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Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC
Álvaro Sánchez Cabrera
3.1 LIDERAZGO Y GESTIÓN ECONÓMICA: Liderar y administrar dos enfoques diferentes.
Iniciamos esta exposición diferenciando dos roles en las OFCC que fueron confundidos con mucha frecuencia en nuestro país: liderar la organización cooperativa, y administrarla184. Esta diferenciación determina que al interior de la cúspide estratégica se debe ser precisos en el rol que corresponde. Así las cosas liderar o direccionar la organización es indelegable y es una función que los máximos directivos (consejos de administración) no pueden descuidar so pena de que la organización pierda su carácter social. Administrarla (gerencia general y otros) puede ser delegada a un grupo de personas con ciertas características técnicas-profesionales y de calidez humana, cuyas actividades se manifiestan principalmente en la gestión de la administración.
Precisamente entrando los años 80s una de las características de la gestión económica desde el enfoque del liderazgo fue la capacidad de liderar, como constante de la mayoría de los consejos de administración. Ellos lo articulaban a las bondades del crédito, cuando éste (el crédito) incidía por un lado en las colectividades. “Dentro de esta política (se refiere a la política social de la cooperativa), concretamente en la comuna 18, barrio Prados del sur, hemos iniciado el otorgamiento de créditos para financiar por autoconstrucción el alcantarillado de numerosas viviendas de familias de escasos recursos económicos” (COOP. financiera COOPERADORES, informe anual de la gerencia 1988)185. Por otro lado cuando se anteponían los intereses de los asociados por encima de la organización cooperativa. “La actividad de ahorro y crédito con la que se inicio nuestra organización no produce excedentes, por el contrario esta actividad es subsidiada (...) debido a que los recursos para mantener la cartera tienen un costo promedio de interés del 2,6% mes vencido y los préstamos a los asociados nos generan un rendimiento del 1,96% mes vencido. Esa diferencia de 0,64 nos representa un subsidio que compensamos con los rendimientos de otras actividades” (COOP. COOPROPAL, informe anual de la gerencia 1987)
Pero el proceso de liderar fue poco a poco asumido por los que fueron nombrados para administrar principalmente a finales de la década de los 80s. Se dio entonces una ambivalencia de funciones que no estancaron los crecimientos organizacionales, aunque menguaron los desarrollos. Los intereses organizacionales fueron desplazando los intereses de los asociados. Muchos de los que asumieron la administración de las OFCC (gerentes generales especialmente), no eran lideres como tales, aunque algunos de ellos venían de procesos organizativos sociales, gremiales, sindicales, religiosos o de los bancos cooperativos. La verdad es que había más poder de liderazgo y trayectoria en los “nuevos” gestores/fundadores186 y en los mismos consejos subsiguientes, lo que se prolongó hasta finales de los 80s. De hecho los iniciales gestores/fundadores religiosos, sindicales o gremiales asumieron las cooperativas como proyecto de vida para otros, ya que muchos de ellos estaban enraizados en sus propios proyectos: la iglesia, el sindicato o el gremio. Hubo si la voluntad para apoyar procesos de liderazgo donde se enmarcaron estos gerentes generales. Para ser gerente, decía Abraham Zaleznik (Op., Cit.) no se necesita ser un genio ni tener heroísmo; se necesita perseverancia, fortaleza de ánimo, trabajo duro, inteligencia, capacidad analítica y, quizá lo más importante, tolerancia y buena voluntad. Pues esto fue lo que tuvieron estos administradores.
Su proceso de asumirse como líderes obedeció más a las circunstancias propias de crecimiento y desarrollo de estas organizaciones que a cualidades especificas que tuvieran como personas. “El liderazgo no es un problema de características personales, sino de exigencias específicas de rol, que han de ser satisfechas: el grupo requiere de una persona con determinadas características para que lo conduzca a lograr la meta, para que lo mantenga cohesionado, para que lo represente” (RODRIGUEZ M., Darío, 1996:101). En este sentido y en estos primeros años de los 80s, los gerentes generales y uno que otro asociado que se integró a la dinámica de los consejos de administración lograron formase empíricamente liderando puntos de vista que recogían el papel de esta organizaciones como entes realmente sociales.
