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Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC
Álvaro Sánchez Cabrera
1.1 Los estilos de poder y las ambivalencias de funciones.
En el caso concreto de las OFCC, los conflictos por el poder que han transcendido a la formación de concepciones organizacionales vistas en los capítulos anteriores, se presentaron con mayor frecuencia en la conducción política-estratégica (cúspide estratégica). Estos tuvieron origen en dos razones:
1. Diferentes enfoques de construcción de estas organizaciones que implicó la homogeneización de un estilo de poder que se impone, de la cual se desprendieron todas las estructuraciones organizacionales y diseños organizacionales.
En los inicios de los 80s en la cúspide estratégica no existían discusiones de fondo que estuvieran articuladas a posiciones de poder claramente definidas. Sí existieron discusiones que generaron muchos conflictos entre diferentes grupos que querían controlar la marcha de estas organizaciones. Igual como se dio posteriormente, y guardando las proporciones, en las áreas funcionales especialmente las financieras. Esto fue normal por la tendencia a estandarizar la conducción estratégica. Sobre ello hablaremos más adelante.
Pero a lo que queremos referirnos y ya desde lo político-estratégico, es a los diferentes enfoques de construcción y sus incidencias en términos de relaciones de poder, en las transformaciones de la estructura organizacional. Sin duda podemos hablar de dos estilos: Un estilo “conservador”, y otro un poco más avasallado o de riesgo. Estos dos estilos siempre hicieron alusión al cumplimiento de los fines y objetivos organizacionales y propósitos cooperativos de sus respectivas organizaciones. El carácter cerrado y de estructura patrimonial que en algún momento tuvieron las OFCC facilitó el posicionamiento en la década de los 80s del primer estilo de conducción. El carácter abierto y de estructura de pasivos favoreció la consolidación y liderazgo en los 90s del segundo estilo.
Las características del estilo conservador en las OFCC, estuvieron mediatizadas por el pragmatismo propio del activismo cooperativista, y por la defensa a ultranza del vinculo cooperativo y todo lo que se deriva de esto. Por lo general los que estuvieron al frente de esta posición eran el circulo de asociados más cercano a la fundación de la organización. Los estilos de poder y autoridad estaban referenciados en modelos burocráticos de dirección. “Los fundadores o presidentes permanentes de cooperativas, por su misma concepción de hacer las cosas, tienden a concentrar en sí mismo el manejo de la entidad, manteniendo en su fuero interno sus directrices y prácticas, con lo cual supedita a sus propias habilidades y disponibilidades de tiempo las capacidades organizativas de la cooperativa. (...) Este patrón puede bloquear el progreso de la cooperativa” (SUDARSKY John, 1988: 209)
El estilo más enfocado en el riesgo, igualmente en nada se diferenció frente a las concepciones de poder y autoridad, aunque recogió en algunas organizaciones de nuestra muestra ensayos sobre gerencias colegiadas, gestión participativa, o conducción colectiva. La consolidación de este estilo como referente de poder e incidencia en la construcción de la estructura organizacional fue un hecho. En ello coadyuvó las influencias de agentes externos principalmente de los promotores de UCONAL, y posteriormente las diferentes leyes estatales (en particular las que hacen referencia a la especialización financiera). El gerente general de COOPERAMOS hace alusión a esto. “Si mal no se recuerda, desde la década de los ochenta comenzaron a crearse y estructurarse submodelos financieros cooperativos a imagen y semejanza de sus promotores particulares y no como consecuencia de la evaluación de necesidades de sus beneficiarios y de consensos de la militancia cooperativa” (BEJARANO A., ALBERTO, 2003: 30)
La perdida de influencia con el transcurrir de los años del estilo conservador por uno avasallado y de riesgo, generó perdida de poder y autoridad del primero frente a sus bases sociales. Nunca fue posible recuperarla nuevamente. En pocos casos donde se intentó hacer, generó situaciones de duros conflictos que colocaron en peligro la vida misma de la organización.
