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Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC
Álvaro Sánchez Cabrera
3.2 LIDERAZGO Y GESTIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN: De la tecnocracia cooperativa y del gerencialismo.
Los administradores (gerentes generales y sus equipos, esto es la tecnoestructura y la línea de mando) en su nuevo rol de liderar la organización cooperativa, fueron interiorizando los intereses organizacionales y casi inconscientemente desplazando los intereses de los asociados, en un proceso lento pero que fue seguro. Estos nuevo liderazgos cooperativos fueron en ultima instancia los que influyeron con sus concepciones en la construcción de la estructura organizacional y con ello en las
estructuraciones organizacionales mencionadas atrás (burocracia maquinista, burocracia profesional y estructuración divisional). El liderazgo que abordó la toma de decisiones en la gestión organizacional para fortalecer la organización como tal, asumió un papel más técnico-administrativo que social. Esto en cierto modo es lo que empieza a caracterizar a las gestiones de la administración en el SFCC.
En este proceso los líderes cooperativos de las OFCC mostraron en la etapa de consolidación las capacidades de sus liderazgo. Efectivamente es a mitad de la década de los años 80s cuando se colocaron al frente de la creación de las líneas de mando y de las tecnoestructuras. Las gerencias intermedias y los directores de departamentos fueron pues el reflejo de los ajustes organizacionales producto del crecimiento de las áreas básicas y de las áreas de soportes internos. Muchos de los llamados a participar eran del sector financiero tradicional, pocos venían de experiencias sociales, sindicales o religiosas. Sus aportes en procesos de liderazgo estaban más enfocados a sus áreas específicas que en algunos casos lograron trascender imponiendo ritmos incluso a la misma gerencia general. La gerencia comercial en AVANCEMOS; la vicepresidencia financiera y de operaciones en COOPSIBATÉ; la gerencia financiera en COOPERAMOS; la gerencia de promoción y desarrollo social en SOLIDARIOS fueron ejemplos que confirman la afirmación anterior. De todas formas existieron, aunque pocas personas de rangos diferentes a las gerencias generales que eran los “segundos” reconocidos por sus capacidades de liderazgo189.
Fue normal también nombrar por las gerencias generales “segundos” que amparados por su autoridad formal del cargo jerárquico asumía este rol. En este caso muchos eran desconocidos en impulsar procesos de liderazgo. El siguiente comentario nos da una idea al respecto. “Ser líder declarado en la cooperativa no significa que exista un reconocimiento y aceptación por parte de todos los funcionarios, así cuando el Gerente General de la cooperativa se ausenta, según la estructura jerárquica el Gerente Administrativo lo reemplazaría en la toma de decisiones, pero ocurre un fenómeno significativo: ninguna de sus opiniones y órdenes en la prácticas son aceptadas y llevadas a cabo. Los procesos entonces se retardan, iniciándose internamente una “operación tortuga” hasta la llegada del Gerente General quién confirma lo que se debe hacer” (OJEDA G., Maribel y ROJAS N., Mónica Andrea, 1996: 27)
En este sentido, no todos los gerentes generales o consejeros tenían un carisma natural. De hecho como lo hemos manifestado, sus poderes obedecían más al respeto por tener un cargo en la gerencia general o por ser el presidente del consejo. Pero existían personas que fueron consideradas lideres, no tanto por el cargo que ocupaban sino por las características de sus personalidades. Según la encuesta estas personas tenían un carisma social de benevolentes, de misericordiosos, que eran los que representaban la humildad y los postulados sociales en sus organizaciones, reflexivas y no dadas al lucimiento personal ni a la prepotencia en la relación con otras entidades cooperativas financieras190. Nos referimos a personas como “doña Sarita” la gerente de promoción y desarrollo social de SOLIDARIOS, a Inmer Torres gerente comercial de AVANCEMOS, a Martha Restrepo directora histórica del departamento de educación cooperativa (hoy la fundación) de CONFIAR, Guillermo Saavedra de COOMULTRASAN, o a el Padre Ramón fundador y directivo de COOPCENTRAL, entre otros.
