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Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC
Álvaro Sánchez Cabrera
2.3.1 ÁREA BÁSICA: La cúspide estratégica como fuente de poder homogenizadora.
Dentro de las dimensiones de la gestión organizacional en la cúspide estratégica de las OFCC, los gerentes generales mantuvieron tres tipos de relaciones de poder y conflicto emanados por la autoridad a su cargo:
1. La autoridad compartida dentro del consejo de administración. Recordemos que “Teóricamente la dirección y la administración de la cooperativa corresponde a dos grupos diferentes: por una parte, a los directores seleccionados y elegidos por los asociados, y, por otra, a los gerentes y al personal nombrados o designado por el consejo de administración. Los dos grupos reunidos constituyen el equipo responsable de la conducción superior de cualquier cooperativa (...).” (LAIDLAW, Af, 1987: 90-91). En la realidad organizacional de las OFCC, los consejos de administración en las diferentes etapas de las estructuraciones organizacionales (exceptuando en muchos casos lo vivido en la burocracia maquinista), tuvieron una menguada capacidad como generadores de poder, no más de su autoridad formal. La participación pasiva y los aportes para la construcción de los entes empresariales no fueron acorde con los procesos acelerados de crecimiento y desarrollo. “ (...) los consejos históricamente han respondido en un segundo lugar a la dinámica del gerente (...) son los gerentes que proponen los proyectos que han garantizado la viabilidad de estas empresas” (t.e.8)
Las gerencias generales por sus continuos liderazgos y compromisos demostraron ser un poder que trascendió los marcos que la autoridad le permite en la estructura jerárquica. Esto fue uno de los primeros elementos para que éstas se erigieran de manera acentuada como organismos centrales en sí, encabezados por personalidades dominantes en la gran mayoría de los casos. Por trayectoria las relaciones de poder y conflicto con los consejos fueron de amistad y cordialidad, y en algunos pocos casos de padrinazgo.
En el periodo de estructuración de la burocracia profesional y más en la estructura divisional, los consejos de administración como entes generadores de poder no fueron puntos de referencia171. Los que en sus diferentes momentos hicieron parte de esta instancia organizacional nunca se mantuvieron ininterrumpidamente por la misma dinámica de rotación de sus miembros. Es difícil encontrar consejeros con participación continua promedio de más de 8 años, aunque en COOPERADORES y COOPROPAL encontramos una pequeña excepción. En la primera organización un grupo de 3 a 4 personas se mantuvieron constantemente por más de 10 años. En la segunda las personas no pasaron de dos, pero el cargo de presidente del consejo fue ocupado por la misma persona casi que ininterrumpidamente en 15 años.
Respecto a los gerentes generales estos prácticamente como tendencia han sido vitalicios en sus cargos. Su misma dinámica les permite una continuidad en el cargo con niveles crecientes de poder, en la medida que concentran información y acumulan experiencias. Sin duda el factor tiempo en este caso y por la no rotación de la gerencias generales facilita los niveles de concentración de poder. Tal vez lo anterior sea otra razón para que los consejos de administración mantengan históricamente actitudes conciliadoras y en muchos casos informales con las gerencias generales, evitando de fondo las confrontaciones y “desprendiéndose de la toma de decisiones estratégicas bajo el pretexto que la gerencia propone y el consejo dispone”.
Es menester resaltar que a partir de los mediados de los años 90s, se nota una predisposición en algunos consejos de administración a asumir actitudes críticas y exigentes frente a la evaluación profesional y técnica en las gestiones de las gerencias generales. Lo anterior estuvo motivado por las fisuras que la economía colombiana en su conjunto iba trasmitiendo, y que se evidenciaban en algunos procesos parciales de iliquidez que estás cooperativas empezaban a mostrar. Aunado a lo anterior se dieron también puntos divergentes en las formas de abordar los desarrollos en su relación con la base social (lo social, lo local, la responsabilidad social etc.). Casos interesantes de consejos como los de AVANCEMOS, SOLIDARIOS, COOPCENTRAL y JFKENNEDY que entablaron dinámicas independientes como organismos que los llevaron, por sus mismas contradicciones, inclusos a plantearse cambios de gerente. Esto creó ambientes propicios para debates acalorados.
