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An�lisis cr�tico de la estructura organizacional en las OFCC

�lvaro S�nchez Cabrera

 

2.3.1 �REA B�SICA: La c�spide estrat�gica como fuente de poder homogenizadora.

Dentro de las dimensiones de la gesti�n organizacional en la c�spide estrat�gica de las OFCC, los gerentes generales mantuvieron tres tipos de relaciones de poder y conflicto emanados por la autoridad a su cargo:

1. La autoridad compartida dentro del consejo de administraci�n. Recordemos que �Te�ricamente la direcci�n y la administraci�n de la cooperativa corresponde a dos grupos diferentes: por una parte, a los directores seleccionados y elegidos por los asociados, y, por otra, a los gerentes y al personal nombrados o designado por el consejo de administraci�n. Los dos grupos reunidos constituyen el equipo responsable de la conducci�n superior de cualquier cooperativa (...).� (LAIDLAW, Af, 1987: 90-91). En la realidad organizacional de las OFCC, los consejos de administraci�n en las diferentes etapas de las estructuraciones organizacionales (exceptuando en muchos casos lo vivido en la burocracia maquinista), tuvieron una menguada capacidad como generadores de poder, no m�s de su autoridad formal. La participaci�n pasiva y los aportes para la construcci�n de los entes empresariales no fueron acorde con los procesos acelerados de crecimiento y desarrollo. � (...) los consejos hist�ricamente han respondido en un segundo lugar a la din�mica del gerente (...) son los gerentes que proponen los proyectos que han garantizado la viabilidad de estas empresas� (t.e.8)

Las gerencias generales por sus continuos liderazgos y compromisos demostraron ser un poder que trascendi� los marcos que la autoridad le permite en la estructura jer�rquica. Esto fue uno de los primeros elementos para que �stas se erigieran de manera acentuada como organismos centrales en s�, encabezados por personalidades dominantes en la gran mayor�a de los casos. Por trayectoria las relaciones de poder y conflicto con los consejos fueron de amistad y cordialidad, y en algunos pocos casos de padrinazgo.

En el periodo de estructuraci�n de la burocracia profesional y m�s en la estructura divisional, los consejos de administraci�n como entes generadores de poder no fueron puntos de referencia171. Los que en sus diferentes momentos hicieron parte de esta instancia organizacional nunca se mantuvieron ininterrumpidamente por la misma din�mica de rotaci�n de sus miembros. Es dif�cil encontrar consejeros con participaci�n continua promedio de m�s de 8 a�os, aunque en COOPERADORES y COOPROPAL encontramos una peque�a excepci�n. En la primera organizaci�n un grupo de 3 a 4 personas se mantuvieron constantemente por m�s de 10 a�os. En la segunda las personas no pasaron de dos, pero el cargo de presidente del consejo fue ocupado por la misma persona casi que ininterrumpidamente en 15 a�os.

Respecto a los gerentes generales estos pr�cticamente como tendencia han sido vitalicios en sus cargos. Su misma din�mica les permite una continuidad en el cargo con niveles crecientes de poder, en la medida que concentran informaci�n y acumulan experiencias. Sin duda el factor tiempo en este caso y por la no rotaci�n de la gerencias generales facilita los niveles de concentraci�n de poder. Tal vez lo anterior sea otra raz�n para que los consejos de administraci�n mantengan hist�ricamente actitudes conciliadoras y en muchos casos informales con las gerencias generales, evitando de fondo las confrontaciones y �desprendi�ndose de la toma de decisiones estrat�gicas bajo el pretexto que la gerencia propone y el consejo dispone�.

Es menester resaltar que a partir de los mediados de los a�os 90s, se nota una predisposici�n en algunos consejos de administraci�n a asumir actitudes cr�ticas y exigentes frente a la evaluaci�n profesional y t�cnica en las gestiones de las gerencias generales. Lo anterior estuvo motivado por las fisuras que la econom�a colombiana en su conjunto iba trasmitiendo, y que se evidenciaban en algunos procesos parciales de iliquidez que est�s cooperativas empezaban a mostrar. Aunado a lo anterior se dieron tambi�n puntos divergentes en las formas de abordar los desarrollos en su relaci�n con la base social (lo social, lo local, la responsabilidad social etc.). Casos interesantes de consejos como los de AVANCEMOS, SOLIDARIOS, COOPCENTRAL y JFKENNEDY que entablaron din�micas independientes como organismos que los llevaron, por sus mismas contradicciones, inclusos a plantearse cambios de gerente. Esto cre� ambientes propicios para debates acalorados.