Las diferentes decisiones que se enmarcaron en la gestión de la administración llevaron también a perfeccionar los criterios de selección del personal de los aspirantes que ingresaba a éstas áreas. A la pregunta de las cualidades que concernían a la incorporación de los directores de departamentos y a los mismos gerentes intermedios, se dio respuestas que tendían a escoger a los que técnicamente mejor formados estuvieran, y que fueran proclives a trabajar en equipo. Uno que otro entrevistado habló del espíritu comunitario y su relación con los conceptos de cooperación y solidaridad, pero no como una variable de selección de personal que al decir de ellos lamentablemente no fue así. De hecho en una organización cooperativa el trabajo en equipo y el espíritu comunitario son dos cosas diferentes. En últimas lo más relevante fue que “... después del conocimiento técnico comprobado, la iniciativa, honestidad, madurez y experiencia eran fundamentales” (t.e.22).
Lo anterior nos da sustento para pensar que hubiera pasado, ya hablando de liderazgo, si se asume “espíritu comunitario” como variable de selección de personal. Aquí caben todas las especulaciones, pero lo importante es denotar que dentro de la gestión de la administración hubo una tendencia marcada hacía el tecnicismo cuya repercusiones en organizaciones de carácter social no son benignas. Lo que preparó el camino para posteriormente consolidarse la tecnocracia cooperativa, y para asumir la organización cooperativa como un fin más que como un medio. En la gestión de la administración optaron por ubicar las OFCC como instrumentos económicos-financieros con finalidades sociales (no confundir cuando son instrumentos sociales con finalidades económicas-financieras).
En las decisiones en torno de la gestión de la administración, lo técnico igualmente generó, que el liderazgo de los administradores estuviera precedido de una capacidad gerencial que en algunos casos involucraba equipos de trabajo irrigados en toda la organización cooperativa, pero donde la iniciativa y dinámica en los primeros años ya del fortalecimiento organizacional fue sin duda de la gerencia general. Es pues la figura de la gerencia la que lideró y motivó la capacidad gerencial soportada en un pragmatismo que hizo carrera a la luz de la práctica de la administración. El desarrollo de una capacidad gerencial es entendida “como la capacidad de juzgar los hechos y las situaciones que las decisiones tomadas están produciendo, para ir acogiendo los que producen beneficios e ir desechando lo que no los produce, en su proceso permanente de acierto y error, que asegura esfuerzos y exigencias en el manejo de la organización. Esta capacidad gerencial involucra también habilidades más complejas como la analítica, la capacidad de decisión y liderazgo y la capacidad de afrontar riesgos e incertidumbres” (DÁVILA L. De G., Ricardo: 2002: 107)
Hubo gerentes que se autoproclamaron dueños de la organización que habían construido en la práctica con reconocido esfuerzo y liderazgo. Esto puede tener su explicación (más no justificación) ya que sus labores fueron más allá de ser simples gerentes generales. Sus liderazgo gerenciales involucraron desarrollo de grupos, imaginación, creatividad, conductas éticas e incluso innovaciones gerenciales. A esto llegaron algunas de las conclusiones de un proyecto de investigación de estudios de casos de éxito e innovación en la gerencia promovido en Colombia por la Universidad Javeriana.
El poder organizacional en manos de una persona implicó también riesgos y generó de alguna manera liderazgos autocráticos que influyeron en la estructura organizacional. Y esto no quiere decir que no se haya dado la capacidad gerencial. Los crecimientos organizacionales de todas las OFCC hasta convertirse en organizaciones grandes desde el punto de vista de los activos, empleados y recursos financieros manejados descartan esta posibilidad.
En la relación del liderazgo con la toma de decisión se palpó que los lideres cooperativos (gerentes generales) perdieron gran parte de su autonomía decisoria en la construcción y modelación de las estructuras organizacionales, puesto que tenían la necesidad de ir delegando una parte de sus autoridades administrativas y financieras en sus subordinados (tecnócratas cooperativos). Esta fue una de las razones por las cuales los mismos lideres cooperativos terminaron como pasajeros en el tren de la tecnocracia cooperativa.
