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Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC
Álvaro Sánchez Cabrera
2.3.2 ÁREAS FUNCIONALES DE SOPORTES: Los problemas de poder en la tecnoestructura y los Staff de apoyo.
La tecnoestructura como el staff de apoyo fueron dos fuentes de poder y conflicto que se consolidaron como tal en el periodo de la burocracia profesional, logrando mostrarse en su furor en la estructura divisional. Ambas instancias de poder y autoridad se caracterizaban por su conocimiento experto funcional, y por tender a forzar sus sugerencias intentando hacer valer sus puntos de vista muchas veces en detrimento de los órganos asesorados. Es cierto cuando se argumenta que el conocimiento trae conflictos con la jerarquía. Fue evidente que la autoridad de los integrantes de estas áreas de soporte (cuyo poder, además del conocimiento se basó en las experiencias acumuladas de trabajos anteriores179) chocaron frecuentemente con la autoridad de las líneas de mando o incluso con la misma cúspide estratégica (cuyo poderes se basa en la jerarquía). Pero esto se manifestó más en las tecnoestructuras que en los staff de apoyo.
La razón de la anterior afirmación la encontramos en una tendencia de las OFCC a utilizar no indefinidamente los servicios de los staff de apoyo, aunque si frecuentemente. Esto de antemano disminuía las posibilidades de conflicto. El siguiente comentario es una prueba de ello, aunque no se puede totalmente generalizar. “Preferíamos trabajar en convenios con las universidades buscando estudiantes que por alguna razón estuvieran interesados en los temas que para la entidad eran importantes (...) antes que acudir a las verdades absolutas de los expertos. Nos parecía que era mejor desarrollar nuestras propias tecnologías y procesos con personal fácil de amoldar a nuestras realidad empresarial que depender de asesores especiales por las implicaciones de dependencia (...) Eramos muy precisos cuando necesitábamos una asesoría o consultoría que por lo general la solicitábamos con los resultados por escrito y con diferentes alternativas. Valga decir que esta forma de acudir a los expertos no significó para nosotros influencias directas de sus formas pensar en nuestra entidad”. (t.e.21)180
La situación con las tecnoestructuras fue un poco diferente, ya que los departamentos se constituyeron en verdaderos soportes técnicos/tecnológicos para todo el proceso interno de estas organizaciones. Este proceso se inicio ascendentemente con la creación de los diferentes departamentos que se ameritaban. Simultáneamente las relaciones laterales de poder en la dimensión horizontal de la estructura organizacional, fueron aumentando paulatinamente. Los expertos empezaron a asumir así puntos de vista diferentes en lo que competía a sus áreas de habilidades, pero que después, por lo general de muchas discusiones, se tornaban en puntos comunes que moldeaban los crecimientos y desarrollos organizacionales.
Por las mismas características de los cargos laborales, la selección para incorporar los directores/gerentes de departamentos obedecía más a variables que hacían énfasis en lo técnico que en lo social o en muchos casos el segundo aspecto no contaba. Esta “ventana” fue la entrada que aportó elementos para la configuración de la tecnocracia cooperativa. Idalberto Chiavenato (Op., Cit:385) argumentaba que uno de los conceptos de la teoría estructuralista en la organización es el hombre organizacional, esto es el hombre que tiene que adaptarse no sólo a una organización, sino a múltiples organizaciones, ejerciendo, muchas veces concomitantemente, varios papeles diferentes y sometidos a presiones resultantes de conflicto. En este sentido muchas de éstas personas se adaptaron hasta cierto punto con el discurso cooperativo sin que esto transcendiera o influyera en sus dinamicas organizaciones. “Yo me atrevo a afirmar, sin querer ofender a nadie, que muchos de los directores de departamentos no conocen a profundidad el tema cooperativo (...). Sus vidas han estado dedicadas solamente a su formación técnica profesional como proyectos. No hay un acumulado, al menos en los muchos directores de departamentos que conozco, sobre organización social y menos como se trabaja en la práctica la función social de una cooperativa” (t.e.19)
Su vocación de poder y las diferencias de sus intereses los mantuvo en una ambivalencia del discurso cooperativo (que algunos habían interiorizado) con la aplicación de sus conocimientos en organizaciones que se suponían eran de carácter social. Sus aportes en las transformaciones de las estructuras organizacionales de las OFCC no sobrepasaron los fundamentos que la economía insolidaria impone, y reprodujeron las mismas concepciones de poder de la grande y moderna empresa. Como tecnócratas cooperativos la única referencia más cercana en términos organizaciones fue el SFTC. Muchos de ellos habían hecho carrera en estas corporaciones bancarias182. En este sentido la cúspide estratégica hizo poco esfuerzo de crear una política de mandos que asumieran los postulados cooperativos como proyectos de vida. Dicho sea de paso manifestar que si fueron capaces de analizar intereses, entender conflictos y explorar las relaciones de poder creando las medidas de control que las situaciones les exigía.
especializando el factor humano que se tenía. “En lo posible se trataba de hacer el especialista en casa, que traerlo ya formado del medio”.
Para terminar esta segunda parte de este capitulo vale la pena mencionar la discordancia con los objetivos y fines generales de la organización y en los mismos cumplimientos de los propósitos cooperativos. Esto partiendo de la base que los directores/gerentes de departamentos profundizaron sus esfuerzos sobre sus propias especialidades principalmente, privilegiando lo particular muchas veces en decadencia de lo general. Igualmente por sus énfasis en sus especialidades se minimizaron las relaciones de cooperación entre las demás instancias organizativas.
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