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Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC
Álvaro Sánchez Cabrera
2.2 El problema de la centralización del poder con dosis fuertes de descentralización de autoridad.
El problema de la centralización y descentralización del poder y autoridad en las organizaciones de nuestra muestra fue un asunto muy discutido en sus cúspides estratégicas. Por el carácter social, democrático y filantrópico como han sido teóricamente concebidas estas organizaciones, se deduce que los niveles de descentralización en sus estructuras de poder debieron a aumentar, cosa que realmente en la realidad colombiana no sucedió. No obstante hubo una tendencia en la concepción de la gestión organizacional (especialmente en la gestión económica y posteriormente en la gestión de la administración) en algunas organizaciones cooperativas, de manejar una filosofía orientada hacía una descentralización del poder.
La centralización y descentralización como conceptos en las relaciones de poder de las OFCC fueron abordados en el proceso de transformaciones de las estructuraciones organizacionales. La centralización de la autoridad en la línea de mando fue muy común en el lapso de tiempo que se configuró la burocracia maquinista. De hecho la cúspide estratégica en este periodo de tiempo era receptora y centralizadora del poder y autoridad como lo especificábamos en los inicios del capitulo 3. El gerente (en algunos casos el consejo de administración) abordaba con poder de decisión absoluto los procesos de servicios de estas organizaciones. “Darío Benítez no prestaba dinero a las cooperativas si no eran auditadas por COOPCENTRAL, si no recibían asesoría y tampoco hacía préstamos a las personas no socias. Su lema primordial a este respecto consistió más en acelerar los préstamos a quienes se lo pedían (...) e incluso se arriesgaba en ocasiones en exceso pero sin que haya sufrido mayores perdidas. Presta a la gente que consideraba era honrada y trabajadora confiando muchas veces en su intuición, y en lo que se dice de esas gentes. Él, aún como gerente, se ponía en la tarea personal de hacer cumplir con las obligaciones al socio que había solicitado el crédito y que amenazaba con fallar”. (COOPCENTRAL: Una cooperativa financiera en la provincia, 1996: 86)
La centralización de la autoridad en organizaciones cooperativas que empezaron su vida con estructuras simples, implicó conceder a sus directivos y/o fundadores considerables facultades para desarrollarlas como entes organizacionales. Éstas organizaciones tuvieron la experiencia particular de crear una clase de funcionarios inamovibles de la estructura organizacional. Ello particularmente cuando ocuparon cargos como la gerencia general. En otras palabras, estos funcionarios (para bien o para mal) se volvieron vitalicios en sus puestos jerárquicos y copartícipes de estructuraciones y diseños organizacionales específicos.
Ya en el periodo de la burocracia profesional y con mayor relevancia en el periodo de la estructura divisional, se empezó a garantizar una tendencia a la descentralización de la autoridad.
La lógica funcional y de especialización de la estructura organizacional en que se inscribieron todas las OFCC posibilitó de alguna manera ésta descentralización, que para ser más precisos llamaríamos decentralización de autoridad con niveles alto de centralización de poder. La aparición y engrandecimiento de las áreas de soporte interno (tecnoestructuras) y las áreas de soporte externo (staff de apoyos), significó necesariamente en materia de autoridad, el aumento de autonomía de estos otros organismos sin que ello significase la perdida del poder como tal de las áreas básicas de conducción de estas organizaciones (Gerencias). Hay que resaltar que la gran capacidad de liderazgo, habilidades e iniciativas de las cúspides estratégicas y de las líneas de mando coadyuvaron a mantener latente esta centralización de poder.
La descentralización de la autoridad en la estructura divisional trajo adicionalmente la consolidación de instancias organizativas donde el conocimiento técnico se convirtió en una herramienta clara de autoridad. En esta misma línea de acción las tecnoestructuras como los staff de apoyo participaron con sus saberes técnicos/tecnológicos en las “campañas expansionistas empresariales” de formación o adquisición de nuevas empresas. En estos casos la autoridad transcendió los marcos de las mismas OFCC, no obstante siendo coordinada en su gestión organizacional por la alta gerencia165. Similarmente en la mayoría de las OFCC la descentralización de la autoridad estuvo precedida por el carácter geográfico nacional enfocado a regionales/zonas. La distribución geográfica de las diferentes oficinas/agencias/sucursales a lo largo y ancho de nuestro país permitió aumentar la influencia o el poder de los gerentes/directores de regionales/zona que por la misma distribución geográfica de sus oficinas, se convirtieron en la referencia más cercana de autoridad y de resolución de conflictos en cada región.