La gestión de la administración en la OFCC llevó pues una capacidad de gestión implícita que fue jalonada por una capacidad intelectual (hago referencia a la inteligencia), por una facilidad de oratoria, de comunicación, de confianzas en sí mismos (en algunos casos un poco exageradas), que además fueron fuentes de poder personal para sostenerse en los cargos por muchos años. Estas mismas características fueron elementos importantes años atrás, cuando la mayoría de ellos participaron en los procesos de formación y reactivación de las incipientes cooperativas que se abrían paso para crecer. Muchos de ellos vienen de estos procesos, unos cuantos llegaron en esos momentos, pero asumieron procesos que les permitieron posesionarse en las gerencias.
El gobierno cooperativo materializado a la luz de como se ejerció el liderazgo en la gestión de la administración, reorientó todos sus esfuerzos de carácter administrativo hacía una organización apta para la competencia bancaria con altas dosis de centralismo pero con suficiente flexibilidad y tolerancia. Lo que repercutió como concepción en la gestión organizacional, pues se abandonó el enfoque cooperativo de organización dando impulso al enfoque privado de organización. Es éste enfoque que empieza a mediatizar la toma de decisiones principalmente en la gestión de la administración, y con ello la generalización de un liderazgo de corte gerencial que se personificó en los gerentes generales, la línea de mando y en casi todos los directores de departamentos. La poca preocupación por la implementación de los procesos democráticos y la participación en los procesos de los gobiernos cooperativos de los asociados se vuelve una tendencia en cabeza de estos lideres, que empiezan a priorizar los crecimientos organizacionales en detrimento de los desarrollos. Sin embargo, son normales los procesos democráticos que solo incluyen al personal que labora en las organizaciones.
Con el inicio en la gestión de la administración de un liderazgo gerencial, se fue posesionando en la estructura organizacional la aparición de una forma de pensar que utilizó su poder interno para ir “privatizando” las OFCC. Nos referimos al gerencialismo y eficientismo. En ese proceso de “privatización” aparecen el gerencialismo y eficientismo como concepciones de éste liderazgo gerencial.
El gerencialismos y eficientismo fueron compañeros de formula del enfoque privado de organización en las OFCC. No obstante no los podemos generalizar como una verdadera tendencia en las organizaciones de nuestra muestra. Hubo un liderazgo que aunque enfocado en el gerencialismo y eficientismo, trató de sostener en la toma de decisiones el enfoque cooperativo de organización por más tiempo (hasta mediados de los 90s). Esto es, reivindicaban (no queriendo decir que lo hicieran en la realidad) todavía muchos elementos del liderazgo social y de su entronque con conceptos como vínculo cooperativo, lo social y lo local. En este grupo encontramos a COOPCENTRAL, AVANCEMOS, CONFIAR, SOLIDARIOS, COOPERAMOS, DONMATIAS, COOMULTRASAN, y COOMEVA.
El liderazgo gerencial definitivamente llegó más temprano al resto de las demás organizaciones pertenecientes a las OFCC: CAJA POPULAR, CUPOCREDITO, COOPSIBATÉ, COOPROPAL, COOPTRAFA, J.F.KENNEDY, y COOPERADORES, Ellas avalaron crecimientos organizacionales sobre la base que ser sin ánimo de lucro no significaba que eran con ánimo de perdida. Hay que hacer de este negocio una empresa rentable, solo así podemos ayudar los asociado. Una apreciación en este sentido fue el hecha por el subgerente de COOPROPAL “La cooperativa además del ahorro y crédito que hacía con sus 1500 asociados, se enfocó a los negocios de la construcción para solucionarles problemas de vivienda, y comenzó a construir planes de vivienda que vendía o comercializaba también con terceros no asociados, (...) se hacen también excelentes inversiones en actividades lucrativas que dejan márgenes de rentabilidad altos (...) Todas estas utilidades (...) iban a engrosar programas de desarrollo sociales de la empresa como por ejemplo fondos de seguridad social y salud, de beneficios sociales como programas vacacionales etc., por eso la cooperativa subsidiaba todos los servicios sociales. (...) Las utilidades provenientes de las inversiones o de los grandes negocios no eran repartibles entre los asociados, ya que no provenían de la actividad principal (ahorro y crédito) como lo dice la ley cooperativa. (...) por eso con mayor obligación se debía engrosar algunos fondos para favorecer así al asociado” (t.e.26)194.