2. La autoridad de la gerencia general frente a la l�nea de mando y a la base operativa. Las gerencias intermedias (comercial, financiera, administrativa) y las gerencias regionales como fuentes de poder y conflicto en las OFCC casi que estaban formalizadas. Esto manifestado por un lado, por la autoridad emanada de la l�nea jer�rquica del organigrama que era la m�s evidente muestra de fuentes de poder y conflictos. Y por otro lado las posiciones o cargos que ejerc�an en la organizaci�n eran niveles de influencia sobre el control del recurso financiero; sobre el control de los procesos de toma de decisi�n; sistemas de control o incentivos; acceso canales de informaci�n etc.

El recorrido de una burocracia maquinista, pasando por una burocracia profesional hasta adentrarse en una estructura de poder divisional, se hizo de la mano con la complejidad creciente de la estructura organizacional. Este proceso fue desplazando a los �rganos representativos de la conducci�n (c�spide estrat�gica) como fuentes generadoras de poder, y deleg�ndoselos a las gerencias intermedias y gerencia regionales. En este sentido las fuentes de poder se diversificaron proporcionando nuevos espacios organizativos (como las mismas gerencias intermedias) que luchaban en persecuci�n de sus mismos intereses. As� poco a poco se fueron perfilando las diferentes gerencias intermedias y mostrando su importancia dentro del contexto organizacional173.

En los inicios de la configuraci�n de la burocracia profesional las gerencia intermedias (administrativa y financiera principalmente) fueron las de mayor influencia. Ello en el sentido que participaron de todo el proceso de formalizaci�n racional y de la sistematizaci�n de los procesos. Cuando se dio el paso para la especializaci�n financiera, el liderazgo y funci�n principal lo asumen las gerencias financieras. Charles Perrow (Op., Cit.) llega a la conclusi�n que la funci�n m�s importante en una organizaci�n es la que tiene mayor poder174. Efectivamente las gerencias financieras se convirtieron en fuentes generadoras de poder y conflictos con pesos espec�ficos m�s altos que las dem�s gerencias. �Existi� una concentraci�n de poder en las �rea financieras que llev� a que una decisi�n saltara cualquier pol�tica, no importando que fuese en detrimento de cualquiera de estas dos empresas (se refiere al BANCOOP y a AVANCEMOS). (...) y se daba una clara manipulaci�n de la informaci�n debido al poder que se pose�a.�(t.e.4). Los par�ntesis de aclaraci�n son m�os.

En la burocracia profesional el poder de los administradores estuvo tambi�n ligado con la capacidad de relacionarse con los generadores de recursos financieros175. En la medida que dichos recursos depend�an de sus gestiones, en esa misma medida ejerc�an influencias sobre la organizaci�n, y ten�an mayor poder sobre ella. En la estructura divisional las gerencias generales y sus administradores irrumpen en el entorno financiero provistos del poder delegado por su organizaci�n. En las juntas directivas de las empresas anexas o la de los mismos bancos cooperativos, donde asist�an en calidad de propietarios-asociados, eran notorias sus presencias como fuentes de influencia, y porque no, en su capacidad de generar conflictos.

Las relaciones de poder y conflicto generadas entre la gerencia general y las gerencias intermedias, y entre �stas y los gerentes regionales, estuvieron intermediadas por confrontaciones verbales propias de los planteamientos de posiciones frente a las labores operativas m�s que de enfoques de construcci�n de organizaci�n. De todas formas fueron unas relaciones de poder marcadas por los niveles de autoridad propios de organizaciones burocr�ticas asociados a la posici�n de subordinaci�n que se tiene dentro de la l�nea jer�rquica. Estas no repercutieron necesariamente en la din�mica organizacional, ya que sus conflictos se resolvieron sin mucha trascendencia, en la medida que eran motivadas por quehaceres propios de la vida laboral.

En este aspecto es importante comentar que algunas cooperativas de nuestra muestra no daban el car�cter y la autonom�a en los procesos de decisiones a su gerencias intermedias. Lo que de antemano les disminu�a su posici�n como fuentes de poder. Casos como J. F. KENNEDY, COOTRAFA, COOPROPAL y CONFIAR fueron ejemplos de estructuras de poder donde la gerencia general (que en algunos pocos casos se hac�a extensiva a un grupo reducido de consejeros) era la �ltima instancia de poder que determinaba la toma de decisiones m�s importante. Por ello no era gratuito que su l�neas de mandos intermedias tuvieran nombres de directores (director comercial, director administrativo etc.) y no de gerentes (gerente comercial, gerente administrativo, gerente financiero)176. Igualmente el manejo financiero como tal de estas organizaciones estuvo centrado en las mismas gerencias generales, lo que por s� aumentaba la autoridad con niveles adicionales de poder.

