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Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC
Álvaro Sánchez Cabrera
2. DE LA INCIDENCIA EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
2.1 De los objetivos y fines y los cambios en las estructuras organizacionales.
Idalberto Chiavenato (Op. Cit: 354-363) argumentaba que el modelo racional de organización concibe la organización como un medio deliberado y racional de alcanzar objetivos y fines conocidos. Planteaba que los objetivos son explícitos o apenas considerados evidentes, como la suposición que el objetivo de toda empresa privada es maximizar la ganancia. Aquí todos los componentes de la organización van en dirección de contribuir al objetivo general o estratégico. Y las estructuras organizacionales son deliberadamente organizadas para alcanzar la más alta eficiencia. Tanto los componentes como las estructuras pretenden llevar una contribución máxima al resultado final.
La estructura organizacional de las OFCC como se ha venido conceptuando para esta investigación se ha subdividido en dos partes: La estructura formal o esquema organizacional, y la Estructura informal o estructura social.
Dentro de la primera encontramos: 1. La organización propiamente dicha representada en el organigrama. 2. Las líneas de mando, de coordinación, asesorías, controles, y las relaciones de subordinación. (estructura jerárquica y de autoridad formal). 3. El sistema de objetivos y metas que rigen a la organización. 4. El sistema axiológico de la organización. 5. Las políticas emanadas de los diferentes documentos para la formalización y normalización de procesos y procedimientos. 6. Las políticas de regularización laboral en la organización (personal, incentivos, sanciones etc.). La segunda se subdivide en: 1. Las relaciones de poder y autoridad como tal, tanto en lo formal como en lo informal. 2. Las expectativas, intereses, conflictos, y fines mutuos de sus miembros. 3. Las interrelaciones humanas y sus comportamientos. 4. La cultura organizacional propiamente dicha. 5. los diferentes grupos informales con sus intereses.
Los elementos que componen la primera subdivisión están más enfocados a la formalización y estandarización de la organización para encausar su comportamiento hacia los objetivos y fines organizacionales. Mediante la gestión organizacional, las OFCC consiguen que estos objetivos y fines se cumplan. En procura de lo anterior, la estructura formal o esquema organizacional se transformó en lo que analizábamos en la primera parte del capítulo 3: Tres diseños con las implicaciones en la división del trabajo, los niveles de dirección, en las agrupaciones funcionales, y en las relaciones de poder, entre otras.
Los elementos que hacen parte de la segunda subdivisión, proporcionan una visión más realista y un poco menos racional en las OFCC. Lo anterior en el sentido que traducen la realidad de la vida en estas organizaciones y su funcionamiento efectivo. Señala una red implícita de relaciones sociales que se tejen en función de objetivos y fines organizacionales. Estas relaciones personales y sociales que no se hallan definidas ni prescritas en la estructura formal se aprecian en mejores consideraciones en la Estructura informal o estructura social. A esta realidad confluyen multitud de intereses con planteamientos ideológicos en conflicto y relaciones de autoridad, influencia, liderazgos, que colocaron sus aportes en los subsiguientes enunciados de los objetivos y fines organizacionales.
Dentro del modelo racional de construcción de organización se concibe las dos partes de la estructura organizacional como un conjunto interdependiente que juntos constituyen un todo, articulado a su entorno y medio ambiente. En este contexto los objetivos tienen mayor inclinación hacia el cambio y una relación estrecha con el entorno y medio ambiente.
En las OFCC la reelaboración de los fines y objetivos fueron procesos dinámicos a partir del cual el entorno financiero fue un elemento importante de influencia. Estos se iban plasmando en la estructura formal o esquema organizacional, pero su realizaciones o intentos se dieron el la estructura informal o estructura social. Ese proceso dinámico se extendió naturalmente a las estructuras organizacionales de todas las OFCC. Así los objetivos y fines se fueron adaptando de las circunstancias externas (entorno y medio ambiente) manteniendo de todos modos su esencia original, institucionalizándose en la estructura formal. “Se trató en lo posible que los nuevos objetivos estratégicos que se integraban al fortalecimiento empresarial, por un lado, tuvieran que ver o estuvieran relacionados con el porqué nació la cooperativa. Por el otro garantizar que quedaran formalmente escritos (...) Los tipos de formas y estructuras se adaptaron a esos principios (se refiere a la lógica social) desde criterios de competitividad”(t.e.44)
Un modelo racional de organización se preocupa principalmente por su enfoque racional-instrumental. Esto es por la relación entre medios y recursos utilizados, y los objetivos organizacionales. Desde esta lógica la noción de transformación estructural tiene un sentido racional. En las OFCC sólo se diseñó y transformó la estructura organizacional para que con este proceso alcanzaran sus fines y objetivos previamente establecidos. La incidencia del proceso de mutación y fijación de estos objetivos trajo como hecho los cambios organizacionales, que se comentaron en el transcurso de los anteriores capítulos.