El liderazgo como proceso de transformación en lo cooperativo, en la comunidad, y en lo empresarial fue tema que de alguna manera marcó una concepción de dirección en la cúspide estratégica. Muchas de las OFCC apoyaron semilleros de lideres, seminarios, cursos, y hasta diplomados en temas que trataban el liderazgo de fondo. Inicialmente la organización cooperativa los trabajaba desde sus departamentos de desarrollo social/cooperativo. Posteriormente se asumen con sus fundaciones y/o en convenios con universidades o institutos de educación. Lo cierto era que había una preocupación de algunos organismos y/o personas que veían una carencia en la formación de personas que asumían procesos colectivos, y en la desnaturalización que estaban viviendo muchas organizaciones del SFCC. Existía, como lo dijo el gerente general de COOPERAMOS, “... más cooperativas que dirigentes cooperativos. Más cooperativas que lideres estructurados, más cooperativas que personal idóneo para el manejo de las mismas” (t.e.29). En la misma investigación adelantada por el cooperativista Laidlaw para la ACI se decía lo siguiente: “Deberá existir un gran número de dirigentes cuyo papel no consista en buscar el éxito solamente de las cooperativas (se refiere a los crecimientos), sino que trabajen igualmente en la organización de una nueva sociedad. Los mejores dirigentes no verán la cooperativa como un fin en sí mismo, sino más bien como el medio para perfeccionar (transformar) el orden social. Sin la participación de tales dirigentes elegidos, los administradores y técnicos se dejarán llevar por la tendencia de considerar a las cooperativas como simples negocios y desearán orientarlas y dirigirlas con las normas propias de las empresas lucrativas” (LAIDLAW, Af, 1987:123)
Esto era una verdad evidente que generó discusiones profundas en los finales de la década de los 80s. La siguiente cita que hace se refiere a ello, fue un común denominador195. “En la tribuna publica que protagonizó el cooperativismo, entre el 85 y el 88, Cootrasofasa (CONFIAR) tuvo un papel incidente y deliberante. Por eso se hizo necesario intensificar la formación de lideres y dirigentes, en quienes se lograra afianzar la visión y el conocimiento sistemático e integral del cooperativismo. Los seminarios, talleres y eventos, eran entonces, pan de cada día.” (COOP. Financiera CONFIAR: Una historia de confiar, 1999:32).
Después de los acalorados debates, la posición de impulsar un liderazgo cooperativo con énfasis en lo social o que involucrar a la comunidad como escenario a transformar, quedó a la libre decisión de cada organización. Una cosa si quedó clara: la posición de trabajar un liderazgo que ubique la organización como una empresa (unidad de negocios) fue la que prevaleció. Lo empresarial se volvió la panacea para el SFCC y por ende para muchas de las OFCC. En su investigación sobre desarrollo local y cooperativismo financiero trabajado en COOPCENTRAL y sus cooperativas asociadas apreciamos lo siguiente: “Ha tenido muchos problemas de poder, de liderazgo, de organización.
Los líderes de este proceso han modificado su estilo de liderazgo, aunque persiste un interés permanente por educar y capacitar a las generaciones de relevo (...) el impulso para el cambio estuvo marcado, en las décadas de los 70s y 80s por una importante participación (...). Sin embargo hacía finales de la década 80s y toda la década de los 90s, es evidente un cambios sustancial de esta participación. (...) Los líderes iniciales del proceso y aquellos más recientes, han delegado en un segundo plano el protagonismo del sector campesino, haciendo que ésta experiencia se acerque más en sus características, a una gestión vertical de desarrollo que a una gestión participativa. Empresas del grupo social como COOPCENTRAL han cambiado sustancialmente la manera de ser gestionadas, acercándose más, en su gestión, a la banca capitalista. Un cambio sustancial y drástico se ha visto también en las otras cooperativas financieras del grupo (...), entidades que ya no desempeñan la misión para las que fueron creadas. (BUCHELI Marieta, 2002: 180-181)
La gestión de la administración orientada desde un liderazgo gerencial permitió también el afianzamiento del modelo atomizado/competitivo que caracterizó las estructuras de organización externa de las OFCC. Igualmente y con ésta misma visión los lideres cooperativos asumieron una actitud de liderazgo hacia afuera. Buscando no una integración del sector propiamente dicho, sino representatividad y reconocimiento en las esferas del gobierno, en las juntas directivas de los tres bancos cooperativos (UCONAL, BANCOOP o COOPDESARROLLO) o en las aseguradoras cooperativas (EQUIDAD o SOLIDARIA), o incluso en organismos internacionales (OCA, COLAC o ACI). En todos estos espacios más que hablar de la unidad del sector, se tejían relaciones de poder que en su mayoría de veces buscaban favorecer intereses de sus organizaciones en particular. En estas instancias, argumentaba un integrante que participó varios años en la junta directiva de un banco cooperativo en representación de una cooperativa de nuestra muestra. “era importante pertenecer, ya que en estos espacios (se refiere a las juntas) se encontraban los centros del poder de sector cooperativismo financiero. Pero llegar ahí no era tan fácil. Implicaba todo un liderazgo muchas veces manzanillero. (...) Era más fácil ser elegido parlamentario que ser miembro de una de estas juntas. Para esos si había que saber hacer política y politiquería.(...) Eso era política y liderazgo del bueno”. (t.e.4). El paréntesis de aclaración es míos.
