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Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC
Álvaro Sánchez Cabrera
2.3 De los intereses y conflictos en las relaciones de poder.
Las dinámicas de crecimientos y desarrollos organizacionales permitieron que los intereses y conflictos se generaran bajo una óptica de lo simple a lo complejo. Estos fueron menos complejos en la burocracia maquinista y adquirieron niveles de complejidad principalmente en la burocracia profesional y por extensión se mantuvieron como constante en la estructura divisional.
Por intereses se entiende “un complejo equipo de predisposiciones que abarca ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una dirección en vez de otra” (MORGAN Gareth, 1991:135). El conflicto en la organización puede definirse sencillamente como “un desacuerdo entre dos o más miembros de una organización (...) también puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha o va a frustrar algunos de sus intereses. En cualquiera caso, los miembros de la organización en desacuerdo (...) procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los demás” (MARÍN Antonio Lucas, 1997: 370)
Desde esta perspectiva el conflicto organizacional estuvo impregnado por la existencia de ideas, sentimientos, o actitudes que en sus enfrentamientos en las OFCC no necesariamente fueron antagónicos, pero sí de fondo se articulaban a interés específicos. Al decir de Morgan, “los conflictos surgen siempre que los intereses chocan. La reacción natural ante el conflicto en los contextos de la organización suelen ser la de verlo como una fuerza disfuncional que puede atribuirse a algún lamentable cúmulo de circunstancias o causas”. (MORGAN Gareth, 1991:141)
El conflicto es inherente a la realidad humana. Este postulado de la literatura freudiana se extiende a todas las organizaciones e implica que debe haber una familiaridad de las formas de conflicto en las OFCC168. Sin duda los diferentes conflictos de trascendencia organizacional para estas cooperativas fueron motivados por las mismas incidencias de las estructuraciones organizacionales. Todo lo anterior nos lleva a compartir la siguiente afirmación “La teoría debería considerar el conflicto como parte inevitable de la vida organizacional derivada de las características organizacionales más que de las características de los individuos” (PERROW Charles, 1982: 160). En éste contexto encontramos conflictos de tipo interindividual e intragrupal (relacionados con conflictos entre individuos, y entre estos y grupos en la misma organización) y conflictos intraindividual e intergrupal (que involucró individuos que perseguían objetivos divergentes con los de estas organizaciones, y conflictos entre grupos de interés distintos). Se hará más énfasis en la segunda modalidad, ya que a nuestro criterio fue lo más relevante en lo que compete a esta investigación169.
Desde esta segunda modalidad, tanto los conflictos como los mismos intereses que se dieron en todas las OFCC, y siguiendo un postulado de la teoría de la organización, obedecieron a los individuos (directivos, ejecutivos etc.) y a los grupos específicos que imponiendo sus puntos de vista a las otras partes que constituían la organización por diferentes medios (socialización, cohesión, remuneración etc), hicieron de sus objetivos los objetivos generales de estas organizaciones cooperativas. Esto lo profundizaremos en el capitulo siguiente. El punto importante de mencionar aquí es que en esta dinámica, las tres estructuraciones organizacionales (con más intensidad en la burocracia profesional) crearon un ambiente propicio para el florecimiento de fuentes de poder y conflicto.
En efecto lo anterior estuvo precedido por el fortalecimiento de un sistema enfocado en la competencia170. Esto en el sentido de abrirse paso para ascender en la escala jerárquica de autoridad consolidándose así ciertos intereses. “El hecho de que haya más empleos (puestos de trabajo) abajo que arriba significa que en la competición por los puestos altos es conveniente ser agresivo, ya que en cualquier competición profesional (...) hay menos ganadores que perdedores. (...) Junto al hecho de que diferentes individuos y grupos están determinados a ejercer autoridad e influencia sobre otros, la jerarquía asegura más o menos los tipos de lucha competitiva. (MORGAN Gareth, 1991:142). El sistema de competencia adquirió proporciones mayúsculas en la burocracia profesional y en la estructura divisional dejando de lado un sistema de emulación que de alguna manera existía en la burocracia maquinista.
Por sus mismas características consustanciales el sistema de competición al interior de cualquier organización, genera mayores fuentes de poder y conflicto que un sistema de emulación. La frecuencia de aparición de los conflictos y de las ansías de poderes están más enraizados en el primer sistema. Naturalmente lo más consecuente con las OFCC debido a su carácter social era el afianzamiento de niveles de emulación. Para enfatizar el carácter racional de las organizaciones, la teoría de la organización le da una salida “salomónica” combinando conflicto y cooperación. El argumento es que son dos elementos integrantes de la vida de una organización en aras de la consecución de los fines y objetivos. En ésta línea se encuentra el mismo pensamiento administrativo en donde la preocupación de aumentar la cooperación para sanar los conflictos organizacionales es latente. “La fuente de la cooperación reside en las semejanzas de intereses, reales o supuestos, entre individuos y organizaciones, de la misma forma, las fuentes de conflicto se hallan en algún grado de divergencia real o supuesta de intereses” (CHIAVENATO Idalberto, 1994: 379)
Para obtener una mejor comprensión del análisis de las fuentes de poder y conflicto en las OFCC, se abordarán a partir de las áreas de soporte y del área básica, de acuerdo con la figura 17. Se pretende mostrar como fluctúa la dinámica organizacional y las relaciones de poder y autoridad en su influencia para la estructura organizacional.
Área básica: Esta área fue la estructura central donde se manifestaron con mayor intensidad las relaciones de poder. La razón obedece a que la estructura jerárquica y de autoridad formal se concentró en éstas áreas. Dentro de la línea de construcción en primera instancia se debe nombrar a la cúspide estratégica (Gerencia general y Consejo de administración), aunque hay que hacer la salvedad que como fuente de conflicto y poder, no perteneció propiamente a ésta área funcional. Su ubicación estuvo en la cima de la organización y como cabeza visible de las áreas funcionales en su conjunto. En segunda instancia y ya como columna vertebral y razón de ser del área básica encontramos la línea de mando (Gerencia comercial, administrativa, financiera, y demás mandos en orden descendente). Por último encontramos la base operativa (el personal que estuvo directamente vinculado con todos los servicios hacia la base social)
Las Área de soporte interno y Área de soporte externo fueron claves para garantizar el sostenimiento de los crecimientos y desarrollos organizacionales. Igualmente proporcionaron lo técnico/tecnológico como aporte a todos los procesos internos que estas organizaciones requirieron. La tecnoestructura compuesta por todos los departamentos ejercieron control absoluto en el área de soporte interno. Los staff de apoyo (Seguridad Bancaria; Asesorías en inversiones; Asesorías jurídico/legal, etc.) fueron importantes igualmente para área de soporte externo y como fuentes de poder e influencia.
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