Como tendencia, el estilo conservador tenía una cercanía a garantizar la consecución de los objetivos y fines estratégicos. El estilo enfocado en el riesgo había una tendencia al crecimiento organizacional. El siguiente comentario nos puede dar una idea de lo que se quiere plantear. “En el cooperativismo hay dos grupos de dirigentes (...) De una parte los que podrían considerarse ortodoxos, que se remontan a las épocas en que el cooperativismo colombiano se encontraba en las primeras etapas de desarrollo. Sus dirigentes tienen un compromiso más claro con los principios, con la ausencia de ánimo de lucro, con la solidaridad etc. (...) El otro grupo, los otros dirigentes están más preocupados por la eficiencia, por la rentabilidad, por la productividad, y dicho de alguna manera gráfica, tienden a poner los principios cooperativos entre paréntesis. A estas discordias no siempre cordiales, se agrega las interferencias de intereses varios como los políticos, los económicos, y los que surgen de un inmoderado ánimo de figuración” (Capitalismo y Solidaridad: una experiencia empresarial cooperativa, OGLIASTRI y CAMACHO, Op. Cit: 214)
2. la ambivalencia en las funciones tanto de los consejos de administración como de las gerencias generales que de alguna manera fueron imponiendo sus criterios para los posteriores crecimientos y desarrollos organizacionales. Esto lo podemos mirar en dos sentidos. Cuando los consejos se apropiaron de las funciones de la gerencia general, y cuando las gerencias generales asumieron el rol de consejo directivo.
En el primer caso, fue palpable en los primeros años de la década de los 80s y se facilitó cuando las OFCC fueron pequeñas. No hay por lo tanto una formalización de todos los procesos y de los cargos de conducción. “Todos hacen de todo”, aunque la autoridad legal es reconocida en cabeza de los consejos de administración. Los gerentes nombrados venían de la misma base social y con experiencia más en lo político organizativo que técnico empresarial. Muchos de ellos dedicaban medio tiempo a esta labor de conducción. La figura de gerente como autoridad era prácticamente amorfa. Los consejeros por su número relativamente grande, se diferenciaban y “siempre había alguien disponible que hacía las cosas”. La mayoría ocupaban otros cargos relacionados con movimientos sociales (sindicatos, laicos/religiosos, movimientos cívicos/populares), lo que les daba de por sí un cierto perfil de autoridad. El poder real y la autoridad caía en cabeza del consejo directivo.
En el segundo caso, se evidencia con los procesos de crecimiento y transformaciones de la estructura organizacional. Es cuando la estructura formal se empieza a definir a partir de las relaciones entre instancias organizativas, distribución fija y racional de funciones, y las actividades especializadas con responsabilidades claramente definidas con arreglos a fines (funcionales). Las gerencias generales van asumiendo ya un papel más protagónico. En muy pocos casos este crecimiento llevó a cambio de gerente por uno más especializados en la gestión de la administración (p. e., COOPCENTRAL, JF KENNEDY). En otros casos las gerencias generales se erigieron de los antiguos funcionarios (AVANCEMOS), en otros de antiguos funcionarios de UCONAL (COOPERAMOS, COOPSIBATÉ), y en otros provenían de los órganos de conducción de las mismas cooperativas (SOLIDARIOS, CONFIAR, COOPROPAL, CUPOCREDITO). En todos los casos naturalmente eran personas de confianza del grupo social que tenía el poder en la organización.
En el transcurso de tiempo éstas personas de confianza empezaron a resolver todos los problemas de sus respectivas organizaciones. Fueron asumiendo responsabilidades muchas de ellas de los consejos de administración. Con los crecimientos organizacionales igualmente aparecen nuevos actores en los órganos de conducción (algunos sin conocimientos claros sobre cooperativismo), lo que permitió afianzar la figura del gerente. Los consejeros empiezan a perder su poder frente a los gerentes generales, quienes con la autoridad emanada de la estructura formal, abarcaron niveles significativos de concentración de poder. Desde esta lógica de poder, estos gerentes no suelen reportar todos sus actos, generándose una estructura que detenta el poder real. Se desnaturaliza, así, los roles de autoridad que corresponden a unos y otros. La cita siguiente explica con claridad este tema. “El buen resultado de la conducción cooperativa por medio de un equipo depende de ciertos factores, entre los cuales el principal es la confianza mutua entre directores elegidos (consejo de administración) y la gerencia (general), cuando ninguno de los dos grupos pretende traspasar la autoridad del otro, cuando la gerencia general reconoce a los miembros del consejo de administración como representantes y voceros de los asociados, cuando los directores (consejeros) respetan las decisiones empresariales que diariamente debe tomar la gerencia. En la situación ideal, ni los directores (consejeros) tratan de asumir funciones gerenciales ni los gerentes tratan de señalar las orientaciones o políticas generales (...). Existe, entonces, equilibrio y división de responsabilidades entre los dos organismos: La gerencia que garantiza el adecuado funcionamiento empresarial de la entidad, en tanto que los directores (consejeros), en su carácter de personeros de los asociados, velan porque actúe como cooperativa autentica.” (URIBE Garzón, Carlos, 1993:224). Los paréntesis de aclaración son míos.
