se convirtió en un generador de recursos a un tercero (fundación) que por encargo le hacía la labor de cumplimiento de los objetivos estratégicos o de visión. En éste contexto el problema radicaba en que muchas veces los recursos necesarios para que estas fundaciones trabajaran, no llegaban o eran insuficientes233. En no pocos casos se pararon programas de gran impacto social.
Los objetivos estratégicos (lo socia) quedaba en éste sentido subordinado a la actividad financiera y, peor aún, dependía del “triunfo” de lo financiero. En otras palabras: lo social no conducía u orientaba lo financiero. Lo social como un fin estratégico se convertía en un medio u objetivo táctico a alcanzar, en algunos casos. En otros casos simplemente desaparecía de la escena organizacional cooperativa. Lo financiero se convirtió en fin estratégico, un fin en sí mismo, y dejó de ser un medio u instrumento para conseguir desarrollos sociales en el sentido amplio de la palabra.
Para las cooperativas financieras de primer grado significó dejar la multiactividad (otros servicios diferentes a los financieros) con la cuales era relativamente más fácil trabajar lo social (por ejemplo servicios de salud o educación). Para los organismos de segundo grado (Bancos Cooperativos y COOPCENTRAL), que al mismo tiempo eran entes aglutinadores en lo gremial, las situación fue más complicada en relación con el cumplimiento de los objetivos para lo que fueron creadas. La cita siguiente nos da una idea al respecto. “Este cambio (se refiere a la especialización financiera) hace que COOPCENTRAL no preste los servicios a las cooperativas asociadas para lo que fue creada. (...) La especialización financiera hace que la cooperativa de alguna forma se convierta en una competencia con sus asociados jurídicos, las cooperativas de ahorro y crédito234. La especialización le quita a COOPCENTRAL una función que venía cumpliendo a cabalidad; de ser un organismo integrador con sus diferentes servicios al lado del ahorro y crédito. (...) (COOPCENTRAL) una organización que empieza poco a poco a opacar el sentido para el cual había sido creada inicialmente, que era cumplir el oficio de ser una central de integración regional y pasa a ser una central de intermediación financiera, que obviamente presta el servicio financiero a las cooperativas. Pero por su nivel de especialidad en la práctica financiera deja a un segundo lado la función política y social que tenía de ser articulador del sistema cooperativo. (t.e.39). Los paréntesis de aclaración son míos.
Las estructuras organizacionales de las OFCC a la luz de los objetivos y fines, se formaron en estas tendencias comentadas en los párrafos anteriores. No es gratuito por ello que existieran puntos de vista que cuestionaron fuertemente la especialización de la actividad financiera antes del inicio de la década de los 90s e incluso en todo el transcurso de la misma. “Las cooperativas financieras ha pasado por varias etapas en relación con sus objetivos y fines en procesos de transformación, en la medida que se van alcanzando unos se van buscando otros. (...) La última etapa, la del cooperativismo financiero que parte con las posibilidades que dio la ley 79 del 23 Dic./88 (...) sus objetivos eran totalmente diferentes. Inclusive se asegura que la asociatividad y la mutualidad empezó a perderse, ya que el perfil era netamente financiero. (...) lo que implicó para estas financieras que buscaran ahorradores rentistas más que asociados cooperados (...) También buscaban el deudor o beneficiario del crédito en otros estratos sociales (...) Generalmente se vinculaban a las cooperativas personas con la visión de obtener un mero crédito pero ya no con la visión mutual o de cooperación. Allí es donde se empieza a perder un poco la filosofía cooperativa y sus principios para entrar en el mundo financiero. Un mundo que el cooperativismo no conocía” (t.e.8).
La especialización de la actividad financiera conllevó a la creación en la estructura informal/estructura social de pautas de conducta o mejor de comportamientos organizacionales que abarcaron roles específicos con influencias en las relaciones de poder y autoridad, en los intereses de sus miembros y hasta en la misma cultura organizacional. Actitudes mentales; inclinación y valores de referencia en principios no propios de la economía solidaria; la misma forma de abordar y tratar los aspectos sociales en sus organizaciones; la interacción personal; conductas grupales etc., fueron elementos que llegaron con la especialización generando dinámicas controvertibles en los organismos de conducción de las OFCC.
