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Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC
Álvaro Sánchez Cabrera
2. RELACIONES DE PODER Y LAS DIFERENTES ESTRUCTURACIONES ORGANIZACIONALES.
Antes de empezar a trabajar sobre las configuraciones estructurales (Burocracia maquinista, burocracia profesional, y la estructura divisional) es menester hace algunas precisiones con base en las relaciones de poder y su complementariedad con lo expuesto ampliamente en los inicios del capitulo 3 en especial el punto 1.2 “Sobre las estructuraciones organizacionales” paginas 110 hasta la 116. Esto nos ayudará a tener una visión más amplia para abordar mejor el tema. Para esto utilizaremos el cuadro 4 donde precisaremos las más destacadas características.
La información que emana del cuadro 4 lleva a plantear las siguientes afirmaciones. Por un lado la consolidación de la gerencia general como poder y autoridad fue un hecho en las OFCC. Por otro lado, en los Staff como áreas de soporte interno (tecnoestructuras) y externos (staff de apoyo) recayó fundamentalmente la transformación de la estructura organizacional.
2.1 La burocracia como tendencia perenne y la despersonificación de las relaciones.
El concepto de burocracia lo hemos venido utilizando en esta investigación para identificar las diferentes estructuraciones organizacionales en las OFCC. Todas estas en sus procesos de formación fueron ganando característica que de alguna manera comprometieron la autoridad jerarquizada; la concentración de poder; la influencia cada vez más marcada de la tecnocracia cooperativa como concepción organizacional; y de las tendencias a la formalización de los procesos decisorios. En los capítulos anteriores igualmente se conceptualizó sobre la burocracia y su relación con la estructura organizacional, per se de otros elementos que se orientaron a clarificar éste concepto: las normas de formalización de procedimientos que definieron y regularon las actividades administrativas; las estructuras piramidales y sus diferentes relaciones de autoridad y enfoques funcionales; la ubicación de concentración de los diferentes centros de poder.
La tendencia constante que se mantuvo en las tres estructuraciones organizacionales (Burocracia maquinista, burocracia profesional, y la estructura divisional) fue precisamente el enfoque burocrático de organización y con esto un estilo característico del manejo del poder. Ello se manifestó en la profundización de los elementos que mencionábamos en el párrafo anterior y que se mantuvieron pese a las diferentes circunstancias del entorno, y en la creación de una “corriente cooperativista” que fue adaptando la misión institucional (fines y objetivos organizacionales, y los propósitos cooperativos) a sectores específicos y minoritarios de la base social. Sobre el particular, daremos la discusión en el capitulo siguiente.
Lo anterior evoca las palabras de Jorge R. Etkin (Op., Cit: 260-267)., cuando argumenta que la burocracia dispone de mecanismos para atenuar y resistir a las perturbaciones ambientales, por ejemplo frente a las innovaciones tecnológicas o los cambios de los entornos financieros, y mantener el control sobre sus espacios de poder. Esta lógica organizacional acepta cualquier cambio con tal que de fondo todo siga igual, tratando que la organización (que determina que el sistema sea tal cual es y no de otra manera) quede intacta. En otros vocablos es mantener constante la supervivencia de las relaciones existentes. Como se ve, no se trata de una reproducción o recreación para seguir prestando servicios. El objetivo es el de producirse a sí misma. La burocracia tiene que ver con la autonomía, pero no del sistema, sino de los propios sectores que están al frente de la gestión organizacional.
En el mantenimiento de los lineamientos burocráticos de organización, sin duda coadyuvó las diferentes leyes y normas estatales que regulaban la actividad organizativa cooperativa colombiana. “Existe un desarrollo legal y normativo que se ha traducido en la existencia de leyes, normas y artículos en una proporción mayor en comparación con la conceptualización de la cooperativa como organización y empresa (...) Este desnivel ha creado las condiciones para que el desarrollo legal y normativo se convierta en un obstáculo y en una amenaza que toda organización solidaria debe enfrentar. El desarrollo normativo y legal conduce a una concepción organizacional más jerarquizada y llena de reglamentos y normas. La mayor jeraquización se traduce en un deseo centralizador y en un manejo más vertical del poder.” (DAVILA Ricardo, 2002:50)
La burocracia con el pasar de los años enfatizó en las OFCC la jerarquía de la autoridad, así como la impersonalidad en las relaciones entre los funcionarios. La jerarquía de la autoridad sufrió cambios protuberantes que profundizaron su orientación burocrática, en especial en el proceso de configuración de la burocracia maquinista hasta su transformación en estructura de burocracia profesional. Se creó un sistema que fue mostrando en la vida organizacional y a los ojos de la misma base social, quienes eran realmente los que empezaban a compartir niveles relativos de poder. Recordemos que los procesos de crecimiento y desarrollo de las OFCC en la primera configuración llevaron a la cúspide estratégica a ampliar las diferencias verticales en el organigrama con la base operativa. Aparece lo anterior en la medida que van aumentando paulatinamente los niveles de dirección por el ingreso de nuevas personas en la línea de mando. Ya en la burocracia profesional las relaciones de poder se ven atravesadas por las influencias de los tecnócratas cooperativos que se incrustan en las dos nuevas instancias estructurales de poder, cual son la tecnoestructura y los staff de apoyo.
Este sistema contenía a su vez formas que distinguían los status para demostrar la posición jerárquica de los funcionarios. A manera de ejemplo podemos ver como las pequeñas y modestas oficinas de los gerentes generales fueron trasladadas a los mejores sitios y ubicadas en el piso más alto del edificio que se ocupaba. Asimismo fueron convertidas en verdaderos palacios donde no había reparo en los gastos. Lo importante era mostrar a los ojos de cualquier persona que en ese sitio trabajaba alguien de “peso”, en términos de poder y autoridad. Guardando las proporciones sucedió lo mismo con los puestos de trabajo de las gerencias funcionales y en muchos de los casos con los directores de los departamentos.
El carácter impersonal de las relaciones entre los funcionarios fue directamente proporcional a la complejidad de la estructura organizacional. La burocracia maquinista sin duda fue la que experimentó en sus inicios relaciones de camaradería en el clima organizacional y en sus relaciones de poder. La razón obedeció a los móviles filantrópicos que caracterizaron los orígenes de éstas organizaciones cooperativas, y a su relativo número de funcionarios que tenían principalmente en la década de los 80s. En la medida que va apareciendo la burocracia profesional y se dan los lineamientos de la estructuración divisional, el carácter personal se enfatiza en los cargos y no en las personas que los ocupan. Los crecimientos acelerados y en la mayoría de los casos desplanificados, obligaron a incorporar individuos que en muchos casos no se identificaban con las políticas de desarrollo organizacional ni con los principios y valores que estas organizaciones pregonaban. “A la financiera AVANCEMOS llegan personas que vienen de practicas diferentes, de medios distintos, con formas de pensar individualistas (...) de pronto con filosofías diferentes (t.e.16)162. De allí surgió un complemento que sumado a la formalización de la organización, creó el ambiente propicio para la despersonificación gradual de las relaciones de estos empleados. Y como diría Chiavenato, “los funcionarios conocen sus colegas, no por sus nombres personales, sino por títulos de los cargos que ocupan” (CHIAVENATO Idalberto, 1994: 324)
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