Muchos de ellos por asumirse como lideres cooperativos, dejaron de ser en la práctica organizacional administradores. Esta labor como se comentó anteriormente la asumió la tecnocracia cooperativa. En éste sentido estos líderes permanecían más en función de otras cosas en el entorno, que atentos en lo interno en sus organizaciones. Todo ello permitió tener una red de relaciones que se construyeron en calidad de ser los gerentes generales. Esto de alguna forma fue un elemento para abstenerse de cambiar al gerente general (además de los resultados financieros positivos que las entidades generaban) que subyació en los consejos de administración. El siguiente ejemplo nos ilustra lo anterior. “Ariel (gerente general de COOPROPAL) fue un gran líder que tenía muchas relaciones con los políticos, incluso era amigo personal del presidente Samper (Expresidente de Colombia).(...)También era una persona muy influyente en los bancos cooperativos de donde ayudó a cooperativas que tenían problemas (...)
Por todas estas relaciones públicas que él hizo, se concretaron grandes negocios donde salió fortalecida la cooperativa. (t.e.25)197. Los paréntesis de aclaración son míos.
La gestión de la administración en las OFCC propendió por un liderazgo empresarial, que se apoyó en las experiencias acumuladas de sus funcionarios (tecnoestructuras y líneas de mando) desarrollando capacidades gerenciales que encubaron los crecimientos organizacionales. Lo cierto es que la administración cooperativa realizada por muchos de estos tecnócratas cooperativos tuvieron suficientes esfuerzo y exigencia para colocar sus organizaciones a los niveles de crecimiento organizacional obtenidos, pero no estuvieron acordes en los desarrollos propios de organizaciones de carácter social. Lo anterior nos da pie para afirmar que la gestión de la administración no coadyuvo a la buena gobernanza cooperativa, esto en el sentido de equilibrar los diferentes intereses y hacer gala del doble carácter que estas organizaciones tienen. Esto implicaba necesariamente crear lideres cooperativos basados en una lógica racional sustantiva fundamentada en valores. Desde este punto de vista no hubo políticas de cuadros (de formación) que reproducieran las experiencias y lo acumulado en lo social a todas las líneas de mando y las tecnoestructuras. Lo más fácil fue orientarse por el discurso moderno de negocios adaptando los conceptos de cooperación y solidaridad al mundo de las finanzas. Un nuevo ambiente, decía el profesor DAVIS (Op., Cit. 1999:30), necesita urgentemente una nueva administración cooperativa más profesional que reemplace al gerencialismo y llegué a los asociados con la finalidad de reafirmar el propósito cooperativo e implementar soluciones cooperativas.
Una cosa si hay que reconocer de los liderazgos de estos gerentes generales, y es que hubo un interés por sus funcionarios (buenos salarios, capacitación, clima laboral etc.); lograron también el ordenamiento del conflicto interno, y finalmente su interés por el crecimiento organizacional fue acompañado por continuas innovaciones (así fuera imitando al sector tradicional bancario) en la prestación de buenos servicios.
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