Todas las reestructuraciones de las estructuras organizacionales de las OFCC se hicieron pensando racionalmente en cumplir ciertos objetivos. “los nuevos objetivos eran tan lógicos que aparecían de la misma necesidad de crecer (...) y la estructura se iba elaborando (estructurando) de acuerdo a estas necesidades prácticas. La misma lógica decía lo que había que hacer”(t.e.47). De hecho las transformaciones que dieron lugar en las estructuras organizacionales de las OFCC en el periodo de estudio de esta investigación, obedecieron al cumplimiento de los objetivos fijados en sus momentos. “toda organización está orientada al logro de objetivos, los cuales suplen necesidades del medio donde operan. Para dar cumplimiento con eficiencia y eficacia a estos, es necesario que se cuente con una estructura organizacional bien definida, que permita el restablecimiento oportuno ante cambios del medio” decía Blanca Libia Guerrero en su propuesta de restructuración organizacional de COOPROPAL (Op. Cit. Pag 15).
Los cambios organizacionales se evidenciaron cuando en la estructura formal, el sistema de objetivos y metas que las regían, empezó a adecuarse para hacer frente a los nuevos retos que traía la apertura del vínculo a cooperativas abiertas dado a finales de la década de los 80s. Ya en la búsqueda de la especialización financiera a partir de los inicios de los 90s las nuevas condiciones requerían ajustes en sus sistemas de objetivos, tanto en los generales o estratégicos (de visión) como en los específicos o tácticos-operativos (de misión). En este sentido es menester el comentario del cooperativista colombiano Carlos Pineda. “...nos damos perfectamente cuenta de la necesidad que existe para cualquier tipo de organización contar con un diseño de su propia estructura que le permita definir tareas y programas con base en los objetivos institucionales” (PINEDA Suarez Carlos Julio, 1992: 104)
Si bien es cierto que el sistema de objetivos y fines sufrió transformación de la década 80 a los 90, es relevante destacar que se mantuvo intacto muchos de los elementos que componían los sistemas axiológicos de las OFCC. Hubo sí transformaciones pero en teoría no fueron tan protuberantes. La transformación de los objetivos estratégicos se formalizaban a través de los llamados estatutos de la organización cooperativa220. Los objetivos tácticos pasaron a ser referencia en los planes estratégicos desdoblados a partir de los procesos de planeación estratégica. Estos estaban más referidos a los crecimientos organizacionales, y por tal motivo eran de constante adecuación.
Los propósitos cooperativos quedaron insertos en la dinámica organizacional. Se sabía de su existencia, pero en ningún momento se formalizaron en documentos. Se hacía referencia a ellos, solo en momentos en que las condiciones lo exigían. Por ejemplo, en reuniones, eventos o conferencias con los gremios empresariales, el gobierno, instituciones estatales etc.
En los sistemas axiológicos como referencia de fondo, los objetivos y fines se mantuvieron con un reconocimiento de los principios y valores cooperativos en todas las OFCC. Son numerosos los documentos que dan fe de ello. Independiente de lo que se entienda o aplique por cooperación y solidaridad, hubo una tendencia a respetar esto como criterio general. El ejemplo siguiente de una de las organizaciones de nuestra muestra, hace alusión a lo anterior. “Conforme a la ideología cooperativa, en CONFIAR creemos en los valores éticos de la honestidad, transparencia, responsabilidad social y preocupación por los demás. Reconocemos los principios cooperativos como lineamientos generales que guían su accionar y su gestión asociativa y empresarial” (preámbulo de los estatutos de CONFIAR cooperativa financiera)
Por ser los objetivos estratégicos el “norte” a alcanzar y razón de ser de estas organizaciones, una variación en ellos producía cambios de direccionamiento tanto en su estructura como en sus quehaceres organizacionales. Lo que significaba, como se ha venido manifestando, adecuamientos de la estructura organizacional a sus nuevos “nortes”, y el asumir posturas (roles) acordes con las nuevas circunstancias. Las implicaciones para la estructura informal o estructura social se manifestaron principalmente en los ítems “expectativas, intereses y fines mutuos de sus miembros”; “las interrelaciones y sus comportamientos”; y en la variable de la “cultura organizacional”.
