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Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC
Álvaro Sánchez Cabrera
3.3 LIDERAZGO Y GESTIÓN FINANCIERA: Del fortalecimiento del negocio a la construcción de la organización cooperativa.
El liderazgo, en lo que concierne a la gestión financiera, tocó también elementos de transformación en la estructura organizacional, que ocasionó nuevas relaciones de poder y conflictos. Recordemos que las estructuras organizacionales de las OFCC no tomaron sus formas de manera automática, sino que lo hicieron así por las diferentes decisiones estratégicas que en su función se hicieron198. En este sentido las decisiones estratégicas que atañen a la gestión financiera fueron un ingrediente más para modelar estructuras y afectar arreglos de autoridad y poder. Éstas (las decisiones estratégicas) impulsadas por los lideres cooperativos se enfocaron a fortalecer el objetivo básico de la gestión financiera en sus dos componentes: por un lado la de generar los suficientes ingresos (recursos financieros) para el buen funcionamiento del negocio, y por el otro a garantizar los esfuerzos y exigencias en el manejo financiero acordes con las políticas de la misma organización. Sobre la base de estos elementos los diferentes procesos de liderazgo se materializaron, desde lo financiero en las OFCC.
Los primeros esfuerzos en garantizar los objetivos básicos de la gestión financiera fueron de las cúspides estratégicas en cabeza del gerente general. Con la transformación del modelo de estructura patrimonial al de modelo de estructura de pasivos199, esta labor se delega en profesionales de las áreas financieras y en los directores de cada oficina/agencia/sucursal. Aquí es importante aclarar que hubo gerentes generales que difícilmente lograron dejar de liderar ésta área específica para dedicarse a liderar otros procesos que estaban en relación con la formación de la organización cooperativa. Esto se puede atribuir a dos elementos que no están interrelacionados entre sí: a un liderazgo caracterizado por una autocracia, y a los relativos tamaños que estas organizaciones desarrollaron. Quizá podamos ilustrar este punto en forma más simple. De las OFCC se encontró que varios gerentes generales independiente del tamaño de sus organizaciones, lideraron “en cuerpo y alma” las gestiones financieras. Igualmente también independiente del tamaño, se encontró gerentes generales que delegaban la gestión financiera (sin perder el poder) en los gerentes/vicepresidentes financieros.
El primer estilo de liderazgo en la gestión financiera, significó que los mismos gerentes generales asumieran roles de gerentes financieros. Con el manejo del poder financiero en las mismas gerencias generales sobresalieron las debilidades de una organización con dependencia de una sola persona, y las relaciones de poder que de ello se genera. Como norma general en las OFCC éste liderazgo se dedicó de tiempo completo a desarrollar la “cara de la moneda” lo empresarial o de negocio, fortaleciendo procesos de negocios. No hubo tiempo para engrandecer la organización cooperativa en sí con sus otras magnitudes. Lo empresarial o de negocio en su conjunto no implica solo la dinámica de la organización como tal. La organización cooperativa como lo hemos venido trabajando en esta investigación es algo más complejo y global, ya que involucra el concepto de asociación (la otra “cara de la moneda”). En lo empresarial o de negocio en las OFCC el fundamento ha sido el liderazgo en lo financiero. En otras palabras la gestión financiera se erigió como la fortalecedora de lo empresarial o de negocio en las OFCC.
Este estilo de liderazgo propició una tendencia marcada de algunos gerentes generales, de sentirse dueños de la organización cooperativa que consolidaron y expandieron200. Ello tiene su explicación, en la medida que fueron más que simples gerentes generales. Su liderazgo gerencial se apoyó en muchos casos en liderazgo autocrático, con imaginación, creatividad e incluso conducta ética. Usaron la autoridad emanada de su cargo, pero también el poder para influir en el pensamiento y en las acciones de sus funcionarios. Con sus liderazgo estuvieron al frente de las áreas financieras secundada en muchos casos por procesos colectivos (ya que involucraban grupos de trabajo) en busca de los objetivos básicos de la gestión financiera.
Los estilos de liderazgo que dejaron en segundos hombres la responsabilidad financiera, tuvieron la posibilidad de equilibrar responsabilidades. Pero igual, en éste proceso también se fortaleció lo empresarial o de negocio. En la realidad organizacional, estos segundo hombres adquirieron modalidades de poder que sobrepasaban los límites de la línea de mando201. Era un “liderazgo” que generaba un gran poder dentro de otros poderes en la organización. Los gerentes generales “sueltos” de esta responsabilidad financiera desarrollaron una capacidad gerencial enfocada a dos opciones: por un lado encontramos los que se dedicaron a liderar una posición de construcción de organización que se soportaba en lo externo (relaciones publicas y demás). Por el otro lado los que lideraron la posición en mirar desde lo interno la consolidación de la organización cooperativa en todas sus magnitudes. El liderazgo que caracterizó en éste sentido a las OFCC como tendencia fue la primera opción.
Vale la pena resaltar en la gestión financiera que hubo estilos gerenciales basados en el trabajo de equipo que fueron dinamizadores de la acción colectiva al interior de las OFCC. Se propendió por un estilo del manejo del poder y del liderazgo que involucraba equipos de trabajo manejados de manera autónoma y por lo general temporales, en los cuales recaía distribución de tareas de las gerencias financieras en función del cumplimiento de las metas de captación y colocación de dineros.