Grupos de personas o personas propiamente dichas que crearon dependencia de otras instancias organizativas, contribuyendo, como lo anotábamos en el capitulo IV, a moldear escenarios de acción en la cual asentaron ciertas relaciones de poder y autoridad. El poder surge de la habilidad de consecución de recursos financieros con terceros inversionistas en negocios llamados de segundo piso235 para suplir las necesidades que la especialización financiera demarcaba. Igual sucedió con la adecuación a lo técnico-tecnológico y los status que ganaban los técnicos encargados de desarrollar ésta área.
El “saber financiero”, al decir de algunos administradores cooperativos, no se improvisa. Por eso la incorporación de personal con estas habilidades fue masiva, obviamente en unas organizaciones más que otras. El comentario siguiente va en esta misma dirección “Por ello resulta corriente que se tenga que recurrir a buscar gerentes y administradores en el sector privado, que aunque eficientes, se mueven dentro de otros parámetros, lo cual distorsiona los objetivos inicialmente buscados, así se produzca finalmente buenos resultados financieros” (ARANGO, J., Mario, 1997:257).
El rol o pauta de conducta de los integrantes de las instancias organizativas de conducción (cúspides estratégicas, tecnoestructura, Línea de mando, Staff de apoyo) sobresalió como tendencia por su vocación técnico-tecnológica y alto nivel de profesionalismo y capacidad gerencial. Fueron muchos los esfuerzos de las áreas encargadas de lo social para contrarrestar los efectos de las influencias externas sobre este personal236. De hecho desde esta lógica hay una relación directa que se manifestó en la pregunta 34 de la encuesta elaborada para los fines de esta investigación (ver anexo 3). La creación y promoción de valores solidarios ha sido un esfuerzo de las áreas especializadas en lo social para “socializar” a sus integrantes, fue la tendencia que se ubicó después de sistematizar las respuestas de ésta pregunta.
En palabras de Charles Perrow (Op. Cit, 1998: 210) gran parte del esfuerzo organizacional trató de controlar las influencias de “contaminación” que la gente traía a estas organizaciones. “A CUPOCREDITO llegaron personas que venían de experiencias y práctica laborales diferentes al sector solidario, como ocurrió en todas las cooperativas. (...) con valores más empresariales que cooperativos y con lógicas de razonamiento totalmente diametrales.” (t.e.44) decía la coordinadora nacional de Capacitación de una organización de nuestra muestra, haciendo alusión a la dificultad de cumplimiento de los objetivos y fines sociales en estas organizaciones integradas también con personal un poco renuente a las concepciones sociales. Pese a estas dificultades hubo empeño paralelo a la interiorización de lo financiero de no perder el “norte” social como objetivo estratégico. El comentario de la gerente administrativa de la Financiera Avancemos va en este sentido. “la organización ha planteado de acuerdo a sus objetivos, a su filosofía, a unos valores, a una ética, el cumplimiento del desarrollo social (...) lo que se aspira es que la transformación afecte al medio externo, es decir que todo lo que se plantee y se ponga en práctica aquí, en la empresa se irradie en el resto de la sociedad”. (t.e.16)
Para alcanzar la misión de desarrollo (objetivo realmente estratégico en las OFCC), los empleados deben interiorizar y hacer realidad en sus comportamientos diarios, el conjunto de principios y valores que están acorde con sus propósitos de organizaciones sociales. Una cultura fuerte y sólida en una organización se caracteriza porque sus valores se aceptan y son compartidos ampliamente, planteaban Jaime Guzmán Hoyos y otros, (Op. Cit: 98) en su investigación relacionada con la declaración de valores organizacionales de una organización de quehacer social.
Para evaluar mejor equitativamente tanto el crecimiento como el desarrollo organizacional de las OFCC, es menester que los objetivos y fines organizacionales representen realmente las intenciones de estas organizaciones. Sus alcances muestran hasta qué punto ellas son eficaces. O mejor la eficiencia real de las OFCC es determinada por la medida que esta alcance sus objetivos integrales.
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