2. La autoridad de la gerencia general frente a la línea de mando y a la base operativa. Las gerencias intermedias (comercial, financiera, administrativa) y las gerencias regionales como fuentes de poder y conflicto en las OFCC casi que estaban formalizadas. Esto manifestado por un lado, por la autoridad emanada de la línea jerárquica del organigrama que era la más evidente muestra de fuentes de poder y conflictos. Y por otro lado las posiciones o cargos que ejercían en la organización eran niveles de influencia sobre el control del recurso financiero; sobre el control de los procesos de toma de decisión; sistemas de control o incentivos; acceso canales de información etc.
El recorrido de una burocracia maquinista, pasando por una burocracia profesional hasta adentrarse en una estructura de poder divisional, se hizo de la mano con la complejidad creciente de la estructura organizacional. Este proceso fue desplazando a los órganos representativos de la conducción (cúspide estratégica) como fuentes generadoras de poder, y delegándoselos a las gerencias intermedias y gerencia regionales. En este sentido las fuentes de poder se diversificaron proporcionando nuevos espacios organizativos (como las mismas gerencias intermedias) que luchaban en persecución de sus mismos intereses. Así poco a poco se fueron perfilando las diferentes gerencias intermedias y mostrando su importancia dentro del contexto organizacional173.
En los inicios de la configuración de la burocracia profesional las gerencia intermedias (administrativa y financiera principalmente) fueron las de mayor influencia. Ello en el sentido que participaron de todo el proceso de formalización racional y de la sistematización de los procesos. Cuando se dio el paso para la especialización financiera, el liderazgo y función principal lo asumen las gerencias financieras. Charles Perrow (Op., Cit.) llega a la conclusión que la función más importante en una organización es la que tiene mayor poder174. Efectivamente las gerencias financieras se convirtieron en fuentes generadoras de poder y conflictos con pesos específicos más altos que las demás gerencias. “Existió una concentración de poder en las área financieras que llevó a que una decisión saltara cualquier política, no importando que fuese en detrimento de cualquiera de estas dos empresas (se refiere al BANCOOP y a AVANCEMOS). (...) y se daba una clara manipulación de la información debido al poder que se poseía.”(t.e.4). Los paréntesis de aclaración son míos.
En la burocracia profesional el poder de los administradores estuvo también ligado con la capacidad de relacionarse con los generadores de recursos financieros175. En la medida que dichos recursos dependían de sus gestiones, en esa misma medida ejercían influencias sobre la organización, y tenían mayor poder sobre ella. En la estructura divisional las gerencias generales y sus administradores irrumpen en el entorno financiero provistos del poder delegado por su organización. En las juntas directivas de las empresas anexas o la de los mismos bancos cooperativos, donde asistían en calidad de propietarios-asociados, eran notorias sus presencias como fuentes de influencia, y porque no, en su capacidad de generar conflictos.
Las relaciones de poder y conflicto generadas entre la gerencia general y las gerencias intermedias, y entre éstas y los gerentes regionales, estuvieron intermediadas por confrontaciones verbales propias de los planteamientos de posiciones frente a las labores operativas más que de enfoques de construcción de organización. De todas formas fueron unas relaciones de poder marcadas por los niveles de autoridad propios de organizaciones burocráticas asociados a la posición de subordinación que se tiene dentro de la línea jerárquica. Estas no repercutieron necesariamente en la dinámica organizacional, ya que sus conflictos se resolvieron sin mucha trascendencia, en la medida que eran motivadas por quehaceres propios de la vida laboral.
En este aspecto es importante comentar que algunas cooperativas de nuestra muestra no daban el carácter y la autonomía en los procesos de decisiones a su gerencias intermedias. Lo que de antemano les disminuía su posición como fuentes de poder. Casos como J. F. KENNEDY, COOTRAFA, COOPROPAL y CONFIAR fueron ejemplos de estructuras de poder donde la gerencia general (que en algunos pocos casos se hacía extensiva a un grupo reducido de consejeros) era la última instancia de poder que determinaba la toma de decisiones más importante. Por ello no era gratuito que su líneas de mandos intermedias tuvieran nombres de directores (director comercial, director administrativo etc.) y no de gerentes (gerente comercial, gerente administrativo, gerente financiero)176. Igualmente el manejo financiero como tal de estas organizaciones estuvo centrado en las mismas gerencias generales, lo que por sí aumentaba la autoridad con niveles adicionales de poder.
