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Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC

Álvaro Sánchez Cabrera

 

1.2 De la influencia de los sectores sociales a la influencia de los individuos.

En la teoría de la organización se puede establecer dos elementos interesantes. El primero, que los fines y objetivos no están dados desde el comienzo, sino que son el resultado de un proceso de negociación entre grupos que persiguen fines diferentes. Los objetivos organizacionales se establecen frecuentemente por grupos o individuos involucrados en relaciones de poder que se encuentran dentro y fuera de la organización influenciados por su medio ambiente. El segundo, es que no hay un solo fin u objetivo a alcanzar dentro de una organización. Los objetivos son múltiples, por lo tanto sus efectos sociales (fines) abarcan diferentes escenarios.

Lo anterior aporta a lo que ha sido común ver: Organizaciones orientadas a un fin, o hacía un objetivo específico. Los aportes nuevos en éste sentido argumentan que los fines y objetivos perseguidos por las organizaciones son múltiples y generalmente están en conflicto unos con otros. “así pues, describir el objetivo específico único de una organización es decir muy poco sobre ella. Los objetivos reales se descubren solamente cuando el objetivo público u oficial se agrupa en metas operativas, es decir aquellas para las que pueden descubrirse operaciones concretas. Una vez hecho esto, sucede que están implicadas varias metas, y la maximización de una de ellas se logrará normalmente a costa de otra” (PERROW Charles, 1998: 161)

Por el carácter y fin social de las OFCC lo enunciado presenta implicaciones más profundas en cuanto al cumplimiento de los fines y objetivos organizacionales. Esto es, involucra en primer nivel los asociados verdaderos dueños del ente organizacional, con las diferentes instancias organizativas que funcionan al interior de la entidad cooperativa (Cúspide estratégica; Línea de mando; Base operativa; tecnoestructuras, y staff de apoyo).

La transformación y adaptación de los fines y objetivos organizacionales en el periodo de estudio generaron incidencias e influencias en la estructura organizacional de parte de estos actores. Ellos son quienes a su vez direccionaron sus crecimientos y desarrollos organizacionales. Igualmente las Instancias involucradas (personas) en las OFCC aceptaron ciertos objetivos porque creyeron que ellos colmaban sus intereses y los de la organización. En la realidad organizacional de las OFCC, la Cúspide estratégica; Línea de mando; tecnoestructuras, y el staff de apoyo fueron los que más se identificaron con las adecuaciones a los objetivos y fines organizacionales. No necesariamente fue así con los asociados y la Base operativa.

Desde la lógica para los asociados llama la atención que los objetivos y fines de la organización cooperativa se reducían principalmente a las posibilidades de crédito, independiente del costo que estos tuvieran. Esto se sustenta en la pregunta 35 de la encuesta diseñada para esta investigación (ver anexo 3). En las respuestas hubo una coincidencia generalizada en afirmar que el dar crédito a la base social era uno de los principales objetivos de la organización cooperativa. Los asociados se asimilaron fuertemente con esta variable. La Base operativa por otro lado identificaban los objetivos, entre otros, con la generación y estabilidad de sus empleos.

Retomando el enfoque trabajado por Charles Perrow, podemos considerar que en las OFCC la distinción entre los tipos de fines y objetivos radicó en dilucidar la cuestión de a quién perteneció el punto de vista que imperó: a los asociados; a la cúspide estratégica, esto es la gerencia general (administración) y los consejos de administración y sus equipos (dirección); línea de mando (gerentes intermedios); tecnoestructura y staff de apoyo, que involucran a gran cantidad de tecnócratas cooperativos. Desde esta lógica, los objetivos de la organización no sólo son múltiples sino también conflictivos y se pueden alcanzar en un proceso secuencial.

Sin duda los procesos iniciales de desarrollo y crecimiento en las OFCC fueron acompañados e influenciados por sectores importantes de los asociados. Antes de los crecimientos desmesurados (década de los 80s) estos sectores se representaban en los consejos de administración respectivos con sus diferentes puntos de vista. Hablamos en concreto de los maestros/docentes (magisterio), empleados, sindicatos de base, transportadores, joyeros, microempresarios, confeccionistas, sector de la salud etc. De alguna manera hacían respetar decisiones que favorecía un sector en especial en cuanto a la dirección y aplicación de los fines y objetivos organizacionales. Los ejemplos siguientes ilustran lo anterior.