Este trance de objetivos generales acontecido en todas las estructuras de las OFCC se puede apreciar, a manera de ejemplo, en el siguiente enunciado formal (que se encuentra en todos los estatutos de estas organizaciones) de la cooperativa financiera COOPERADORES. El cuadro 5 muestra los cambios en su naturaleza hacia una organización financiera propiamente dicha. Los objetivos que inicialmente abarcaban aspectos más amplios de la calidad de vida, se han precisado hacía objetivos de solución a las necesidades de crédito de su base social. Los lazos de solidaridad y ayuda mutua como otro referente permanecen constantes. Para el logro de sus objetivos tanto en la versión primera como en la segunda, la organización cooperativa realiza ciertas actividades que están en relación directa con éstos. En este caso desaparecen actividades que por sí solas son de gran impacto en lo político-organizativo e integración, en cuanto a la generación de niveles de relación social en la base social. Los procesos de autoconstrucción de viviendas fueron un buen ejemplo de ello, ya que son una manifestación de la cooperación, que se presenta cuando dos o mas personas trabajan juntas para obtener objetivos compartidos.
Valga decir que para el cumplimiento de los objetivos que no tenían relación directa con el otorgar recursos crediticios (el negocio financiero) sino con lo social, se crearon tipos de organización como empresas comercializadoras, de vivienda, de salud, fundaciones etc. Se resalta también que no todas las OFCC entraron en estas dinámicas organizacionales.
Algunas organizaciones simplemente se desprendieron de estos “otros” objetivos sociales acabándolos y dedicándose al negocio meramente financiero. Los argumentos esgrimidos fueron: Por un lado, que el cumplimiento de estos “otros” objetivos implicaba perdida de recursos financieros que se podían utilizar de una manera más rentable en otros negocios garantizando así continuidad del ente empresarial. Todo bajo la idea que había que ser rentable primero para luego sostener lo social. Ya en los finales de los 90s y con un cierto tinte de microfinanzas, Los “otros” objetivos sociales se reducieron a la generación de empleo y a propiciar el ahorro y el crédito en sectores y comunidades que históricamente no han sido atractivos para la banca tradicional.
Por otro lado, había que acabar con esa manera de pensar paternalista que ubicaba a la organización cooperativa como una casa de beneficencia social. Se partía del hecho que una cosa era lo empresarial o de negocio y otro la asociación. El asociado tenía que entender que el manejo de lo empresarial o de negocio se tenía que hacer con criterios técnicos y de una manera empresarial. Un comentario al respecto hace la integrante del consejo de Administración de la Cooperativa financiera JF KENNEDY, Carmen Rosa Builes. “puede considerarse como común denominador de éste tipo de cooperativas que el asociado es muy dado a solicitar beneficios o regalías de la organización pero no comprenden que éstos (beneficios o regalías) requieren para poder otorgárselos, de una responsabilidad y compromiso del manejo administrativo”(t.e.48). El negocio financiero, al decir de ellos es más práctico, ya que solo se reduce a una relación con el asociado o tercero en niveles de captación (dinero que se deja en la cooperativa a cambio de un interés como ganancia extra) y colocación (dinero que la cooperativa presta como crédito).
Evidentemente en la medida que los objetivos y fines organizacionales estuvieron enunciados, la estructura informal o estructura social tuvo sus propias manifestaciones. En la realidad organizacional se coincidía en muchos casos en los objetivos, pero se mostraba igualmente discrepancia respecto a la manera de conseguirlos. Esto imperó en los primeros años de la década de los 80s. Con el correr del tiempo y las consolidaciones de las gerencias generales como poderes reales, los objetivos y fines organizacionales estuvieron supeditados a las concepciones de construcción de organización de éstas instancias. No obstante la lógica que imperó como tendencia homogenizadora fue la de resaltar el desarrollo humano como objetivo central de toda la gestión organizacional. La entrevista obtenida con el Sr. Oswaldo León Gómez gerente general de CONFIAR cooperativa financiera, nos da elementos en este sentido: “Adoptamos desde nuestro origen, la forma estructural organizativa (se toma como sinónimo de estructura organizacional) de cooperativa y naturalmente su doctrina (...) como instrumento y estrategia para el desarrollo humano, que permitiera promover y asumir procesos y proyectos autónomos y autogestionarios con los Asociados, los Empleados y la Comunidad. El centro y fin de nuestra estructura organizativa y las acciones que se desprenden van hacía el ser humano, hacía las personas, hacía la gente de CONFIAR”(t.e.41)223. Los paréntesis de aclaración son míos.