Es importante mencionar además que durante el proceso de transformación de la estructura organizacional hacia organizaciones propiamente financieras, hubo resistencias marcadas que mostraban sus inconformidades “con el abandono de los fines sociales, razón de ser de las organizaciones cooperativas”. Los departamentos de desarrollo cooperativo/desarrollo social y las personalidades históricas que se compenetraban con los objetivos iniciales que les dieron vida a estas organizaciones, experimentaron perdida de protagonismo y liderazgo, y con ello sus críticas constructivas no pasaron de ser “meras confrontaciones ideológicas ajenas a la realidad organizacional y empresarial colombiana”. Vivieron así un proceso de ser fuentes de poder en la burocracia maquinista para convertirse en fuentes de conflicto en la burocracia profesional. “De los funcionarios que en su momento fueron críticos con los modelos empresariales que se estaban construyendo, hoy quedan muy pocos o tal vez ninguno. La homogeneización financiera logró ser consolidada (...) no hay que preguntarse porque muchas de estos funcionarios fueron despedidos de la organización, o porqué hoy tienen cargos de bajo perfil, o porqué han sido re-asignados a fundaciones independientes de la organización financiera.” (t.e.6)
3. La autoridad sobre las bases sociales en general. De las OFCC todas las cúspides estratégicas sin excepción fueron referencia de poder en sus respectivas localidades. Esto fue más proclive en organizaciones que nacieron en pueblos o pequeñas ciudades intermedias, o que poseían sus red de oficinas en sitios alejados de las grandes ciudades. El ejemplo siguiente puede ser generalizado. “La cooperativa DONMATIAS tiene ya suficiente poder y si quiere aprovecharlo, será capaz de irradiar democracia y ética civil al entorno social que le rodea. (...) A tal punto se logra esto que hoy la cooperativa y su dirigencia parecen tener más poder y dirección en la población que las mismas autoridades político-administrativas. Lo anterior condujo inevitablemente a que miembros de la cúpula de la cooperativa fueran cooptados por nuevas expresiones socio-políticas y partidos tradicionales (...) Inclusive el Gerente fungió como aspirante a la constituyente de 1991” (COOP. DONMATIAS, Una aventura, un pueblo: reseña histórica, 1993: 47)
Esto fue un común denominador de la década de los años 80s principalmente. El trabajo de lo local y lo social articulado a un vínculo cooperativo fuerte posibilitó ésta tendencia. Desde esta óptica las cúspides estratégicas (en algunos casos los gerentes/directores de agencias/oficinas/sucursales) lograron tener ascendencia en sus bases sociales como fuentes de poder principalmente. Al respecto me comentaba un consejero al referirse al poder del gerente en su organización “confunden frecuentemente la cooperativa con la administración, y en la mayoría de las veces al gerente general con la cooperativa”
Ya con los albores de la burocracia profesional la referencia de poder en estas organizaciones pasa a ser una mera relación de institución-usuario. Se profundiza la apatía de la base social frente a su mismo poder como dueños del ente organizacional. Se manifiesta entre otras cosas en la no exigencia a los lideres y administradores el cumplimiento de las metas sociales, o del control institucional. En la medida que fue desapareciendo lo que los enraizaban con la base social y la comunidad donde estaban circunscritos, las relaciones de poder se tornaron en una sola dirección. Era la organización que inscripta en su dinámica meramente financiera colocaba las condiciones a su base social. El poder emanada de “allá” (de la organización) para “acá” (los asociados). Desde esta perspectiva era una fuente de poder asociada a la capacidad de hacer créditos o pagar un buen interés por llevar dinero. Así las cosas, estas organizaciones eran vistas como un banco más que tenía su sucursal/oficina/agencia en ese lugar. “El esquema cooperativo funciona porque hay un ejercicio del poder responsable, porque quienes detentan el poder rinden cuentas claras y trabajan en pro de los asociados en la búsqueda del bien común, y porque sus dueños asociados, ahorradores ejercen un poder de control. Y esta es una falla que hemos encontrado en las cooperativas y que fue un común denominador en la pasada crisis. Los propios dueños no exigen a los administradores la rendición de cuentas y responsabilidades frente al manejo de la entidad. Y es que la reivindicación de las cooperativas arranca desde el principio de la gobernabilidad. Si no hay un equilibrio entre gestión y resultados; si no hay un ejercicio del poder con reglas y control, generamos lideres inescrupulosos”
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