“Coincide el periodo de consolidación de la cooperativa (se refieren al periodo de 1980-1991) con el fortalecimiento de la presencia de los confeccionistas en la cooperativa (...) quienes orientan políticas (...). Desde puestos claves (en el consejo de administración y junta de vigilancia) introducen pautas empresariales apreciables a la entidad y dejarán su impronta en el manejo y prospección de la cooperativa” (COOP. DONMATIAS: Una aventura, un pueblo: reseña histórica, 1993:46). Los paréntesis de aclaración son míos.

“La Cooperativa financiera de Sibaté COOPSIBATÉ, en ese tiempo Cooperativa de Ahorro y Crédito de Sibaté Ltda, es fortalecida en sus órganos de dirección con el surgimiento de nuevos líderes del magisterio como Julio Alfredo Infante Galindo (...) preside y orienta por varios años el consejo de administración” (COOP. Financiera COOPSIBATÉ: 33 años de historia, 1995: 56)

Parecer irónico pero en la medida que llegó el crecimiento en los años 90s los sectores fueron perdiendo liderazgo y representatividad214. Los intereses sectoriales no se acentuaron y por el contrarios fueron remplazados (suplantados) por personas que no representaban un sector específico. La heterogeneización de la base social permitió que llegaran a los consejos de administración personas en calidad de individuos que no tenían asideros organizativos en un sector en especial. Actuaban a nombre propio, con puntos de vista e intereses enfocados a lo que ellos creían más correcto215. En muchos casos se convirtieron en personas-aliadas de las gerencias generales. En otros enfrentaron las administraciones respectivas en confrontaciones que no eran respaldadas por el conjunto de los asociados. En ningún momento hubo sectores de la base social que enfrentaran las gerencias generales para colocar sus puntos de vista e imponer ritmos de cumplimiento a los fines y objetivos organizacionales.

Algo parecido paso también con las gerencias generales. Por regla general fueron seleccionadas bajo el criterio de la experiencia acumulada en trabajos políticos-organizativos en sectores sociales (obreros, de la iglesia, magisterio etc). En la selección pesaba más el carisma social que el saber técnico. Desde este sentido los gerentes eran emisarios que utilizando una organización cooperativa como instrumento, trataban de alcanzar unos objetivos y fines predeterminados por estos sectores. Los crecimientos organizacionales generaron contradicciones entre emisario (gerente) y el sector social de donde se provenía. En la mayoría de los casos las relaciones se colocaron tensas ocasionando rupturas. Una vez cortado el “cordón umbilical” con los sectores, la tendencia que finalmente se impuso fue la de encontrar ex-emisarios que defendían los intereses globales de las organizaciones como tal, independiente del pensar de los sectores. A manera de ejemplo podemos decir que muchos gerentes generales que representaban intereses de los sindicatos terminaron apartándose de éstos para asumir posiciones más institucionales (de la cooperativa).

En la cúspide estratégica como instancia superior estructural, fue la gerencia general y sus equipos la que terminó por consolidar sus puntos de vista en cuanto a los fines y objetivos organizacionales. Las gerencias terminaron defendiendo sus procesos cooperativos particulares que consolidaron en muchos casos al confrontarlo con sus sectores de origen como lo comentábamos en el párrafo anterior.

A partir de los años 90s las realidades de la internacionalización profundizan las vicisitudes del mercado y la fragmentación de la sociedad colombiana. Este nuevo escenario llevó inconscientemente a darle un sentido más “practico” a los fines y objetivos organizacionales, en especial (en mayor énfasis) a los objetivos y fines estratégicos. Se partía de la preocupación que las nuevas condiciones cada día iban a limitar el cumplimiento de los objetivos estratégicos de estas organizaciones. Las interpretaciones a esas salidas en ese sentido las enunciamos en los propósitos cooperativos que se conceptuaron en el primer capitulo. Los propósitos cooperativos tanto en la “cara de la moneda” de la asociación (crear lazos sociales y relaciones de alta confianza) como en la “otra cara”, lo empresarial o de negocio (corregir el desequilibrio creciente del poder del mercado) son la intención determinada, voluntaria y deliberada de cumplir unas metas que en un momento dado la organización financiera de carácter social puede cumplir.

