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Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC
Álvaro Sánchez Cabrera
3.3.3 La estructura del modelo de pasivos y las transformaciones de las áreas financieras y comerciales.
La profundización en el modelo de estructuras de pasivos llevó implícito después de los 90s que los diseños funcionales empezaran a delimitar en la línea de mando las funciones de las áreas comerciales y financieras. Con el diseño mixto la tendencia además de mantenerse se especializó. Hay tres elementos a resaltar como tendencia desde esta óptica.
El primero: En lo referente al área comercial, ésta simultáneamente empezó su carrera de especialización muy de la mano de los avances del área financiera. De hecho el soporte de crecimiento organizacional en las OFCC estuvo referido a los adelantos de las gerencias comerciales149.
El segundo: Con el ofrecimiento de servicios a sus nuevos asociados significó el crear y diseñar varios servicios (productos) financieros que trataban de estar de acuerdo con las necesidades de estos asociados. Pero con la heterogeneidad que se fue dando, se optó por tener productos financieros más comunes o estándares150. De toda maneras esto generó inicialmente en el diseño funcional (se perfeccionó el diseño mixto) la iniciación de los departamentos de mercadeo y/o desarrollos de productos. Estos analistas de mercado (asesores de mercadeo o analistas comerciales) con metodología de investigación apropiadas elaboraban los estudios pertinentes para la creación y desarrollo de sus productos.
El complemento a estos departamentos de mercadeo fueron los especialistas en publicidad. Esta área especializada dependió en muchos organigramas de las OFCC del departamento de mercadeo, aunque en otras era un departamento autónomo. La combinación de los aportes de la mercadotecnia y de la creatividad inherente a los de publicidad crearon productos financieros ofreciéndolos al publico en general para atraer nuevos asociados.
El tercero: Está lo referente al área financiera. Esta tuvo transformaciones en los diferentes diseños que hicieron más exigente la labor de la gestión financiera. En los niveles de autoridad (diferenciación vertical) las gerencias financieras se mantuvieron en los años 90s de 2 a 3 niveles de dirección. La diferenciación horizontal en un mismo nivel de autoridad (especialización) estuvo entre 4 a 5 niveles promedio que dependían de la gerencia financiera: Tesorería, Planeación y presupuesto, Crédito y Cartera, Inversiones, y en algunos casos el departamento de contabilidad dependía del gerente financiero.
Por su misma estructura externa atomizada/competiva, y a pesar de ofrecer servicios (productos financieros) muy comunes en las OFCC, no hubo esfuerzos en la gestión financiera para unificar criterios frente al manejo del recurso financiero en relación con las tasas de captación y colocación, y frente a los mismos intermediarios financieros tradicionales. Esto fue un elemento que posteriormente no les permitió sortear en mejores condiciones la situación de crisis financiera del 98.
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