La descentralización desde un enfoque funcional se manifestó con mayor incidencia en tres organizaciones de nuestra muestra, a saber: AVANCEMOS, COOPCENTRAL y COOMEVA. En estas tres organizaciones cooperativas sus cúspides estratégicas mantuvieron un manejo más satisfactorio (menos contradictorio con su carácter social) del poder emanado por la autoridad de sus cargos. Los mayores grados de autonomía en cuestiones de poder y autoridad delegados a la línea de mando como a la tecnoestructura y staff de apoyo, permitieron en la década de los años 90s la formación de mandos regionales (ejecutivos/cabeza de procesos) que sobresalieron por sus sentidos de pertenencia frente a su organización cooperativa, y por sus estilos de conducción. A su vez se garantizó el alineamiento con intereses donde en cierto sentido primaba lo general reduciendo por esta vía la intensidad de los conflictos.
La lógica funcional en términos de las relaciones de poder y autoridad en las OFCC se fundamentó en tres áreas: Área de soporte interno (Departamentos funcionales o Tecnoestructura), áreas básicas (gerencias o línea de mando), y áreas de soporte externo (Equipos de apoyo o Staff). Cada una de estas áreas manejaba sus niveles relativos de autoridad, y como tal fueron una fuente de poder y conflictos, con tendencias que se perfilaron en su estructura organizacional hacía una descentralización. Figura 17.
Las áreas de soporte interno de las OFCC estuvieron marcadas en una tendencia a la formación de departamentos como característica típica (Departamento de Personal, de sistemas, de organización y métodos, etc., etc.). Esto se generalizó a todas las estructuras organizacionales llegando a una departamentalización por funciones especializadas. (ver organigrama por departamentos o áreas funcionales, capitulo 3 Figura 8. Desde esta concepción, los departamentos fueron organismos sobre las cuales un director/jefe mantuvo niveles de autoridad e influencia en actividades específicas con criterios de semejanza de funciones, y donde sobresalían las habilidades tecnico/tecnológicas de las personas que laboraban a su interior.
El crecimiento de las áreas básicas se da mediante un desdoblamiento de la autoridad en la línea de mando. Aquí es más fácil visualizar las relaciones de poder ya que cada nivel de dirección en la medida que asciende en la línea jerárquica muestra su grado de autoridad. Es también a lo largo del eje vertical que se encuentran legitimadas o institucionalizadas las diferentes instancias organizativas en cuestiones de poder.
La autoridad legitimada en la línea de mando concede el derecho institucionalizado a orientar y dirigir los subordinados para el desempeño del logro de los fines y objetivos de la organización. Las relaciones de autoridad vertical estuvieron formalizadas en las OFCC a partir de la posición determinada que se ocupa en relación con otras instancias.
Las áreas de soporte externo involucraron órganos de apoyo y consultorías que prestaron servicios fundamentalmente de asesorías. Su ubicación en el organigrama las encontramos en todos los casos dependiendo o coordinadas directamente por las gerencias generales. Los consejos de administración en algunos casos contrataron servicios staff, pero esto fue mas coyuntural o temporal que permanente. La autoridad que emana esta área es una autoridad funcional de asesoría, planeación, consultoría, y muchas veces de control167, con recomendaciones precisas en torno de problemas concretos. Es pues una autoridad relativa y en cierto sentido parcial que se hace a través de una relación funcional y de consultoría. En este sentido su autoridad es ejercida sobre ideas o planes y no sobre personas, lo que no implica que no se haya tenido ciertas influencia en la transformación de la estructura organizacional o en la gestión organizacional como tal.
Tanto el área de soporte interno como el área de soporte externo se encuentran en la dimensión de las relaciones de poder horizontal. En estas dos áreas y en las áreas básicas coexistieron intereses y conflictos que de una u otra manera afectaron la dinámica organizacional de las OFCC. Igualmente se erigieron como fuentes de poder y conflictos.
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