Los consejos de administración en la mayoría de los casos tomaron una actitud pasiva frente a la reorientación de los fines y objetivos organizacionales e incluso frente a los mismos propósitos cooperativos durante todo el periodo de ésta investigación. Yo argüiré que lo anterior no desmerita la idea que se tenía en estas instancias organizativas sobre la relación directa entre fines y objetivos organizacionales, y transformación social. El vínculo cooperativo tuvo más fuerza en la medida que involucró en su concepción de trabajo, los aspectos de la calidad de vida y de lo local. Bajo esta direccionalidad funcionaron puntos de vista que imperaron en gran parte de la década de los 80s.

El liderazgo cooperativo función indelegable de los consejos de administración y sus equipos, se fue perdiendo a través de los años. Se menguó así el cumplimiento de los fines y objetivos organizacionales iniciales. El enfoque de administrar (gestionar) en la medida que consolidaba la organización cooperativa, asumió procesos de planificación y organización de recursos. Razón por la cual los objetivos y fines táctico/específicos se unilaterizaron. En otras palabras en los procesos pesaron más los objetivos de la misión que los de la visión. Se privilegio los objetivos de lo empresarial o de negocio que los de la asociación. Lo empresarial articulado a lo de asociación es la forma más razonable en una organización cooperativa para el cumplimiento de los fines y objetivos organizacionales.

Liderar y administrar son dos conceptos referidos al funcionamiento optimo de una organización cooperativa. Liderar implicó tener de referente los fines y objetivos organizacionales enfocados al carácter social de estas organizaciones (asociación). Administrar conllevó a tener ciertos objetivos propios de ésta dinámica, enmarcados en los enfoques de planeación estratégica (lo empresarial o de negocio) que fueron muy común en los finales de la década de los 80s y principios de los 90s. Los fines y objetivos de los segundos tienen que estar supeditados a los primeros.

La unilateralización de los crecimientos subvalorando los desarrollos organizacionales en las OFCC, creó un ambiente propicio para que los puntos de vista e intereses de los que debían liderar se fusionaran con los puntos de vista e intereses de los que administraban. Los fines y objetivos que caracterizaron los procesos de nacimiento de las OFCC se trasformaron en fines y objetivos que se representaban en las misiones institucionales.

Aclarando lo anterior podemos decir a manera de ejemplo que los objetivos y fines organizacionales originales que involucraban aspectos de transformación social tanto de la base social como de su entorno respectivo216, fueron reorientados, (algunos dicen tergiversados) por fines y objetivos más inmediatistas que se enfocaban principalmente al crecimiento organizacional. Los niveles de crecimiento en términos de activos, patrimonio, pasivos, excedentes, colocaciones y captaciones de recursos financieros etc., secundaron un discurso que sostenía que para cumplir con los objetivos y fines sociales había que ser rentable y eficiente217. “... la corriente ideológica que sostiene esta manera de pensar, está fuertemente representada en el movimiento cooperativo Colombiano. De esta manera ha llevado en la práctica, a definir la acción cooperativa dentro y encasillada en un modelo económico-social determinado. En aras de una eficiencia administrativa y de una planeación racional, la fijación de objetivos se ha hecho una tarea primordialmente financiera antes que social, lo que ocasiona la desaparición del cooperativismo como corriente de pensamiento social, que propone salidas exitosas y diferentes de las que propones el sistema vigente en nuestro país” (DAVILA Ricardo, 1982: 68-69).

La línea de mando como la tecnoestructura y staff de apoyo, participaron también como complemento a esta tendencia. Dentro de un amplio espectro ideológico, los aportes que más sobresalieron fueron los de los tecnócratas cooperativos. Ellos no se preocuparon en primera instancia por crear o diseñar la mejor estructura organizacional que fuera sustento (apta) para alcanzar objetivos y fines de organizaciones de carácter social. O en segunda instancia crear estructuras propicias al menos para alcanzar los propósitos cooperativos. Optaron por reinterpretar a la luz de la administración moderna estos objetivos y fines, haciendo énfasis en los objetivos táctico/especifico.

El postulado interpretado es que las OFCC han renunciado a sus objetivos y fines iniciales para crecer. Los valores (mencionados en párrafos anteriores) que debían haber sido institucionalizados, han sido dilapidados por los procesos unilaterales de crecimientos organizacionales en un juego de negociación de poderes. Las gerencias Generales y sus equipos fueron la vanguardia que en última instancia institucionalizaron estas formas de crear o hacer organización cooperativa.

 

 

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