Es importante mencionar adem�s que durante el proceso de transformaci�n de la estructura organizacional hacia organizaciones propiamente financieras, hubo resistencias marcadas que mostraban sus inconformidades �con el abandono de los fines sociales, raz�n de ser de las organizaciones cooperativas�. Los departamentos de desarrollo cooperativo/desarrollo social y las personalidades hist�ricas que se compenetraban con los objetivos iniciales que les dieron vida a estas organizaciones, experimentaron perdida de protagonismo y liderazgo, y con ello sus cr�ticas constructivas no pasaron de ser �meras confrontaciones ideol�gicas ajenas a la realidad organizacional y empresarial colombiana�. Vivieron as� un proceso de ser fuentes de poder en la burocracia maquinista para convertirse en fuentes de conflicto en la burocracia profesional. �De los funcionarios que en su momento fueron cr�ticos con los modelos empresariales que se estaban construyendo, hoy quedan muy pocos o tal vez ninguno. La homogeneizaci�n financiera logr� ser consolidada (...) no hay que preguntarse porque muchas de estos funcionarios fueron despedidos de la organizaci�n, o porqu� hoy tienen cargos de bajo perfil, o porqu� han sido re-asignados a fundaciones independientes de la organizaci�n financiera.� (t.e.6)

3. La autoridad sobre las bases sociales en general. De las OFCC todas las c�spides estrat�gicas sin excepci�n fueron referencia de poder en sus respectivas localidades. Esto fue m�s proclive en organizaciones que nacieron en pueblos o peque�as ciudades intermedias, o que pose�an sus red de oficinas en sitios alejados de las grandes ciudades. El ejemplo siguiente puede ser generalizado. �La cooperativa DONMATIAS tiene ya suficiente poder y si quiere aprovecharlo, ser� capaz de irradiar democracia y �tica civil al entorno social que le rodea. (...) A tal punto se logra esto que hoy la cooperativa y su dirigencia parecen tener m�s poder y direcci�n en la poblaci�n que las mismas autoridades pol�tico-administrativas. Lo anterior condujo inevitablemente a que miembros de la c�pula de la cooperativa fueran cooptados por nuevas expresiones socio-pol�ticas y partidos tradicionales (...) Inclusive el Gerente fungi� como aspirante a la constituyente de 1991� (COOP. DONMATIAS, Una aventura, un pueblo: rese�a hist�rica, 1993: 47)

Esto fue un com�n denominador de la d�cada de los a�os 80s principalmente. El trabajo de lo local y lo social articulado a un v�nculo cooperativo fuerte posibilit� �sta tendencia. Desde esta �ptica las c�spides estrat�gicas (en algunos casos los gerentes/directores de agencias/oficinas/sucursales) lograron tener ascendencia en sus bases sociales como fuentes de poder principalmente. Al respecto me comentaba un consejero al referirse al poder del gerente en su organizaci�n �confunden frecuentemente la cooperativa con la administraci�n, y en la mayor�a de las veces al gerente general con la cooperativa�

Ya con los albores de la burocracia profesional la referencia de poder en estas organizaciones pasa a ser una mera relaci�n de instituci�n-usuario. Se profundiza la apat�a de la base social frente a su mismo poder como due�os del ente organizacional. Se manifiesta entre otras cosas en la no exigencia a los lideres y administradores el cumplimiento de las metas sociales, o del control institucional. En la medida que fue desapareciendo lo que los enraizaban con la base social y la comunidad donde estaban circunscritos, las relaciones de poder se tornaron en una sola direcci�n. Era la organizaci�n que inscripta en su din�mica meramente financiera colocaba las condiciones a su base social. El poder emanada de �all� (de la organizaci�n) para �ac� (los asociados). Desde esta perspectiva era una fuente de poder asociada a la capacidad de hacer cr�ditos o pagar un buen inter�s por llevar dinero. As� las cosas, estas organizaciones eran vistas como un banco m�s que ten�a su sucursal/oficina/agencia en ese lugar. �El esquema cooperativo funciona porque hay un ejercicio del poder responsable, porque quienes detentan el poder rinden cuentas claras y trabajan en pro de los asociados en la b�squeda del bien com�n, y porque sus due�os asociados, ahorradores ejercen un poder de control. Y esta es una falla que hemos encontrado en las cooperativas y que fue un com�n denominador en la pasada crisis. Los propios due�os no exigen a los administradores la rendici�n de cuentas y responsabilidades frente al manejo de la entidad. Y es que la reivindicaci�n de las cooperativas arranca desde el principio de la gobernabilidad. Si no hay un equilibrio entre gesti�n y resultados; si no hay un ejercicio del poder con reglas y control, generamos lideres inescrupulosos�

 

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