De hecho las OFCC están compuestas por personas, y como tales, pretenden alcanzar unos objetivos de enfoque personal, que pueden o no coincidir con los propuestos en la razón de ser de la organización. En esta perspectiva, las organizaciones constituyen el punto de intersección y de sincronización de las funciones de utilidad individuales, el lugar algo fortuito en que las micromotivaciones de los actores se transforman en macrocomportamiento organizacional (ABRAVANEL Op. Cit. 20). Las organizaciones son así consideradas herramientas o medios con los cuales los participantes tratan de alcanzar sus objetivos personales.
Para precisar lo anterior en el caso de las OFCC, podemos decir lo siguiente: los objetivos de enfoque personal no necesariamente se pueden calificar de objetivos individualistas a ultranza que favorecían intereses de una persona. Se quiere decir con ello, que una sola persona o pocas personas a nombre de la base social, creyeron que los objetivos impulsados fueron los que realmente favorecieron el crecimiento y desarrollo organizacional de sus respectivas organizaciones. Y están convencidos de ello por los emporios de organizaciones empresariales mostrados, que nada tienen que envidiar a una entidad financiera privada. El punto es: si muchas organizaciones de las OFCC son o fueron éxitos empresariales no significa una relación directa con un impacto positivo en la calidad de vida de la mayoría de la base social. Y mejor aún, con un impacto social direccionado en la regiones donde se ubicaron. El crecimiento organizacional de las OFCC no necesariamente llevó al desarrollo de lo social y de región, objetivo general explícito de estas organizaciones.
De igual forma lo local y lo social necesariamente debieron estar precedido por un buen desempeño organizacional. De antemano no incluye forzosamente la extrapolación del eficientismo con altas dosis de gerencialismo. Si se debió por obligación tener una relación directa entre la dinámica organizacional y el cumplimiento de los fines y objetivos, máxime si se tratan de organizaciones de carácter social como la OFCC. La estructura en especial la estructura informal o estructura social224, en la mayoría de los casos no fue construida sobre la base de objetivos y fines organizacionales propios de organizaciones sociales.
La anterior, lo sé muy bien, es una afirmación muy dura, pero la hago con el debido cuidado. Por lo menos los resultados de la investigación nos dan razones para sospechar lo que hemos expresado profusamente: que los objetivos de enfoque personal de las cúspides estratégicas fueron desplazando a los objetivos estratégicos de la organización como tal.
La manifestación en la práctica real de éste desplazamiento de objetivos se vivenciaron en la estructura informal. Aquí se pudo visualizar si el quehacer organizacional fue consecuente con la construcción de los objetivos estratégicos. Sin duda en este sentido hubo una ambigüedad en las OFCC que se desdoblaron en forma incongruente entre el decir y el hacer. Lo que trajo la doble moral y el doble discurso, deslegitimando en la práctica lo que se plantea en los documentos institucionales. Al respecto decía el gerente general de la Cooperativa financiera AVANCEMOS “pregonamos constantemente una organización solidaria y nosotros muchas veces somos insolidarios hasta con nuestros compañeros de trabajo”
Las expectativas, intereses y fines mutuos de las instancias organizativas que integran estas organizaciones, también se vieron influenciadas y hasta cierta medida condicionadas por la coexistencia de los discursos y prácticas que fueron contradictorios a los planteamientos originales de los objetivos y fines organizacionales. Esta situación, y en palabras de Jorge R. Etkin (Op. Cit:32), evidenció los poderes e intereses que ejercieron ciertos grupos de intereses para imponer nuevas versiones sobre la razón de ser de la organización.
En ese proceso de mutación de la década 80 a la década de los 90, indudablemente se rescataron objetivos y fines organizacionales que seguían reivindicando al menos lo social y en casos aislados lo local. La formación de una cultura organizacional desde éste sentido benefició a algunas de estas organizaciones pero no transcendió a estadios superiores. La estructura informal fue en pocos casos, en sí de enfoque social. Así mismo en muchos casos ésta (estructura informal) adquirió comportamientos y tal vez semejanzas con las entidades del SFTC. Este enfoque de lo social en la estructura de la mayoría de las OFCC se manifestó en dos vertientes: Delegando sus quehaceres sociales a otras organizaciones como las fundaciones, e institucionalizándose pautas de conducta que permitió a los diferentes integrantes de las instancias organizativas (Cúspide estratégica, tecnoestructura, línea de mando, staff de apoyo) asumir conductas enfocadas un poco al prestigio, poder y autoridad.
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