Para mantener el poder monolítico en la cúspide estratégica, tanto el consejo como las gerencias generales se favorecían de una manera indirecta de la poca participación de los asociados en los asuntos internos de las OFCC. Ya a finales de los 80s y en toda la década de los 90s primó la tendencia que son los gerentes generales los que realmente eran la base del poder, independiente de las personas o grupos sociales que estuvieran representadas en el consejo de administración. En este sentido encontramos algunas excepciones como COOPCENTRAL153. En algunos casos eran los gerentes generales los que proponían a los consejeros que serían elegidos en las asambleas respectivas que por lo general se celebraban con un número mínimo de asociados previsto por la legislación y los estatutos.
Resuelto los estilos de poder y las ambivalencias de funciones en la estructura organizacional de las OFCC, las relaciones de poder y de autoridad como tal se fueron legitimando principalmente por los cargos que se ocupaban dentro de la organización (Cúspide estratégica y línea de mando en primera instancia, tecnoestructuras y staff de apoyo en segunda instancia). Un grado mayor de legitimidad del poder se pudo haber alcanzado en la medida que las respectivas bases sociales hubieran tenido una mayor participación en la toma de decisiones. En este orden de ideas es valedero el siguiente comentario: “El grado superior de legitimidad de la autoridad se establece en la autogestión, consistente en que la gestión (organizacional) es efectuada de manera directa por el conjunto de sujetos interesados en su realización ...(RAZETO Luís, 1995:89). El paréntesis es mío.
Los párrafos anteriores nos dan elementos para afirmar como el poder formal que derivó de la estructura organizacional hacía los consejos de administración empezó a ser “usurpado” por los gerentes generales o en algunos pocos casos otros funcionarios de la organización cooperativa. Ellos fueron quienes lograron ganar tanta ascendencia e influencia en la estructura organizacional, con beneplácito, por su actitud pasiva y de poca participación frente al ejercicio del poder, hasta de la mismas bases sociales. “En tales circunstancias, los consejos de administración se convierten en unos meros firmones de las decisiones que ha tomado ya el otro grupo (se refiere a la gerencia general y sus equipos). La consecuencia de tal estado de cosas es el desmoronamiento de las estructuras de control que son parte esencial de la democracia cooperativa.” (LAIDLAW A., F,1987: 90-91). El paréntesis de aclaración es mío.
Una cosa si hay que reconocer ya en términos de la gestión organizacional (1980-2000) y sus influencias en la construcción de las estructuras organizacionales en las OFCC. Y es que en una primera fase fueron los consejos de administración quienes mantuvieron iniciativas y voz de mando. Luego esa influencia fue asumida por los gerentes generales. Y por último los tecnócratas cooperativos asumieron finalmente desde sus órganos funcionales las riendas que moldearon estas estructuras organizacionales. Es de resaltar que muchos de estos gerentes generales para seguir sosteniendo sus niveles de poder y autoridad terminaron fusionándose con la mentalidad de los tecnócratas cooperativos. El siguiente ejemplo expresado por el gerente general de la Cooperativa Financiera DONMATIAS, señala uno de estos aspectos. “Las cooperativas siguen siendo muy influenciadas o dirigidas por sus gerentes generales. Son los gerentes con su leal saber y entender los que arman y configuran estas empresas. Eso tiene una razón de fondo. Al gerente es la única persona de los cuadros directivos que le están pagando para que le dedique el 100% de su tiempo, y piensa en ella las 24 horas. (...) los otros, los consejeros son personas de muy buena voluntad, algunos de excelente preparación pero muy cortos de tiempo, ya que están ocupados en el ejercicio de sus actividades profesionales. (...) Pero si un gerente se limita a esperar a que las iniciativas partan de los consejos de administración, la cooperativa se estanca. Porque ellos no tienen tiempo de estructurar proyectos, ni propuestas (...) y esto puede ser una desvirtuación de concepto de autogestión, pero desafortunadamente no hay disponibilidad de tiempo y muchas veces ni compromiso para colocarse al frente de las iniciativas.(...) Puede haber algunas excepciones pero serían muy pocas en el contexto colombiano. (t.e.50) .
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