La gestión organizacional ya homogeneizada por la gestión financiera mostró estilos de dirección que fueron flexibles pero con dosis de concentración de poder. Esta labor se iniciaba en las cabezas de oficinas/agencias/sucursales quienes tenían autorización para colocar (prestar) hasta ciertos montos (1.200 euros promedio). Después de éste monto quién autorizaba era un comité regional. Los grandes créditos dependieron en muchos casos de los gerentes financieros quienes recibían en la mayoría de las veces el visto bueno de la gerencia general. En términos de poder esto generó concentración de la toma de decisiones en gerencias intermedias (la gerencia financiera), con las implicaciones de ello para algunos casos puntuales, en termino de corrupción o en la selección equivocada del destinatario del crédito. El ejemplo siguiente es un caso ilustrativo. “En términos de tener poder para beneficiar intereses particulares, es el consenso de muchos empleados que señalaban a áreas específicas (caso Gerencia financiera y tesorería) donde con ejemplos ilustran, y a nuestra manera de ver demuestran, como las relaciones de poder se utilizan para corresponder a ciertos intereses (tráfico de influencias, amiguismo etc.). Las bases o fuentes de este poder están en relación directa con lo recursos financieros y el escalón jerárquico que dan sustento para que sea ejercida una posición de dominación que trasciende más allá de la mera influencia, ya que pueden desvirtuar comentarios hasta posibles investigaciones”. (Relaciones de poder, conflicto e intereses en una cooperativa financiera colombiana, SÁNCHEZ C., 1997: 45)
Los dos estilos de liderazgo utilizaron estrategias para canalizar y generar recursos financieros similares a los del SFTC. Estos dirigentes cooperativos orientaron sus esfuerzos a tomar mayor participación en los mercados financieros, con incidencias para la estructura organizacional en costos y en la creación de nuevas instancias organizativas. Igualmente sobraron las ideas para captar recursos financieros, pero sin capacidad de reorientarlos para impulsar proyectos que afectaran cambios estructurales en sus bases sociales. Al respecto hubo dos organizaciones (COOCENTRAL y COOPERAMOS) que justificaban la apertura de sus oficinas/agencias/sucursales en diferentes lugares geográficos, al plantear que ellas canalizaban o traían los recursos financieros para invertirlos en sus mismas regiones.
Esta forma de liderar lo financiero precipitó a que el vínculo cooperativo se reduciera solamente a la captación de recursos financieros y colocación de créditos en los asociados, y con ello se diera la disminución de los grados de identidad (redes de confianza) con la organización cooperativa conseguido a través del tiempo. Fue otro elemento que les desfavoreció en la crisis del sistema financiero colombiano.
Detrás de estos liderazgos hubo personas que se reconocían por sus capacidades como negociantes. Este ingrediente más la interiorización de su rol como banqueros202, les creó un respeto del SFCC en su conjunto203. Sus quehaceres en la gestión financiera se movieron a través de procesos tradicionales y de sentido común, siguiendo pautas de la racionalidad financiera que acompañaron una modernización tecnológica en los procesos como tal de sus respectivas organizaciones, que envidiarían cualquier banco privado. Imbuidos en sus gigantismos, y pese a las críticas, no fueron los suficientes reflexivos para hacer un alto en el camino y reorientar sus organizaciones por el camino de la cooperación y solidaridad. Cuando llegó la crisis del sistema financiero colombiano en 1998, tocó necesariamente al SFCC por sus cercanías tanto en su forma de operar como en sus concepciones de fortalecer lo empresarial o de negocio.
El siguiente comentario que hace alusión al párrafo anterior: “los que veíamos la crisis venir, y no estábamos de acuerdo con lo que estaba ocurriendo en el movimiento cooperativo (se refiere a los crecimientos desmesurados), no teníamos el poder de decisión solo de opinión. (...) Algunas empresas cooperativas fueron manejadas por gerentes con habilidades para los negocios, pero no con espíritu ni formación cooperativa” (t.e.30)
Para finalizar vale la pena referenciar una clase de liderazgo que no fue tendencia, pero no por ello deja de ser interesante, cuando de abordar organizaciones de carácter social se trata. El comentario siguiente lo hace Orlando Céspedes Camacho205 al Sr. Luis Triana fallecido en 1998. A su partida dejó una organización multiactiva en el departamento de Santander con 1.200 empleados laborando directamente con la cooperativa. “Su estilo gerencial era de decisiones únicas. Eso incomodaba a los profesionales. Los gerentes de áreas en la mayoría de los casos no eran convocados para tomar decisiones, sino para escucharlas. Cuando don Luis Triana visualizaba una oportunidad de negocio, no había poder humano sobre la tierra que lo frenara. Don Luis tuvo el problema y la cualidad de convertirse en el eje alrededor del cual giraba al empresa. Era un estilo personalizado, pero con dinámica. Él no giraba la cabeza para consultar, siempre iba para adelante bajo su propio riesgo. Era un hombre carismático, con gran aceptación en la comunidad. En don Luis primaba el corazón sobre la cabeza. La comunidad y la lealtad se entreveraban con su vocación de servicio. El carisma de don Luis era tal que no se podía salir a la calle con él porque, en cada esquina, en cada cruce, a todo momento, lo saludaban ciudadanos de toda condición. Don Luis, más que un gran gerente, fue un gran papá para toda su gente. (COOP. Financiera COMULTRASAN: una empresa social con pensamiento propio, 2002: 76)
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