Es importante clarificar que el carácter social de una organización cooperativa estuvo supeditado a la concepción que se tuvo del mismo en su enfoque de trabajo con la comunidad. Tal como conceptualizamos lo social y lo local a su relación con comunidad en el capitulo 3, es preciso recordar que en la gestión económica de las OFCC el concepto de comunidad no era tan difuso como lo era en la gestión de la administración. De antemano hubo varias cooperativas de nuestra muestra que a medida que la gestión de la administración ganó mayor incidencia en la toma de decisiones, el carácter social no trascendió a la comunidad. Para tener lo social como carácter era suficiente con favorecer los intereses de los asociados, que en la mayoría de las veces se hacía facilitándoles además del acceso al crédito, tasas por debajo de las comerciales. La gestión económica en COOPROPAL por ejemplo, estuvo valorada principalmente por tres variables que se presentaban como informe de balance social en cada asamblea de delegados y que recogían solamente las incidencias en sus asociados. Educación cooperativa (cuantificaban los seminarios y demás cursos de capacitación hechos a los asociados); solidaridad (Daban un listado de los dineros donados a los asociados por diferentes razones: Auxilios para estudio, defunciones etc.); vivienda (listado del número de casas vendidas). Esta forma de valorar solamente en el impacto hacia los asociados fue una constante que se extendió hasta mediados de la década de los 90s en esta cooperativa y en algunas otras que manejaron esta concepción de lo social.
Por lo anterior podemos plantear que la cúspide estratégica en los inicios de los 80s, tenía un estilo gerencial definido hacía una gestión social y un liderazgo humanista orientados por un ideal cooperativo. Dentro de esta concepción de liderazgo (social) se trabajó la responsabilidad social superando la que prevalecía (prevalece hoy en día) en el sector financiero tradicional, quienes delimitan la responsabilidad social a la creación de empleo y al pago de impuestos al Estado colombiano. En esta forma de liderar y administrar la organización cooperativa, las decisiones en torno de la gestión organizacional permitieron que de sus dos enfoques (enfoque cooperativo de organización y el enfoque privado de organización)187, la pauta la marcara el enfoque cooperativo de organización.
El liderazgo en la toma de decisiones dentro de los marcos de la gestión económica también permitió ganar habilidades gerenciales sociales y organizacionales a grupos relativamente pequeños de asociados que tuvieron su participación en los órganos del consejo como en la junta de vigilancia. En este sentido el liderazgo se puede apreciar como lo plantea el cooperativista colombino cuando afirmaba que “el líder cooperativo se caracteriza por ser una persona orientada hacia lo comunitario, comprometida con la participación, con profundo sentido del trabajo en equipo, practicante de los valores y principios del cooperativismo y, antes que todo centrado en la convicción del servicio como fundamento de toda acción de liderazgo” (SERRANO, Uribe Rymel: 1997:9)
De la misma manera, la probabilidad de influencia y liderazgo de las OFCC hacia sus bases sociales, aumentó cuando tanto en los consejos como en las gerencias generales hubo tendencias de sus dirigentes a ejercer una especie de liderazgo político. De ello “se desprende en que el gobierno de las cooperativas tenga más afinidad con la dirección de un movimiento político que con la de una empresa capitalista” (Gestión Moderna de cooperativas, LAFLAMME, 1990:51). Mirémoslo desde dos puntos de vista. Uno en el sentido que el gerente general como líder cooperativo y administrador debió constantemente hacer velar sus ideas en el consejo de administración, para luego formalizarlas a toda la organización. En el segundo sentido cuando los consejeros como líderes pregonaron y defendieron los intereses de la organización y de su base social tratando de liderar la cooperativa por los linderos del carácter social. El sentido político del liderazgo cooperativo cumplió así una función que caracterizó la cúspide estratégica en los años donde la gestión económica tuvo realmente incidencias.
Así las cosas, la gestión económica se validó de un liderazgo cooperativo que tomaba decisiones con una orientación a actividades que requerían vocación social. Esto es un liderazgo social (estar comprometido socialmente con la base social) donde necesariamente estaban involucradas las cúspides estratégicas como fuentes de poder. Con el pasar de los años los departamentos de desarrollo social/desarrollo cooperativo y las fundaciones asumen ese liderazgo social, que por los mismos enfoques de construcción de estas organizaciones fueron quedando en segundo plano. Es cuando la gestión de la administración va llegando a sus puntos más álgidos, lo que le permite, con la ayuda de la norma colombiana, pregonar que todo lo que no estuviera directamente relacionado con el negocio financiero debe desaparecer de la estructura organizacional. “Cuando COOPSIBATÉ se fue especializando vimos que era necesario reestructurar el departamento de educación en la línea de formar la fundación, COOPSIFUNDAR (...) vamos a desprendernos de esa responsabilidad (...) dejamos que ellos (se refiere al departamento de educación transformado en fundación) hagan todo lo social” (t.e.2)188. El liderazgo social y la toma de decisiones en la gestión económica sufre así un revés estratégico. Se impone liderazgo de los administradores orientados desde la gestión de la administración y la gestión financiera.
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